Presupuesto empresarial: introductorio

1. Gerencia y sistema presupuestario

Es bien sabido que para conseguir una meta se debe estudiar las probables opciones y obstáculos con los cuales nos toparemos en el camino, para ello es recomendable realizar un diagnóstico interno que involucre fortalezas y debilidades, a demás de un diagnóstico externo que involucre amenazas y oportunidades; adentrándonos en el ámbito financiero, más exclusivamente en el presupuesto empresarial es bueno tener claros los parámetros que relacionan a estas palabras;

El presupuesto: Es una planificación computarizada de costos de obras y rentas en términos y valores financieros que es aplicada a cada centro de responsabilidad de una organización, realizada bajo algunos lineamientos tales como: tiempo y ciertas condiciones previstas, con el objetivo de cumplir una meta pronosticada; También se puede decir que, el presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico–financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección. Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1) Según sea la flexibilidad 2) Según sea el periodo de tiempo que cubren 3) Según sea el campo de aplicabilidad de la empresa 4) Según sea el sector de la economía en el cual se utilicen

1) Según sea la flexibilidad: 1.1) Estáticos, fijos, rígidos, o asignados: Se refiere aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural, etc.). 1.2) Variables o flexibles: Estos se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo del presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

2) Según sea el periodo de tiempo que cubre: 2.1) A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

2.2) A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

3) Según el campo de aplicación en la empresa: 3.1) De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos encuentran:

• Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

• Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

• Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

• Presupuesto de Costo–Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

• Presupuesto de Flujo de Efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Esta ligada y Coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

3.2) Financieros: son presupuestos que incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance; se conocen dos tipos: 1) El de caja o tesorería 2) El de capital o erogaciones capitales

• Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

• Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

4) Según el sector de la economía en el cual se utilizan 4.1) Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado.

Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

4.2 Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

2.1) Estructura de un Sistema Presupuestario El presupuesto de una organización supone la base para tomar la decisión que permite que las realizaciones efectivas se ajusten lo más posible a sus objetivos establecidos, normalmente se elaboran los presupuestos para periodos de un año, representando la concretización de los objetivos fijados a más largo plazo. Los objetivos de la empresa están de hecho íntimamente ligados a los presupuestos, su jerarquización y coordinación en el tiempo son imprescindibles para desarrollarlos eficazmente, utilizando para ello la gestión presupuestaria.

Tiene por objeto prever la asignación de los recursos entre las diferentes alternativas de gasto, así como los ingresos con que financiarlos.

2.2 Sistema presupuestario, métodos

• El presupuesto tradicional:

La forma presupuestaria más tradicional es el presupuesto de medios, con los gastos clasificados administrativamente de acuerdo con los órganos autorizados a gastar, su finalidad es la organización pública, el control de la legalidad y de la regularidad contable del gasto.

Otras formas de clasificar gastos o ingresos públicos son la económica, que los agrupa en operaciones corrientes (gastos de personal, gastos corrientes en bienes y servicios,…).

De capital (inversiones reales, transferencias de capital,…).

Financieras, para facilitar su integración en la contabilidad nacional, o la funcional, que permite mostrar los recursos que se destinan a los objetivos generales de la actuación pública, en particular, en España, esta clasificación funcional tiene dos modalidades: por políticas y por grupos funcionales (servicios de carácter general, defensa, protección civil y seguridad ciudadana, …).

Con este modelo no hay estímulos para controlar el gasto, el sistema conduce a que las unidades compitan por los incrementos del gasto de un ejercicio a otro, por lo que, los gestores tendrán interés en:

• calcular por defecto el coste de sus unidades y programas y exagerar los beneficios de su actuación, o proponer gastos iniciales bajos que implican obligaciones futuras importantes;

• fomentar el enfoque incremental del proceso presupuestario;

• gastar toda su asignación presupuestaria, etc.

• Presupuesto por Programa:

El presupuesto por programas es, en teoría, un buen instrumento de ayuda para la asignación eficiente de los recursos. Con esta técnica el proceso presupuestario podría ser la consecuencia de una programación a medio o largo plazo de los recursos necesarios para alcanzar determinados objetivos, incorporando los gastos destinados a un programa y estableciendo quién es el responsable de cada una de sus partes; en él se agrupan las actividades públicas en programas de objetivos explícitos con carácter plurianual:

• investigación sanitaria

• educación general básica

• seguridad vial.

El análisis de los programas alternativos de gasto ayuda en la toma inicial de decisiones, sobre todo en el ámbito de la estrategia que se va a seguir, una buena definición de los programas, de acuerdo con sus objetivos permite, también una evaluación a posteriori de los resultados medidos por indicadores.

El sistema de presupuestos por programas constituye, en consecuencia, un proceso integrado de gestión en el que se analiza la actividad administrativa en su totalidad, asignándose los recursos entre programas alternativos, contempla todos los elementos que intervienen en el proceso presupuestario y permite conocer los resultados, las actividades de cada departamento ministerial, así como los medios con los que ha contado, es decir su costo. En él quedan recogidas la presupuestación, programación y la planificación económica de forma completa y exhaustiva, siendo el modelo utilizado en los departamentos ministeriales y organismos dependientes en nuestro país.

El objetivo que se persigue es mejorar las decisiones públicas y modernizar la gestión de la Administración y Servicios Públicos. Se desarrolla a través de cinco fases, planificación, programación, presupuestación, ejecución y control:

• Planificación

Es una etapa general a todos los procesos de gestión, incluida en el proceso presupuestario, comprende las tareas primarias que se han de llevar a cabo y se realiza a largo plazo, suele confundirse con la etapa de programación, en la que se determinan objetivos más específicos y suele definirse a medio plazo.

• Programación

Es la fase más importante del presupuesto por programas, puesto que en ella se asignan los recursos presupuestarios. Es el punto de enlace entre el establecimiento de objetivos primarios y la asignación de recursos, facilitando la elección presupuestaria. En este momento se analizan las actividades que desarrolla cada unidad para posteriormente relacionarlas con objetivos concretos y proporcionar los medios necesarios para su consecución.

De este modo, además de incluirse una descripción detallada del programa, se debe justificar la necesidad de su ejecución, la demanda de actuación pública existente en la materia y la utilización prevista de los resultados y sus efectos. A la hora de realizar un programa se deben tener en cuenta:

• Concretar y cuantificar los objetivos

• Agrupar actividades análogas que persiguen un objetivo común

• Indicar el calendario de realizaciones, tanto parciales como totales

• Los costes del programa, que deben ser incluidos en los presupuestos.

• Debe existir un responsable del programa, del que dependen todas las unidades que participan en él.

En la programación es posible la subdivisión de los programas en subprogramas, cada uno con sus medios, actividades y objetivos para una mayor eficacia. Podemos dividir las tareas de programación en dos:

• Evaluación de los programas a ejecutar, de modo que deben establecerse los objetivos definiendo de forma muy precisa las metas que se persiguen y su viabilidad, describiéndose las actividades o actuaciones más adecuadas para ello, actividades que deben realizar los recursos humanos asignados haciendo uso de los medios materiales y financieros que se asignen al programa.

• Selección de programas alternativos, es decir, presentar los programas de forma ordenada y comprensible para él órgano que deba escoger entre las distintas alternativas, decisión altamente importante pues de ella depende en gran medida la buena consecución de la gestión presupuestaria global.

• Presupuestación

El plan financiero debe valorar el coste que supone la programación y ha de servir de base para la elaboración del presupuesto, recogiendo las diferentes peticiones de recursos, en esta fase se ha de determinar la ejecución del programa plurianual a lo largo del año, de esta forma. Ha de comprender la revisión anual de los objetivos fijados previamente, así como las acciones necesarias para su consecución. Antes de la asignación de los recursos entre los programas debe procederse a la confección de un estudio sobre el marco económico y social en el que van a situarse los presupuestos.

El estudio sobre el marco económico estará basado en estimaciones sobre varios parámetros que influirán en la situación económica nacional durante el próximo ejercicio, como pueden ser la inflación, el déficit, el desempleo, el P.I.B., etc; el marco de referencia debe ser aprobado por el Gobierno, y da origen a los "escenarios presupuestarios" en base a los que se va a estimar el importe total de los presupuestos. A partir de la aprobación del marco presupuestario, los responsables de los programas elaboran una estimación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos previstos en el programa, teniendo presentes las prioridades políticas.

Aunque los presupuestos son en principio anuales, las estimaciones de gasto se suelen calcular de forma plurianual, usando datos de ejercicios anteriores, del actual y de los próximos a medio plazo, en general no más de cinco años. Al mismo tiempo se van elaborando las estimaciones de ingresos y recursos necesarios para la financiación de los programas. Una vez que se reciban las propuestas de presupuesto de los programas, éstas deben analizarse profundamente y se deben establecer prioridades, de acuerdo a la política del Gobierno y los objetivos predefinidos; para concluir esta fase, el Gobierno debe realizar la inclusión de las propuestas en la ley de presupuestos que enviará al Parlamento.

• Control

El presupuesto por programas se caracteriza por ser finalista, lo que significa que persigue la consecución de unas determinadas metas para las que se han asignado los correspondientes recursos, para ello se necesita un control que permita informar de los resultados que se van obteniendo y las posibles variaciones que se produzcan, así como las causas que las han provocado, el control permite, por tanto, el seguimiento de la actividad gestora de los programas. La información obtenida del control pondrá de manifiesto las desviaciones producidas en la ejecución del programa y permitirá establecer la oportuna adaptación. Podemos distinguir varios tipos de control:

• Control de eficacia: con el fin de comprobar si se ha cumplido lo programado y aprobado y que se han producido los efectos previstos en los destinatarios del programa

• Control de eficiencia: informará sobre el grado de utilización de los medios asignados para la ejecución de las actividades necesarias para conseguir los objetivos de los programas, así como el coste de las actividades levadas a cabo.

• Control de gestión: realizando un control de las técnicas y procedimientos de la ejecución de los programas.

El presupuesto por programas tendrá en consideración los resultados de los controles efectuados para la programación y elaboración de presupuestos de ejercicios futuros, de forma que se adecuen al nivel real de demanda de servicios públicos y a los recursos disponibles.

Por último indicar que se pueden realizar dos tipos de controles independientes, uno interior o autocontrol, por un órgano específico dependiente del Ejecutivo, y otro exterior, atribuido al Tribunal de Cuentas, que es dependiente del poder Legislativo o Judicial. Además, el Parlamento hace un seguimiento periódico de la ejecución de los programas.

La dificultad básica en el presupuesto por programas radica en lo ambicioso de sus pretensiones; los programas se delimitan de acuerdo con objetivos amplios, teniendo, idealmente que diseñarse programas alternativos para decidir la mejor estrategia.

Estas decisiones requieren un análisis para su evaluación costosa, además, de personal preparado para realizarlo. La presupuestacion por programa es un buen esquema teórico que fracasa por su ambición, por aplicarlo en un numero excesivo de áreas y porque los gestores lo rechazan debido a sus dificultades, ya que un programa puede encerrar diversos proyectos que en ocasiones, no quede bajo la responsabilidad de un mismo gestor, requiriéndose la intervención de órganos diferentes.

• Presupuesto Base Cero

Es un tipo de presupuesto que se concreta en el corto plazo y en la gestión presupuestaria de un centro o unidad, en el que cada centro gestor del gasto debe realizar sus previsiones sin referirse a las asignaciones del año anterior, de este modo se pretende combatir el gasto público característico del presupuesto tradicional.

La diferencia con el presupuesto por programas estriba en que éste parte de la continuidad de los presupuestos mientras que el base cero exige el análisis de los programas y objetivos en cada ejercicio, sustituyendo algunos de ellos por otros nuevos, para ello quienes toman estas decisiones deben contar con el máximo de información.

Una definición de presupuesto base cero es: "Un proceso para la toma de decisiones para la asignación de recursos presupuestarios, previa justificación por cada gestor del total de las peticiones en niveles alternativos, las cuales previo análisis y evaluación se priorizan en función de los recursos disponibles". Dada esta definición, podemos indicar los objetivos primordiales, que son:

• Análisis concienzudo de los objetivos, actividades y costes.

• Presentación de distintas alternativas para alcanzar los objetivos y ejecutar actividades.

• Priorizar los programas, objetivos y actividades según su importancia para los objetivos de la organización y según los recursos solicitados.

Este modelo permite reasignar los recursos disponibles entre las diferentes unidades, introduciendo una nueva o incrementando el nivel de actividad de una ya existente, mediante la correspondiente disminución o supresión de alguna unidad, con el fin de obtener una mayor eficiencia, siendo una fórmula presupuestaria adecuada para centros o servicios cuya actividad sea difícil de valorar, y están bastante predeterminadas o sean repetitivas: elaboración de normas o informes, expedición de documentos, etc.

Por otra parte, el Ministerio de Hacienda encuentra en él la justificación de los recortes presupuestarios, analizando las alternativas propuestas y priorizando las áreas más importantes.

Para el Gobierno es útil por que permite disminuir el volumen de gasto público y por tanto el déficit, además permite comparar las alternativas presentadas por los titulares de los departamentos ministeriales en el conjunto de la economía nacional.

Elementos de la presupuestación en base cero Los elementos de este modelo de presupuestos son:

• Paquetes de decisión: constituidos por la información que permitirá evaluar y priorizar los programas, objetivos y actividades que compitan por los mismos recursos. En ellos se incluirán detalladamente los resultados del coste de los medios y del plazo de ejecución de los objetivos.

• Unidades de análisis o de decisión: son las encargadas de elaborar los paquetes de decisión, para ello se preparan un conjunto de paquetes de decisión que reflejen distintas alternativas para alcanzar los objetivos o ejecutar las actividades.

• Lista de ordenación: formada por las listas de prioridad de los distintos paquetes elaborados por todas las unidades de decisión.

La ordenación es piramidal, de forma que, comenzando por el nivel organizativo más básico, inmediatamente superior a las unidades de análisis, se puede convalidar o modificar la ordenación propuesta, y de esta forma se ascenderá hasta la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el Gobierno, que establece la clasificación final.

Una vez establecida la ordenación y el nivel de recursos asignados, los costos de su financiación constituirán al nuevo presupuesto. La asignación de los nuevos recursos presupuestarios se hace en función de la valoración y prioridad de las alternativas que más aporten a la consecución de los objetivos generales.

Ventajas del presupuesto base cero Con respecto al presupuesto por programas podemos citar las siguientes ventajas:

• Permite la elección entre diversos objetivos

• Aumenta la participación de los gestores en la presupuestación con la exigencia de justificar sus peticiones puntualmente, lo que repercute en una mejora de la gestión de los programas.

Desventajas del presupuesto base cero:

• Aumenta el esfuerzo, el plazo y coste de elaboración del presupuesto

• Por lo general existen compromisos ineludibles que impiden su total aplicación a todas las áreas de una organización.

Por lo general estas técnicas de presupuestación es utilizas de forma paralela con el modelo de presupuesto planificado por programas ya que proporciona una mayor eficiencia y eficacia.

3. Presupuestos de ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar el limite de tiempo.

Componentes:

• Los Productos que comercializara la empresa.

• Los Servicios que prestará.

• Los ingresos que percibirá.

• Los precios unitarios de cada producto o servicio.

• El nivel de venta de cada producto.

• El nivel de venta de cada servicio

Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico ha sido estudiado cuidadosamente y se siguen con exactitud los pasos siguientes, en el proceso presupuestal serian muchos más confiables; Por ejemplo, el pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los siguientes presupuestos

• Producción

• Compras

• Gastos de ventas

• Gastos administrativos

El pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad.

Elaboración de un presupuesto de venta: Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias), constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificación, integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos; El presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. Si bien muchos autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en elaboración, se debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad. Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación, basadas en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones.

Una vez elaborado, el pronóstico forma parte del plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia, dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:

• Establecer políticas de planificación de ventas, indicando responsabilidades.

• Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con las políticas, los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas, estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia.

• Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimientos de materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de dinero, disponibilidad de canales de distribución)

• Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico

• Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.

La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser considerados factores tales como:

• Mezcla de líneas, productos y modelos

• Relación de costos – volumen – utilidad

• Control de gastos relacionados a las ventas

Para evaluar la aplicación de este plan, se emiten reportes de control de desempeño, donde se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas.

10. PRESUPUESTO DE CAPITAL

Dentro de esta herramienta, encontramos que, son los procesos de la planeación de los gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios, se esperan que se extiendan en plazos mayores a un año fiscal.

La clasificación de los proyectos en los cuales se basa esta técnica es variada, las tenemos desde los proyectos de reemplazo; como son; mantenimiento del negocio consistente en la continuación de elaboración de productos mediante los procesos actuales de producción. También en los proyectos de reducción de costos tales como la mano de obra, materias primas, etc. que den como beneficio un menor costo de producción.

Existen los proyectos de expansión ocasionado por la competencia y el desarrollo de los mercados, así como de la evolución de los productos. Los proyectos se dan en una gama tan amplia basándose en las expectativas de crecimiento de la empresa y varían de una a otra, ya que es importante no perder de vista las características propias de las empresas, las cuales aunque tienen puntos de comparación, no siempre serán iguales la aplicación de los proyectos. Muchos ejecutivos se confunden en este punto, ya que esperan tener como receta de cocina un desarrollo ya aplicado y lo llevan a la práctica como si los recursos de la empresa, su medio ambiente económico y el desarrollo de su tecnología de producción fueran parecidas.

No hay que equivocarse, se requiere de tiempo de estudio y de dominar al 100% el conocimiento de su empresa. Ya que de esto depende la supervivencia de la misma en los mundos de la economía y las finanzas.

• Pasos a para la preparación del presupuesto de capital.

1) Costo del proyecto.

2) Estimación de los flujos de efectivo esperados del proyecto incluyendo la depreciación y el valor de rescate.

3) Estimación del grado de riesgo de los flujos de efectivo del proyecto.

4) Costo de capital apropiado al cual se deberán descontar los flujos de efectivo.

5) Valuar a VPN (valor presente neto), para obtener la estimación del valor de los activos para la empresa.

6) Comparar los VPNs con el costo de capital, para decidir sobre su rendimiento esperado.

• Técnicas De Evaluación Del Presupuesto De Capital.

1. Período de evaluación.

2. Período de recuperación descontado.

3. VPN.

4. Tasas internas de rendimiento. (TIR) ó (IRR).

5. Tasas internas de rendimiento modificado. (TIRM) ó (MIRR).

Conclusiones:

Los presupuestos son instrumentos que los gobiernos utilizan con el propósito de controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto generando a su vez, un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en práctica, ya que una clasificación adecuada genera un equilibrio perfecto y una herramienta eficaz para la administración.

Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinación a nivel contable dañaría la información para la formulación y ejecución de los programas, es preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y a una medida justa para su mayor comprensión y manejo tanto en el ámbito fiscal como a nivel de programación y administración. Las clasificaciones económicas permiten identificar cada renglón de los gastos y de los ingresos según su naturaleza económica, esto hace posible investigar las influencias que ejercen en las finanzas públicas sobre el resto de la economía nacional, esto hace permisible las gestiones del gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una forma más fácil de analizar y concluir con detalles el estado económico en que se encuentra un país.

Bibliografía

• Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation.

• LAWRENCE J, Gitman. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill. 7ma Edición. 1994. 1077 Págs.

• WESTON, J Fred. Finanzas en Administración. Volumen II. Editorial Mc Graw Hill. 9na Edición. 1359 Págs.

• VAN HORNE, James C. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Prentice Hill. 8va Edición. 1994. 837 Págs.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA.

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE".

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ.

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

INGENIERÍA FINANCIERA.

CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2006.

Profesor:

Ing. Andrés Eloy Blanco.

Autor:

Bello, Leidi.

Ramírez, Aurelis.

Rivas, Islis.

Rojas, Liseth.