Seminario de integración y aplicación

Prologo

La administración es una ciencia que se practica en todo tipo de organizaciones. Las distintas formas de implementación invitan a estudiar bajo cuales criterios se desarrolla el proceso administrativo en el universo de empresas. Tener una perspectiva de cómo se manifiesta esta ciencia en una empresa P YME de la industria maderera es uno de los principales objetivos del presente estudio. Para cumplir con tal fin, realizare un análisis crítico, a partir del relevamiento de los aspectos estructurales externos e internos de la organización "Diseño Joven" fundada por el señor Ricardo a quien agradezco enormemente el haberme abierto las puertas de su empresa y brindarse con total predisposición para la elaboración del trabajo. En una segunda instancia, una vez finalizado el relevamiento realizare un diagnostic o organizacional de la empresa en su conjunto para así poder finalizar brindando un asesoramiento sobre los cursos de acción a seguir para corregir las falencias identificadas y así contribuir de esta forma a la viabilidad de la organización

Reseña Organizacional

Para realizar el trabajo elegí una empresa dedicada a la fabricación de muebles para bebes y juveniles, su nombre es Diseño joven y opera bajo la razón social de Responsable Inscripto. La empresa posee 22 años de antigüedad y opera solamente en el mercado nacional, pudiendo dividir al mismo en mayorista (locales de otras firmas) y minorista (consumidores finales).

Los productos que ofrece se podrían dividir en 2 líneas, bebes y juveniles. La primera de ellas está compuesta fundamentalmente por cunas funcionales, charriots, cómodas y roperos, ajustándose los mismos a los requerimientos de los primeros años. En cuanto a la línea juvenil, abarcaría el mobiliario necesario para los chicos/as de 6 años en adelante, como pueden ser además de las camas (rinconeras, superpuestas, nidos, etc.), escritorios, roperos, chifonieres.

Adentrándonos en su historia, fue fundada en el año 1989 por su dueño Ricardo ubicándola en el partido de 3 de febrero, más precisamente en la localidad de Caseros. Al principio comenzó produciendo escritorios de estilo y petit muebles y durante la década de los noventa fue creciendo fundamentalmente en el interior a través de la venta por medio de corredores. El personal oscilaba entre 8 y 10 trabajadores pero solamente para la p arte de producción ya que del resto se ocupaba solo el dueño, salvo un breve periodo entre los años 1995 -1996 que su mujer colabora en la administración. Para el año 2000 Ricardo logra abrir un local en la zona de Castelar con los artículos que la misma producía y s e incorpora líneas de muebles para bebes y juveniles los cuales eran comprados a otros fabricantes. En el 2001 se abre otro local en Capital Federal pero a diferencia del anterior, este estaba dedicado exclusivamente a la venta de muebles para b ebes y juveniles, que como mencionamos anteriormente no producían. Para finales de este mismo año comienzan a surgir grandes problemas de cobro fundamentalmente en el interior y como consecuencia de esto hacia fines del 2002 la empresa estaba casi quebrada, habiendo cerrado el local que se encontraba en Castelar. Debido al poco trabajo que había en las líneas de muebles de estilo, se comienza a producir cunas funcionales y camas para bebes y juveniles, no solo para abastecer el local de Capital Federal sino también para clientes mayoristas, en estos tiempos, el plantel de la fábrica era de aprox. 5 personas.

A partir del 2003 favorecidos por la situación económica que comenzaba a atravesar el país, la empresa se comienza a recuperar apoyados fundamentalment e en las líneas más jóvenes, se incorpora para este año a la administración de la fabrica su hijo Joaquín. Para el 2005 se había dejado de producir los muebles de estilo y debido a la gran cantidad de ventas el dueño se decide a abrir otra fábrica en sociedad con el que había sido encargado durante la década del noventa. Esta persona se había ido en el 2002 para abrir su propia empresa pero para fines del 2004 se encontraba totalmente quebrado, se consulto a los empleados acerca de su reincorporación, pero ante una negativa de los mismos fue que el dueño tomo la decisión anteriormente mencionada. Esta sociedad nunca funciono y a comienzos del 2008 fue disuelta.

El comienzo del 2008 encontró nuevamente a la empresa recuperándose de una mala inversión, la cual fue superada mayormente hacia mitad del año y es para esta época que su hijo Joaquín comienza con la comercialización a través de Internet para llegar en forma directa al consumidor final. La decisión fue exitosa, ya que no solo le permitió a la empresa obtener un mayor margen de ganancia como consecuencia de la venta sin intermediarios, sino que además le permitió fortalecerse frente a sus clientes mayoristas en la negociación de precios ya que a diferencia del pasado, el 60% de la producción está destinada al propio abastecimiento de sus ventas. En la actualidad la Respecto al futuro, según nos comento Ricardo, los esfuerzos estarán orientados a la llegada directa al consumidor final, principalmente mediante el fortalecimiento de la posición en Interne t y se estudia a su vez, la posibilidad de abrir un nuevo local en Capital Federal.

Características de la actividad

Descripción de la estrategia: no se me menciona una estrategia definida, pero desde mi punto de vista, en la actualidad la misma está aboc ada a consolidar sus productos y afianzarse como marca para en la venta minorista mediante premisas como la calidad e innovación.

Características del mercado: Este segmento se caracteriza por una morfología empresarial principalmente integrada por una escasa cantidad de firmas más o

menos grandes y una gran cantidad de Pymes de heterogéneas capacidades. Estas últimas, en su gran mayoría se encuentran realizando tareas tercerizadas derivadas de las decisiones económicas que imponen las grandes firmas o el sector comercializador. En cuanto a su localización, la mayor concentración de empresas se encuentra en las provincias de Buenos Aires, Misiones, Entre Ríos, Córdoba, Santa Fe, Corrientes y Mendoza

Características de los clientes: Los clientes como mencionam os al principio se dividen en mayoristas (grandes y pequeños) y minoristas, que son los

consumidores finales. Se compite en: Precio, Calidad, Tiempos de entrega y

Modelos.

Características de los proveedores: la cantidad de proveedores ronda los 50, siendo los rubros más importantes las madereras, los distribuidores de herrajes y correderas y los que proveen insumos para las maquinas. En algunos rubros como por ejemplo las madereras se trabaja con varios ya que no siempre todos tienen disponibilidad mientras que en otros es muy raro que se trabaje con dos a vez, ya que normalmente se negocian precios por volúmenes de compra o periodicidad en el abastecimiento (insumos maquinarias).

Estructura externa- Organigrama

Estructura externa – Mecanismos de coordinación

Para lograr la coordinación entre las tareas divididas por la organización del trabajo, existen formas de comunicación entre las personas que conforman la organización, que permiten a la institución mantenerse unida. En el análisis llevado a cabo sobre la misma encontramos los siguientes mecanismos de coordinación:

Ajuste Mutuo: logrando la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal, no siendo determinante el papel eventual de un supervisor, este mecanismo es utilizado en el núcleo operativo entre los empleados maquinistas, armadores y de acabado. Los mismos al mantener una jerarquía similar pueden establecer este mecanismo de coordinación sin romper con los sistemas de sup ervisión y subordinación establecidos. Así durante en el transcurso del proceso productivo:

se genera un proceso de control entre ellos que de existir fallas o anormalidades, las mismas son solucionadas sin nec esidad de recurrir al encargado.

Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Este mecanismo se encuentra representado por el encargado de la fábrica, el señor Julio, quien es el responsable del proceso productivo de la organización. Para esto, al comienzo de la semana se reúne junto con el dueño para coordinar los distintos artículos a producir, luego confecciona las dist intas órdenes de producción para el sector de maquinistas y así da comienzo al ciclo.

Normalización o estandarización de los procesos de trabajo: La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. Así a través de este mecanismo, en los sectores productivos de Armado y Maquinas, para cada tarea se establecen parámetros programando la secuencia de pasos que conlleva la realización de la misma. Donde más se puede observar es en el sector de armado, ya que el ensamble de piezas debe seguir como mencione antes una secuencia específica para la correcta elaboración del producto y tendiente además a evitar fallas o incidentes.

Normalización de los productos: Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar "qué" debe hacerse. Al trabajar con modelos estandarizados, si bien no se produce en una gran cantidad ya que los lotes por lo que se nos informo son de entre 8 y

12 unidades (terminadas) los empleados de maquinas poseen detalladamente las medias

especificas de cada pieza, aclaro en este punto que cuando hablo de unidades me refiero a productos terminados, los cuales por ejemplo una cama incluye 14 travesaños, por lo que si se produce un lote de 10 artículos estamos hablando de 140 piezas iguales. En el sector de maquinas no queda absolutamente nada librado al azar, cada pieza debe cumplir rigurosamente con las especificaciones para poder pasar al sector de armado.

Normalización de las habilidades: La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. En este punto lo más relevante es determinar el perfil de cada empleado, es decir "quién" es el más apto para desarrollar una tarea. Así encontramos que los maquinistas son personas más proactivas mientras que una persona que se ubica para armar posee una personalidad más detallista preocupada por los pequeños detalles, esta tarea de ubicar a las personas en sus puestos es llevada a cabo por el encargado de la fabrica (Julio).

Normalización de las reglas: Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan,

generalmente a nivel de toda la organización para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas. Si bien no es una empresa joven, este mecanismo no se encuentra desarrollado dentro la organización, al contrario, se caracteriza por su ambiente dinámico y simple.

Estructura externa – Parámetros de diseño

En el diseño de toda organización, se deben tener en cuenta una serie de parámetros relacionados con la división del trabajo y el logro de la coordinación, los mismos son 9 y se exponen a continuación:

Especialización del trabajo: horizontal si cada empleado tienen muchas o pocas

tareas, o verticalmente si la jerarquía tiene o no el control sobre las tareas. Salvo para los puestos de Julio (encargado), Ricardo (dueño) y Joaquín (a dministración y comercialización) donde prevalece una especialización horizontal debido a la gran cantidad de tareas desempeñadas en los puestos de maquinas y armado se da una especialización vertical

Formalización del comportamiento: es el grado de normalización de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas. La formalización del comportamiento es consecuencia más que nada de la edad de la organización y no de una política emanada desde la dirección. Cuando hablo de edad, me refiero a que se deriva del comportamiento emergente que surge debido a la antigüedad del personal.

Capacitación: son aquellos programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas. Debido a la mala calidad de la educación recibida durante el ciclo escolar, Ricardo ha optado por tomar personas sin conocimientos técnicos, capacitarlos mientras desempeñan tareas dentro de la organización y obviamente reciben su correspondiente remuneración. Este punto es importante porque en realidad la mayoría del plantel dentro de la empresa salvo el encargado Julio y dos empleados (Ariel y Mateo) se han formado bajo este sistema lo que deriva en un alto sentido de pertenencia y es un rasgo positivo destacado por los empleados.

Adoctrinamiento: programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización. Sucede al igual que con la formalización una baja influencia de este parámetro dentro de la empresa.

La agrupación de unidades o criterios de departamentalización : una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar dándose de esta forma una departamentalización Funcional ya que los trabajos se agrupan como su nombre lo indica según las funciones desempeñadas. Esto se puede ver claramente en los 3 sectores del proceso productivo de la empresa Maquinas, Armado y Acabado.

Tamaño de la unidad: corresponde al número de puestos y cuantas personas tiene bajo su control. Salvo en el sector de producción, donde se puede observar la unidad más grande de la organización en los demás departamentos (Comercialización, Finanzas y Administración) los mismos presentan un tamaño mínimo, así por ejemplo Finanzas queda reservado a Ricardo, fundamentalmente debido a la mínima delegación de tareas que se dan en la empresa.

Sistemas de planificación y control: se usan para normalizar los outputs. En el área de producción de la empresa no existe una política clara respecto a los controles, fundamentalmente se realizan una vez finalizado el producto o pieza (producto en proceso). El control interno de la organización recae fundamentalmente en la figura de Joaquín como consecuencia de la delegación recibida de su padre, igualmente este último es siempre mantenido informado por su hijo ya que es él quien posee la palabra final sobre el camino a tomar ante determinado hecho emergente.

Dispositivos de enlace: elaborados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades. No se observan este tipo de dispositivos dentro de la organización, en parte debido a la poca necesidad que se tiene como consecuencia del pequeño tamaño de la misma.

Descentralización o difusión del poder: La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si

bien se puede hablar de una cierta descentralización en la toma de decisiones en Joaquín para los temas referidos a Administración y Comercialización y en la figura del encargado para los aspectos productivos la decisión final como en toda empresa PYME familiar se encuentra fuertemente centralizada en la figura del dueño "fundador" Ricardo.

Estructura externa – Factores de contingencia

Existen ciertos factores situacionales que influyen sobre la elección de estos parámetros de diseño, que en definitiva conforman la estructura organizacional.

Edad y tamaño de la organización: como mencione en el apartado anterior, si bien

Diseño Joven no es una empresa recién establecida, ya que se encuentra en funcionamiento desde el año 1989, su formalización por la edad podríamos catalogarla como baja. Respecto al tamaño de la misma cabe hacer una distinción porque desde el punto de vista de recursos humanos principalmente en producción comparando con otros competidores no es un plantel chico pero esto se debe a que la compañía no posee tecnología de punta lo que le lleva obviamente a emplear más personal. Una ventaja respecto a la edad de la organización, como menciono Ricardo es la posición y el respeto ganado en el segmento de mercado que se desempeña.

Sistema técnico: Se relaciona con los implementos usados en el núcleo de operaciones para producir los bienes o servicios. Si bien la empresa no posee

tecnología de punta, la misma tampoco es obsoleta, sino que se encuentra en la media del mercado. A su vez una fortaleza que posee respecto a otros competidores es la baja burocratización de su proceso productivo, lo que le permite ante imprevistos poder responder con dinamismo. Fundamentalmente esto se observa ante pedidos imprevistos de clientes mayoristas que solicitan lotes de producción de determinados artículos que no son fabricados por Diseño Joven.

Según menciono Ricardo este punto es un factor de diferenciación en el segmento de la industria.

Entorno: como el total de la producción se vende al mercado interno, el clima político y económico del país poseen una fuerte incidencia en el desempeño de la

empresa. Otra característica es el dinamismo en referencia a las modas y diseños del mercado, estos son también factor es muy importantes que Ricardo utiliza como oportunidades debido a la capacidad de reacción que posee en la empresa y el Know How del sector derivado de la experiencia en el mismo. Hasta el 2011 la industria venía creciendo a un ritmo del 20% y se estimaban que en el sector de muebles de madera se desempeñan alrededor de 2.640 empresas, en su inmensa mayoría PYMES quienes emplean en forma directa a aproximadamente 20 mil trabajadores.

Poder: en este punto hacemos alusión al grado en que una organización se encuentra controlada desde afuera, es decir la influencia de los Stakeholders. Al no

funcionar como una estructura burocratizada, la politización en la misma no presenta inconvenientes. El principal poder de influencia se encuentra en la sociedad, es decir los clientes, quienes son los que definen en gran parte el rumbo y tendencias del mercado. Debido a que el rubro mayormente se compone de empresas pequeñas y el trabajo en negro es una característica del mismo, el poder de los sindicatos es considerablemente menor a otros rubros.

Análisis de la Estructura interna

Como bien define Etkin, la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo u lugar. Adentrándonos hacia el interior de la organización nos encontramos con esta estructura integral que subyace en el interior de la organización y que explica su comportamiento, lo determina y condiciona en una característica única, exclusiva y particular (Identidad).

Comenzaremos señalando la "estructura interna de objetivos y metas", en este

punto realizare una mención a la "dualidad discursiva" existente en la misma. El objetivo declarado hacia el contexto externo en la web institucion al es "fabricar muebles haciendo día a día, realidad, los sueños de nuestros clientes" pero en la práctica como es normal el rumbo impuesto por los directivos se aparta de esta declaración hacia el exterior y al adentrarnos en el contexto interno de la org anización el objetivo enunciado tendiente a la subsistencia de la empresa por Ricardo es "fabricar muebles maximizando la rentabilidad mediante procesos eficientes y eficaces".

La segunda estructura dentro de la organización es la "estructura interna de la

influencia", entendiendo por influir lograr que alguien accione de la manera que desea el que ejerce esa directiva. Para esto utilizaremos 3 conceptos: Autoridad, Poder y Liderazgo. Si bien como mencione en apartados anteriores, dentro de Diseño Joven existe una cierta delegación de autoridad por parte de Ricardo en su hijo Joaquín y el encargado Julio para el núcleo operativo, es decir el resto de los empleados la figura de líder se encuentra representada por Ricardo y es en el en quien ellos considera n concentrados estos 3 conceptos, diferenciando a su vez la autoridad de Julio y Joaquín como derivada de la posición mientras que a Ricardo lo ven como un líder carismático.

Continuando por esta senda nos encontramos con la "estructura interna de la

decisión" que relacionada con la anterior vuelvo a mencionar que si bien el encargado de la fabrica y Joaquín poseen una delegación de autoridad, toda decisión final sustancial en la empresa depende de Ricardo, en realidad observe que las decisiones delegadas corresponden a aquellos puntos que hacen a la auto organización y viabilidad del sistema.

El cuarto concepto a mencionar es la "estructura interna de la comunicación" que son los canales por los cuales circula la información partiendo de un emisor y llegand o a un receptor. Por el tipo de configuración de la empresa el canal de comunicación más utilizado es el informal donde se observa una comunicación directa entre directivos y empleados que flexibiliza las relaciones y le da mayor dinamismo a la empresa. Las únicas comunicaciones de carácter formal son las referidas a temas salariales.

Unida a la estructura de comunicación se encuentra la "estructura interna de la información" que es la recolección de datos útiles para la toma de decisiones. Este al igual que en muchas otras MICROPYMES donde prevalece la figura del fundador sin conocimientos tecnológicos, en referencia a la utilización de sistemas integrales de gestión, es un factor de conflicto. Este se da entre la figura de Joaquín quien trata de cargar en el sistema la mayor cantidad de información y de la manera más confiable posible para así poder tener soporte para la toma de decisiones pero choca con su padre quien solamente lleva los registros en cuadernos en los cuales muchas veces saltea anotar ciertas operaciones. Esto como menciona Joaquín entorpece enormemente su tarea, incluso la desprestigia restándole credibilidad. En este punto no solamente me refiero a las cuentas corrientes de clientes y proveedores sino a la evolución de precios, especialmente en un contexto tan complejo como el actual.

La sexta estructura es la "estructura interna operativa", que es el relevamiento de cómo se realizan en la práctica las actividades incluidas en el organigrama. En el área de producción el responsable de delinear las actividades a realizar es Julio, siempre igualmente con el consentimiento final de Ricardo, pero es él quien más en contacto esta con el personal y por tanto donde puede rendir mejor una persona. A su vez los empleados al poseer antigüedad en la compañía lleva a que el comportamiento fluya normalmente hacia la consecución de los objetivos, mencionando el concepto de auto organización propuesto por Etkin, viéndose solamente modificado ante cambios en la estructura del personal.

Por último para finalizar hablare de la "estructura interna social" que analiza el comportamiento grupal de los individuos. Desde sus comienzos el propósito de Ricardo fue inculcar entre sus empleados que la empresa es una gran familia, pero a diferencia de muchas otras compañías, esto no queda en el discurso sino que es un rasgo destacado por todas las personas dentro de la empresa, por lo que toda persona antes que estar capacitada para la posición a desarrollar será evaluada en el desempeño social dentro del grupo. Esto es así para evitar como menciona Ricardo que "un gusano no pudra la manzana entera". Para lograr este grado de convivencia se realizan actividades grupales como por ejemplo asados cada determinado lapsos de tiempo donde solamente no están invitados obviamente todo el plantel sino también los hijos (varones) o padres de los empleados.

Diagnostico

Con lo presentado a través del análisis de la estructura organizacional de la empresa investigada me adentrare a exponer las conclusi ones sobre los aspectos analizados y sobre cuya base realizare las recomendaciones adecuadas para que así este trabajo sea del mayor provecho posible. Vale la pena mencionar que no deseo aquí hacer una repetición literal de todos los aspectos ya enunciados , sino más bien presentar todos aquellos puntos que poseen aspectos divergentes. A continuación enuncio el diagnostico solicitado:

Falta de implementación de herramientas de gestión, ya que si bien las mismas existen dentro de la empresa su información no puede ser catalogada como confiable debido a la reticencia por parte del dueño y empleados por falta de capacitación.

Dificultad para coordinar adecuadamente las distintas áreas de la empresa, no se observa una integración entre las áreas de finanzas, prod ucción y administración. Principalmente en lo referido a la falta de entrecruzamiento de información que generan dificultades claves como la estimación de costos generales y por productos, según comento Joaquín.

Problemática común a toda empresa familiar en lo referido a la delegación y gestión compartida unicamente con miembros de la familia que originan falta de profesionalización.

Dificultad para aumentar la productividad y reducir los costos, no solamente por la falta de capacidad para generar la infor mación sino además por el peso de la mano de obra en los costos finales.

Ausencia de una estrategia comercial integral, aquí haciendo alusión a no pensar solamente en las ventas, sino mirando a la empresa como unidad mediante la interacción en conjunto de las distintas áreas.

Excesiva diversificación de producción, lo que lleva a la empresa a trabajar con altos stock de productos terminados y a su vez dificulta el cumplimiento en tiempo y forma de los pedidos.

Ausencia de controles durante el proceso de fabricación o realizados en forma tardía lo cual lleva a que se deban duplicar esfuerzos en solucionar problemas simplemente por la falta de una intervención a tiempo.

Excesiva dependencia de las personas directivas en todas sus áreas. Así tanto para comercialización y administración (Joaquín), producción (Julio) y finanzas (Ricardo), de faltar cualquiera de ellos complica ampliamente la viabilidad de la organización como consecuencia de la excesiva integración de las funciones en la persona.

Recomendaciones

Los enunciados anteriores, constituyen las conclusiones emanadas de este trabajo y constituyen el fundamento para la propuesta de cambios o modificaciones que al ser tomadas en cuenta contribuirán a lograr los fines perseguidos por la organizac ión.

Desarrollo de una estrategia integral de la empresa con un rumbo definido de hacia dónde se quiere ir realizado en forma coordinada con el área de producción, finanzas y comercialización. Se deben integrar los objetivos de cada área para poder así buscar puntos en común tendientes al beneficio logrando así "unidad en la diversidad", con esto me refiero a que no sea solamente el vender, sino evaluar las condiciones de cobro y el tipo de modelo a fabricar que dinamice la estructura productiva de la org anización buscando no solamente la eficacia en las tareas sino fundamentalmente la eficiencia y adaptabilidad a las nuevas condiciones del mercado.

Desarrollar la cadena de valor incentivando la reconversión tecnológica y promoviendo el desarrollo de procesos asociativos con el fin de potenciar la viabilidad de la organización. Encontramos así necesario que en un futuro de mediano plazo se invierta en tecnología de punta para así hacer frente a la alta competencia que existe en la industria y no quedarse atrás en este aspecto fundamental para una empresa productiva si pretende liderar en el mercado. Si se desea incrementar la capacidad productiva no se puede seguir absorbiendo los altos costos que implican mayor personal dentro de la empresa ya que por el contrario de los fines buscado esto generaría a largo plazo rendimientos marginales decrecientes.

Comenzar a interiorizarse en mercados internacionales, en un mundo globalizado las barreras cada vez son menores y esto permitiría a la empresa estar menos expuestas a las crisis nacionales pudiendo diversificar el riesgo.

El mercado de hoy no admite improvisación en la gestión. Si lo que se pretende es crecer, competir y tener la ambición de participar en mercados internacionales, el camino es desarrollar capacidades directivas que otorguen un valor agregado y dotar a ambos dueños de "armas de combate" para innovar y descubrir así nuevos horizontes de negocios. En el mundo complejo y competitivo actual cada vez es más necesario tomar decisiones acertadas en e l momento preciso.

Formar conciencia en los empleados acerca de la calidad total, si bien se entiende que determinados conceptos son de muy difícil aplicación a las

PYMES, se debe tratar de fomentar progresivamente en los empleados una búsqueda de la calidad en todos los procesos y actividades realizados tendientes a eliminar así los altos desperdicios de energía motriz y humana además de los costos económicos que generan las fallas en la producción.

Buscar diferenciarse mediante una marca. Las marcas de productos generan percepciones en las personas que se relacionan con ellos y son estas personas quienes le asignan el valor de marca. En la actualidad existen numerosos

canales de comunicación que además de tener un gran alcance e influencia son fáciles de acceder y utilizar.

Finalizando, un aspecto relevante en las empresas familiares es lograr separar la persona jurídica de la organización del dueño fundador. Ricardo ve a su

empresa como una extensión de su patrimonio por lo que si extrae más recursos de la capacidad de esta, pasara una de dos cosas, o coartara su crecimiento o morirá. El dueño debe verse a sí mismo como el administrador de la empresa que debe entregar cuentas claras al "verdadero" dueño.

Conclusiones personales

Toda mi experiencia laboral la realice en PYMES por lo que sinceramente al inscribirme en la materia pensé que sería una más de las tantas cursadas en la facultad que intentan explicar el complejo mundo de la pequeña y mediana empresa Argentina basándose en literatura importada, tratando de encuadrarlas en configuraciones estructurales con nombres raros y formas aun mas exóticas que al llevarlas a la práctica, en el mejor de los casos dan risa. Donde aquello que no encuadra en el "concepto extranjero" es ignorado u ocultado bajo la alfombra sumergiendo aun más en el caos y marginando una vez más, a este sector tan desprotegido pero que tanta falta le hace al funcionamiento diario del país. Por suerte en este camino recorrido, aunque desgraciadamente llegando al final, en este último cuatrimestre se han cruzado en mi formación 2 profesores que van en contra de la corriente, cuyo mayor capital está dado por el conocimiento adquirido a lo largo de su vida que brinda el fundamento necesario en todas sus palabras, me refiero a Jorge Etkin y Jorge Fucaracce. Al realizar este trabajo sentí una realización interna por haber podido volcar los conocimientos que me dio esta casa en contribuir a la viabilidad de una organización que cree y apuesta en el país.

Bibliografía

1. Diseño de organizaciones eficientes. Henry Minztberg (Ed. El Ateneo)

2. Conociendo a las Pymes. Jorge R. Fucaracce (Ed. La Colmena)

3. Gestión de la complejidad en las organizaciones. Jorge Etkin (Ed. Granica)

Autor:

Nahuel S. Ramón

Profesor

Jorge Fucaracce

Trabajo Practico "análisis organizacional de una PYME"

Materia: Seminario de integración y aplicación para Lic. en administración

Curso: 12

Universidad de Buenos Aires, Facultad de Cs. Económicas

2º cuatrimestre año 2011