Propuesta de una metodología para realizar el diagnóstico de calidad de los servicios en un hotel utilizando el modelo EFQM (página 2)

El hotel no cuenta con una oficina de empleo, ésta se encuentra ubicada en la División, lo que le impide a la instalación hotelera gestionar sus propios recursos humanos.

No se realizan planes de trabajo individuales para el personal, que estén en correspondencia con los objetivos de la organización, aún cuando existen indicadores para evaluar el rendimiento y las necesidades de desarrollo de todo el personal.

No existe un sistema de comunicación implementado en el hotel.

La utilización de sistemas de información encaminados a la satisfacción de los trabajadores no constituye un factor de motivación hacia el trabajo.

En la instalación existe un plan de formación y supervisión de la efectividad del mismo.

No se realizan trabajo en equipo para el perfeccionamiento de la actividad laboral, por lo no hay un clima favorable donde los empleados puedan dar con facilidad sus opiniones, criterios, ideas, identificación de problemas y soluciones a sus directivos.

La organización no recompensa a aquellas personas que dedican esfuerzos extra a la mejora  continua de la calidad.

El hotel cuenta con servicios médicos permanente.

Recursos (9 %)

1. ¿Existe un sistema de información eficaz de tal manera que todas las personas disponen de la información adecuada para realizar su tarea, y en el momento que se necesita?  0  1  2  3

2. ¿Se tienen con los proveedores buenas relaciones basadas en la confianza mutua de manera que se coopere en conseguir una mejora continua? 0  1  2  3

3. ¿Se han introducido de forma paulatina mejoras tecnológicas, evaluando y controlando su impacto para que éstas sean las más idóneas? 0  1  2  3

4. ¿La organización asigna e invierte sus recursos económicos y financieros de acuerdo con sus objetivos estratégicos? 0  1  2  3

5. ¿La organización es eficiente gestionando sus activos? 0  1  2  3

La instalación no puede gestionar sus recursos de manera eficiente para optimizar resultados. Para esto existe un comprador a nivel de la Cadena y la División, además no existe un análisis de los beneficios potenciales en materia de optimización de los recursos que provocaría el perfeccionamiento.

Recursos  Financieros. La función financiera no se desempeña directamente por la instalación hotelera, todo tipo de financiamiento lo decide la Cadena a la que pertenece.

Los  Recursos Materiales son gestionados por la Cadena y la División

Tecnología  e innovación. Existe una  tecnología obsoleta que frena  la mejora continua de la calidad  y la creatividad de innovación es pobre, pero a la vez no se trabaja con visión de futuro, informándose sobre nuevos procesos y nuevas tecnologías.

La instalación hotelera no aventaja a sus competidores en la utilización de la tecnología.

La centralización de los precios por la Cadena y la División frena la eficiencia de la instalación hotelera ya que los precios de los suministradores no son homogéneos y se deben mantener los mismos precios de venta de los servicios gastronómicos.

Sistema de información.

En la instalación se comprobó la inexistencia de un sistema de información eficaz para que las personas dispongan de la  información adecuada para realizar su tarea en el momento que se necesita.

Procesos (14 %)

1. ¿Está la instalación organizada por procesos, y por tanto concentrada en los procesos claves mediante sus parámetros fundamentales? 0  1  2  3

2. ¿Se tienen identificadas para eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto? 0  1  2  3

3. ¿Existe un equipo o algún sistema para la determinación de las causas y eliminación de los problemas? 0  1  2  3

4. ¿Se realizan revisiones o auditorias para revisar la calidad y seguridad tanto de los procesos productivos como de los productos y/o servicios? 0  1  2  3

En la instalación no existe un enfoque de proceso, las actividades se analizan por funciones o tareas en cada área de trabajo.

No existe un equipo o algún sistema para la determinación de las causas y eliminación de los problemas, solo se realizan revisiones o auditorias para controlar la calidad y seguridad de los productos y/o servicios,  no así de los  procesos. 

Resultados de Clientes (20 %)

1. ¿Se conocen exactamente quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades?

       0  1   2  3

2. ¿Se mide el grado de satisfacción del cliente y éste es positivo? 0  1  2  3

Para realizar un mejor análisis de la gestión del hotel Caimanera se  considera importante analizar los clientes externos de esta instalación,  para conocer el grado de satisfacción de  los mismos.

Análisis de los Clientes Externos 

Los clientes  más representativos  para  la Cadena son los turistas nacionales  e internacionales que viajan al país, que se sustenta fundamentalmente en el turista que viaja con el propósito de visitas a familiares y  grupos turísticos.

Satisfacer al consumidor es en extremo importante para la instalación Hotelera, ya que las ventas del Hotel en cada período provienen de la satisfacción y fidelidad de los clientes por el servicio que recibe.

En la tabla no.1  que se muestra a continuación, se hace una evaluación de la satisfacción de los clientes atendiendo a los atributos siguientes.

1. Cortesía y rapidez en la recepción
2. Calidad en el servicio de habitación
3. Variedad de la Oferta en el Restaurante
4. Calidad del servicio en el Snack Bar
5. Limpieza y confort de la piscina

Estos atributos muestran la evaluación del desempeño del Hotel Caimanera frente a sus principales competidores.

En la Columna 1 se muestran los atributos evaluados a los clientes, en la columna 2 a cada uno de estos atributos de satisfacción del cliente se les asoció  un peso de importancia en relación con la valoración realizada por los clientes,  según  encuesta realizada, la escala seleccionada es de Mala, Regular, Buena y Muy Buena, luego se muestra  en la columna 3 y 4 el promedio de los valores aproximados correspondiente al Hotel Caimanera y sus  principales competidores asociados a sus calificaciones del desempeño. La escala seleccionada es de 1 – 10 según encuesta realizada,  analizando  el desempeño de los  competidores más importantes del sector en la provincia, se relacionaron los factores por el orden de importancia dado por los clientes externos  según encuesta realizada, para así tener una mejor apreciación de la prioridad y preferencias que les fueron concebidas a estos atributos. En el caso de los demás competidores no analizados en la encuesta, fue analizado por el criterio del  grupo de experto.

Al multiplicar la columna 2  por la columna 3 y sumar estos valores se obtuvo el renglón de satisfacción de los clientes para el hotel Caimanera, lo mismo sucede al multiplicar la columna 2  por la columna 4, obteniendo el grado promedio de satisfacción de los clientes  por los competidores.

Resultaría de gran importancia determinar las razones de las calificaciones otorgadas por los clientes a los diferentes competidores, cuyo resultado se muestra en la columna 5 perteneciente a las razones, la cual nos muestra las razones de las calificaciones otorgadas al  hotel, por cada uno de los atributos concebidos así como la referente a los competidores más representativos para el mismo.

La columna 6 corresponde al peso por razón, la misma se obtiene multiplicando  la columna 2 por la columna 5 de la suma  de esta multiplicación se obtiene la calificación por el mercado de la calidad percibida para el Hotel.

Tabla no. 1  Análisis de los clientes

Haciendo una valoración de los resultados obtenidos, la calidad percibida  por el   mercado para  el Hotel es de 85.8%, cuyo resultado expresa que la calidad percibida es de un 14.2% por debajo de los competidores demostrado por la diferencia entre la columna 2 y la columna 6.

De la desventaja de 14.2 %, 4.5% se debería a la cortesía y rapidez en el servicio de la recepción, 1.8% a la calidad del servicio de habitaciones, 2.4% a la variedad de la oferta en el Restaurante, 3 % a la calidad del servicio en el Snack Bar, y 2.5% a la limpieza y confort de la Piscina.

Con estos resultados se conoce cuáles de los atributos considerados son importantes para mejorar la competencia y ocupar mejor posición competitiva, en este caso se debería prestar mayor atención a la calidad en servicio en la Recepción, representando un mayor porcentaje de desventaja, brindando el servicio con amabilidad, cortesía y rapidez a los clientes en la recepción.

Como se puede apreciar el promedio de satisfacción de los clientes esta  por debajo del promedio de lo competidores, por lo que el Hotel debe trazar estrategias para elevar estos resultados.

Resultado del Personal (9 %)

1. ¿Se mide de forma sistemática la satisfacción teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas en cosas como ambiente de trabajo, posibilidades de promoción, comunicación, formación, reconocimiento, etc.?  0  1  2  3

2. ¿Los indicadores de satisfacción de los empleados, quejas, opiniones, aceptación, acciones tomadas en materias de prevención de riesgo, etc., reflejan una tendencia positiva de la instalación? 0  1  2  3

En la bibliografía consultada, algunos autores reconocen al trabajador como el cliente interno de la empresa, la persona; cuyas referencias, deseos, preocupaciones, y necesidades, deberán ser atendidas en beneficio de la organización.

Unas de las principales misiones de un restaurante  o de una instalación hotelera  es sin dudas, el servir al cliente y el logro de su satisfacción, para lo cual es preciso tener en cuenta que el aumento de la satisfacción del cliente y la superación de sus expectativas depende de las propias expectativas del cliente y del desempeño del empleado.

Según una entrevista realizada a 10 trabajadores del hotel seleccionado por el grupo de trabajo se obtuvo que; las insatisfacciones de los mismos van dirigidas a:

-          La poca  gestión de capacitación y superación del personal para desarrollar sus habilidades en la prestación del servicio.

-          Poco reconocimiento y estímulo al esfuerzo extra, no siendo supervisado por el personal que dirige durante se presta el servicio.

Impacto Social (6 %)

1. ¿Es el Hotel respetuoso con el medio ambiente teniendo en cuenta todo aquello que pueda producir un inconveniente a los ciudadanos, riesgo a la salud, ruido, integración al paisaje, recuperación de residuos, etc.?  0  1  2  3

2. ¿Se está comprometido en acciones de tipo social, actividades económicas, culturales, formación, subvenciones a entidades, etc.? 0  1  2  3

La instalación no es un sistema aislado de su entorno, si no que sus objetivos tienen compromiso con la sociedad, manifestándose respetuoso con el medio ambiente evitando riesgo a la salud, ruidos intensos, recuperación de residuos, etc.

La instalación no realiza acciones de tipo social, actividades económicas, culturales, formación, subvenciones relacionadas con entidades del territorio.

Resultados de la Instalación u Organización (15 %)

1. ¿Muestran los indicadores económicos unos resultados positivos? 0  1  2  3

2. ¿Son positivos el resto de los indicadores que se utilizan en el Hotel?

      0  1  2  3 

Una empresa tiene que rendir resultados para poder sobrevivir. Estos resultados se miden en términos de beneficios económicos obtenidos  y  los rendimientos sobre la inversión.

Mediante la utilización de un conjunto de técnicas y variables económicas se realizó el análisis económico – financiero en el hotel.

Con la obtención de beneficios, por parte del negocio, se logra reflejar totalmente el grado de recursos invertido que fueron utilizados. El beneficio solo refleja la generación de un excedente obtenido a partir de las ventas una vez reducidos los costos y gastos incurridos en  el proceso.

Para un mejor análisis de la posición financiera del Hotel, se efectúa un análisis comparativo entre las partidas de los estados financieros, obteniéndose de esta forma las razones financieras, para lo cual se evalúan dos períodos; cierre del año 2006 y cierre del 2007.

Los valores utilizados para el cálculo de dichas razones se muestran en el Balance General y el Estado de Resultado para cada periodo analizado.

·               Situación de liquidez para el Hotel

Para diagnosticar el estado de liquidez en el hotel, como posibilidad para hacerle frente a los pagos a corto plazo se utilizan las razones financieras de liquidez, evaluadas de forma siguiente.

Tabla No.2. Situación de liquidez

La solvencia: indica el grado en el cual los derechos de los acreedores se encuentran cubiertos por los activos de la empresa, y se convierten en un periodo más o menos igual al del vencimiento de las obligaciones.

Esta razón en el hotel posee una situación  favorable debido a que por cada peso de deuda, el hotel posee activos circulantes para respaldar la deuda a corto plazo y evidencia un aumento en el año 2007 con respecto al año 2006.

La liquidez o prueba ácida muestra la capacidad de pago de la instalación, e indica la cantidad de activos líquidos que están financiados con recursos propios.

En este caso es más favorable para el año 2007 y se evidencia un aumento.

Capital de trabajo: indica el exceso de activo circulante de que dispone una vez comprometido este, para pagar las deudas a corto plazo.

Mostrando el Hotel para el año 2007 un capital de trabajo positivo, lo que se traduce en un aumento con respecto al  año 2006 lo que demuestra que en el periodo que se analiza el Hotel fue capaz de generar recursos suficientes para incrementar el capital de trabajo.

·               Tabla No. 3.Razón de endeudamiento

Esta razón indica la proporción de activo total que está  siendo financiado por fuentes ajenas. En este caso el Hotel utiliza un endeudamiento de 0.25 y 0.26 para los años 2006 y 2007 respectivamente, lo que demuestra que es poco riesgosa  debido  a que trabaja por debajo del endeudamiento de la deuda, existiendo poca proporción de activo total que están siendo financiados por fuentes ajenas, siendo más favorable para el año 2006.

·               Razón de actividad

Indican el grado de efectividad con que la empresa utiliza sus recursos. A continuación  se realiza  una valoración de esas razones.

Tabla No. 4. Razón de actividad

Cuanto mayor sea la rotación del activo y la rotación del inventario será mejor para la  instalación, debido a que el dinero que invierte en activos trabaja un número de veces. En este caso el Hotel posee una situación desfavorable debido a la poca rotación de los activos y del inventario, lo cual se ven mejorados en el año 2007.

·               Razón de Rentabilidad

Reflejan sistemáticamente la posición económica del Hotel, es decir su rendimiento.

Tabla No. 5. Razón de Rentabilidad.

La Generación Básica de Utilidad es la generación de utilidades producto de su inversión antes de intereses e impuestos, como se puede observar se muestra un ligero aumento para el año 2007, y mientras más elevado sea este valor más favorable será para el rendimiento del hotel.

De forma general, se puede decir que el Hotel comparando estos dos periodos, presenta una situación favorable, mostrando un aumento en el año 2007, excepto en la razón de actividad, existiendo deficiencia en la gestión de inventario con muy poca rotación al igual que los activos obteniendo beneficio el hotel en su gestión.

Otro de los elementos para valorar la situación interna del hotel y su situación frente a una de las fuerzas más importantes del entorno (el mercado y los factores que el mismo incluye) es precisamente el análisis del sector competitivo, con el objetivo de determinar el principal competidor para el hotel y aumentar el nivel de satisfacción de los clientes en la instalación, utilizando la matriz de evaluación de los competidores que se muestra en la tabla no. 2, en la cual se evaluaron los mismos atributos utilizados en el análisis de los clientes externos realizado anteriormente, para lo cual fue tomada una muestra de 50 clientes, entre los 5 competidores más representativos de la Cadena Islazul  que arriban a estas  instalaciones del sector en la provincia diariamente como promedio.

Tabla no. 6.  Matriz de Evaluación de los Competidores

Según los resultados obtenidos en la tabla anterior existen competidores  a los que hay que prestar especial atención, pues ofertan servicios similares a los del Hotel, para ocupar una posición competitiva en el mercado, fundamentalmente el Hotel B, siendo el principal competidor, demostrando que indicadores tales como: cortesía en recepción, limpieza y confort en la  piscina son superiores a los identificados para el hotel D,  mientras que el mismo posee mejores resultados en la calidad  del servicio en el snack – bar, igualando a la competencia en los otros dos indicadores.

Conclusiones

Después de haber analizado los indicadores del modelo EFQM, en el diagnóstico de la calidad de los servicios del hotel con su correspondiente cuestionario, se resume la puntuación obtenida para los criterios facilitadores y de resultados en una tabla de resultado,  permitiendo  determinar los puntos fuertes y áreas de mejora para el mismo. Una  vez conocidos estos elementos les permitirá al hotel trazar su plan de acción para maximizar los puntos fuertes y  mejorar los resultados.

BIBLIOGRAFÍA

1.       IVANCEVICH, J. M.Gestión de calidad y competitividad. – España: Ed. Irwin, 1996.

2.       Deming, Edward: Calidad, Productividad y Competitividad, la salida de la Crisis, Editorial Díaz de Santos S.A. Madrid, España, 1989.

3.       Feigenbaund, A. V: Control Total de la Calidad, Editorial Continental S.A., Estados Unidos, 1989.

4.       Jurám, Joseph M.: Juran y el liderazgo para la calidad. Un Manual para Directivos. Madrid. Edición Díaz de Santos, S.A., 1990.

5.       Ishikawa, Kauro: ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La modalidad Japonesa, Ediciones Revolucionarias, La Habana, Cuba, 1992.

6.       Feigenbaund, A. V: Control Total de la Calidad, Editorial Continental S.A., Estados Unidos, 1989.

7.       Drucker P. "Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora".

Autor:

Yaricet Jimenez Argota

DATOS DEL  AUTOR

Yariset Jiménez Argota, trabajadora del Centro Universitario de Guantánamo, en la Facultad de Ciencias Económicas, me desempeño como profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas. Graduada en la Universidad de Oriente en la  facultad de Ciencias Económicas  en la Carrera de Licenciatura en Economía en el año 2004. Cursé la maestría en Ciencia de la Dirección impartida por el comité académico de dicha facultad.