Apuntes de gestión de datos

PRINCIPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN GENERAL

Introducción

Las técnicas de Organización y Métodos surgieron como consecuencia de la complejidad operativa y administrativa que implicó el dimensionamiento de las empresas en la era de la revolución industrial a su vez, como se indicó, las técnicas de Organización y Métodos enfocan la problemática empresaria desde la faz administrativa. En consecuencia, es imprescindible encuadrar las técnicas de Organización y Métodos dentro de la Administración General, como disciplina, esta última, de la conducción de empresas. En el presente capítulo, ya fin de definir un marco de referencia homogéneo para el desarrollo de este libro, se exponen los principios y pautas básicas de la Administración General , así como una introducción a l a concepción de qué es una Organización en el marco de la Administración General .

LA ORGANIZACION: COMO ENTIDAD

Se entiende a la Organización, dentro de la Administración General, como un ente o institución que se ajusta a reglas normativas en cuanto a la armonía, dependencia, funciones y motivaciones de todas las partes concurrentes, que aportan logro de metas parciales al fin del logro de un objetivo de nivel superior. Otra definición, más sintetizada, postula que la Organización es la forma que asume toda asociación humana proyectada para la obtención de un propósito común. Las definiciones de Organización han ido evolucionando, pero sin llegarse a una universalidad de conceptos. Entendemos que las más precisas al respecto han sido las de Herbert A, Simon, quien elaboró la siguiente secuencia gradualista de definiciones respecto a la Organización:

Un sistema planificado de esfuerzo cooperativo, en el que cada participante reconoce el papel que desempeña y los deberes que le corresponden.

• Un conjunto de hombres que actúa interdependientemente, formando equipos de interacción con un contexto.

• Un sistema de actividad humana interdependiente, caracterizada por un alto grado de dirección racional del comportamiento hacIa fines que son resultado de un común acuerdo o expectativa. A fin de clarificar qué se entiende por "expectativa", March y Simon han definido que es el resultado de extraer inferencias de la información disponible.

Administración, organización: como funciones

Existe una imprecisa utilización de la terminología técnica de Administración, confundiéndose a veces administrar con organizar. A continuación clarificaremos dicho aspecto, a fin de conferir coherencia en el desarrollo de los temas.

Administración : A la acepción "administración" se la puede enfocar desde dos aspectos:

• Como una organización; por ejemplo, la tradicional expresión de "administración pública" para englobar las distintas áreas de dependencia estatales.

• Como una función gerencial que consiste en la conducción de la estructura organizativa y operativa de la empresa.

La primera concepción de "administración", como una entidad, se puede considerar incorrecta, debiéndose emplear en estos casos la expresión de "organización" a efectos de denominar a una entidad. Si enfocamos la administración como una faz de la conducción, podemos definirla como: la actividad orientada al logro de los objetivos organizacionales, a través de la planificación, determinación, coordinación y control de los recursos reales y potenciales de la misma. A su vez, Broock Adams, enfocando la faz social de una organización, definió a la administración como a la "capacidad de conducir coherente e inteligentemente muchas energías sociales, con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que operen como una sola unidad".

Organización: En este caso sí consideramos válido enfocar a este término desde dos ángulos:

• Como una entidad o institución

• Como una función gerencial, básicamente de coordinación.

Si consideramos a la organización como una función conductiva, podemos decir que es la acción que combina los recursos humanos de una línea a efectos de su utilización eficiente, optimizando la aplicación de los recursos económicos a fin del logro de una gestión efectiva y eficiente. Para evaluar si la gestión resultante es efectiva y eficiente, se deberá tener en cuenta la significación de estos atributos:

• Efectividad: es la medida del logro de un objetivo

• Eficiencia: es la cantidad de recursos aplicados para el logro de objetivo.

Es frecuente el uso de la expresión "reorganización" aplicada exclusivamente a la redefinición de estructuras jerárquicas, o sea organigramas. ; le confiere un límite o alcance restrictivo, se caerá en una falencia, dado la reorganización es una acción que mediante un análisis exhaustivo, normas y pautas prefijadas, tiende a lograr una coherencia y funcional del conjunto de recursos humanos y económicos de una organización o entidad.

Procesos de la organización: como entidad

Toda organización se debe desempeñar dentro de un contexto y se deben adaptar sus actividades al mismo. Esto se logra a través de la ecología de la organización, que es el estudio de ésta y su medio ambiente (contexto) en función del uso o tendencia del poder y de la fijación de objetivos que puedan adoptarse o influir en el entorno. Hemos expresado que una organización realiza o desarrolla actividades y es imprescindible reconocer que las actividades empresarias han adquirido un superlativo grado de complejidad; esto ha llevado a que las actividades se subdividan en procesos. Los procesos que interactúan coordinada y simultáneamente en una organización son los siguientes:

-Procesos políticos: Son los que tienden a la formulación de objetivos comunes mediante negociaciones para formar coaliciones.

-Procesos de decisión: Son aquellos que permiten la elaboración de soluciones viables y posterior selección de la alternativa óptima entre aquéllas viables.

-Procesos de influencia: Son aquellos que permiten que un organismo o alguien afecte el comportamiento de otro con el fin de hacerle concretar las decisiones en acción

-Procesos de información: Son aquellos que permiten la obtención de los elementos de juicio necesarios para la toma de decisiones.

-Procesos operativos: Son aquellos que permiten concretar directa o semi directamente lo fines específicos de la organización.

Estructura organizativa

Definiciones y Conceptos Básicos

Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma. Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y del poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal sino en función de su poder de influencia sobre otros miembros. Por ejemplo en una empresa existía una Gerencia de Créditos y Cobranzas en la cual el Gerente no adoptaba ninguna decisión si ésta no estaba aprobada por el Jefe de Créditos, aun cuando el tema en cuestión no fuera de su incumbencia Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos

• a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.

• b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

Departamentalización

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departa mentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad necesaria para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte especial que es la especialización mas la división del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr l coordinación entre las unidades definidas.

Existen dos Modelos de Departamentalización:

• a) Por Procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizándole aspecto especialización.

• b) Por Objetivos: se dividen cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con la cual se optimiza la coordinación.

Dentro de la departamentalización por Objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores, se pueden mencionar las siguientes estructuras de departamentalización, utilizando como ejemplo a una Gerencia Comercial:

departamentalización por Productos: como se indica en el organigrama siguiente se agrupan las funciones en relación con las líneas de productos:

b) Departa mentalización por Zona Geográfica: se agrupan las funciones en relación con las zonas geográficas en la cual interactúan las actividades.

c) Departamentalización por Mercado: Se agrupan las actividades en función del tipo de cliente o canales de distribución.

Diagramación de Estructuras Organizativas

Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura formal de una organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen. El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:

• a) Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. El conocimiento de las áreas permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las responsabilidades de los funcionarios.

• b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencia, deficiencias de estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades. Un organigrama. podría denunciar el no cumplimiento de alguno de estos principios, tal como se presenta en los siguientes ejemplos, que se muestran a título ilustrativo.

• c) Proponer una nueva estructura de una Organización ya instruida o a instituir.

Si bien se han descrito mas arriba los principales usos y aplicaciones de los organigramas, debe reconocerse también la existencia de limitaciones que condiciona sus posibilidades. Recordemos que por definición, los organigramas son la representación grafica de la organización formal de una entidad. Por lo tanto, no representan la estructura informal, que, aunque no este claramente definida, nunca deja de reconocerse su presencia. Es probable que ciertas relaciones funcionales no sean mostradas en el grafico. Por ultimo, debe tenerse presente que para que los organigramas cumplan la misión que se ha señalado, deben mantenerse permanentemente actualizados. La obsolescencia de un organigrama lo convierte en elemento inútil. Para evitarlo, deberá asignarse la responsabilidad de su actualización un cargo determinado.

Normalización de organigramas

Existe abundante literatura sobre este tema. Sin embargo el propósito de este trabajo es clarificar algunos aspectos sobre el tratamiento dado por diversos autores o instituciones especializadas, a las normas aplicables a la diagramación de organigramas. En este sentido, existen varias tendencias o formas de representación de diagramas de estructura. Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los especialistas ya las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas. Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:

• a) Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares.

• b) Los inspirados en formas geométricas circulares.

En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema, haremos referencia a AFNOR (Association Francaise de Normalisation) ya nuestro IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales). En forma más exhaustiva nos detendremos en el análisis de la norma IRAM 34.504, respec- to a la cual debemos aclarar que existen dos versiones: de octubre de 1975 la primera, y la revisión de la misma, cuya edición es de diciembre de 1981. Dentro del grupo de diagramación de figura geométrica triangular, se incluyen:

• 1) La representación vertical, que incluye los modelos piramidal vertical y lineal.

• 2) La representación horizontal, que comprende los modelos piramidal horizontal.

A su vez, el grupo de diagramación inspirado en figuras geométricas circulares, comprende la representación circular y semicircular. Respecto a la orientación seguida por la norma IRAM 34.504, se debe aclarar que en su primera versión de octubre de 1975 estaba inscripta dentro del grupo de representación piramidal horizontal, mientras que en la revisión de diciembre de 1981 se adoptó la representación piramidal vertical. Mas adelante se muestran las distintas formas de representación de diagramas de estructura que se mencionan en esta sección.

Diagramación piramidal vertical

Es la forma de graficación de organigramas más difundida en nuestro país. Los textos de autores argentinos siguen en su mayoría esta orientación.

Tal vez la causa de la elección sea la visión mental que tienen muchas personas, que visualizan la estructura de una organización como una pirámide, con sus cargos jerárquicos superiores en el vértice superior, y los inferiores sobre la base. Por lo general, el perfil de esta representación gráfica se muestra alargado en su base y achatado en su altura. La norma IRAM 34.504, tal como se mencionó más arriba, a partir de la edición de diciembre de 1981, adoptó este tipo de representación, "Se utilizará la técnica de representación piramidal vertical". Recordemos que en la versión original de esta norma ( octubre de 1975) se seguía la orientación piramidal horizontal.

Diagramación piramidal lineal

Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos (el recuadro que enmarca la denominación de la posición) pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a través de líneas que conforman la estructura del organigrama.

Diagramación circular

La característica de esta modalidad es que el gráfico se muestra en forma de círculos concéntricos. La jerarquía máxima se representa dentro del círculo central. A partir de éste se ubican los puestos que continúan en orden jerárquico, dentro de los círculos que se desarrollan hacía la periferia.

Diagramación Semicircular

Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la diagramación circular, con la diferencia de su limitación a la representación dentro de la mitad de un círculo. Tanto los diagramas circulares como los semicirculares son de poca utilización. Entre las dificultades que presentan se citan la exigencia de cierta habilidad artística para su confección (trazado de líneas circulares) y la dificultad en la visualización de los niveles jerárquicos.

Norma IRAM 34.504. Su metodología

Tal como se ha mencionado en una sección anterior de este capítulo, la primera versión de la norma IRAM 34,504 sobre organigramas fue emitida en octubre de 1975, y posteriormente, en diciembre de 1981, se emitió la versión revisada de la misma La diferencia fundamental entre ambas versiones radica en que la primera adoptó la orientación de graficación piramidal horizontal, mientras que en la revisión de diciembre de 1981 se modificó ese criterio, adoptándose entonces la representación piramidal vertical Atendiendo al propósito docente que inspira este apunte, se ha creído conveniente incluir en este capítulo los comentarios sobre esta norma que ayuden a su difusión; entendemos que el IRAM cumple una importante labor de normalización en varias disciplinas, y que esta es una contribución a su divulgación. El objeto de esta norma queda explicitado en la misma al indicar que es el de "establecer la metodología para la confección de organigramas de nivel jerárquico y de asesoramiento". En su título" Alcance" reitera que "se refiere a los niveles jerárquicos y asesores de la organización", pero agrega que "también pueden representarla" cuerpos colegiados de carácter permanente". Se menciona en su capítulo "Antecedentes" que en la revisión de esta norma se han tenido en cuenta los siguientes elementos:

• IRAM Instituto Argentino de Racionalización de Materiales. Norma IRAM 34.504. Versión 1975: Organigramas.

• Presidencia de la Nación: Organigramas.

• Datos aportados por los miembros del Subcomité de Organización Administrativa del IRAM

La norma contiene algunas definiciones de la terminología empleada, las que se explican a continuación:

Organigrama: "Representación gráfica de la estructura formal de una Organización o parte de ella". Recalcamos el atributo de "formal" como condicionante "de esa representación.

Entegrama: "Representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura". Se refiere a cada uno de los rectángulos que componen la gráfica ya la inscripción contenida en los mismos.

Líneas de dependencia jerárquica: Son "aquellas que relacionan jerárquicamente los entegramas". Esto significa: vinculan entegramas que ocupan un lugar jerárquico superior con otro u otros inferiores, o viceversa.

Líneas de dependencia funcional: Son "aquellas que relacionan funcionalmente los entegramas". Si bien las situaciones normales definen relaciones jerárquicas entre posiciones de una organización, pueden existir también relaciones funcionales, en razón de asistencia técnica o asesoramiento.

Nivel: La norma IRAM 34.504 remite al lector a la norma IRAM 34.514 para definiciones relativas al concepto de "nivel". Condiciones de presentación de los organigramas La norma IRAM 34.504 determina que los elementos que integran el organigrama son: niveles, entegramas y líneas de dependencia jerárquica y funcional. Debe observarse que la norma se refiere a relaciones estructurales de niveles de carácter ejecutivo o de asesoramiento y no de unidades volitivas de dirección, como por ejemplo el directorio, que si bien definen políticas y adoptan decisiones, ellas son de carácter general y no las ejecutan directamente. No obstante, si en casos particulares resultara necesaria su representación, aunque la norma no lo indica, deberán cumplirse las instrucciones generales. El Organigrama tendrá, obviamente, un encabezamiento. Su ancho no excederá los 180 milímetros y contendrá información necesaria para su mejor identificación, tal como: niveles superiores no representados, denominación de la unidad orgánica, fecha de vigencia, responsables de su confección.

Los formatos de la hoja para la confección de los organigramas serán los establecidos en la serie A de la norma IRAM 3.001. El margen de sujeción tendrá como mínimo 30 milímetros y los demás márgenes, como mínimo, 5 milímetros. El plegado de la hoja donde se inscribió el organigrama se efectuará teniendo en cuenta lo dispuesto en la norma IRAM 34.503.

El Entegrama "se representará con un rectángulo que tendrá su lado mayor (2ª) igual al doble del lado menor (a), pudiendo ser éste de 15, 20, 25 ó 30 milímetros". Las medidas indicadas en milímetros permiten adecuar el tamaño de cada Entegrama al nivel jerárquico del sector que representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel jerárquico se representarán con entegramas de iguales dimensiones. Aunque la norma no lo indica expresamente, se deduce de su intención que si no alcanzaran, en algún caso en particular, los cuatro tamaños de entegramas por ella definidos, se recurrirá a agregar dimensiones que guarden coherencia con las indicadas.

Tal como se observa en la figura, los entegramas se ubican normalmente con su lado mayor en posición horizontal. Sin embargo, ante requerimientos de diseño para la representación gráfica, podrán colocarse con su lado mayor en posición vertical. La distribución espacial de los entegramas define las relaciones de autoridad existentes entre las unidades que son representadas en el organigrama: los entegramas superiores expresan una posición con autoridad sobre los entegramas ubicados más abajo y unidos con aquellos a través de líneas. Los entegramas ubicados todos en un mismo nivel horizontal expresan igualdad de jerarquía.

Los entegramas podrán dividirse mediante una línea horizontal, en forma tal de separar la parte superior de la inferior; la línea divisoria deberá ubicarse a una distancia del lado inferior que sea el 40% de la medida del lado a.

Cada Entegrama contendrá la denominación completa de la unidad orgánica que representa, sin describir el nivel jerárquico. Deben eliminarse las abreviaturas, excepto en aquellos casos de organismos cuyas siglas hayan sido adoptadas por normas legales o cuyo uso los hagan perfectamente identificables. A este respecto, la norma IRAM 34.541 contiene precisiones.

Los entegramas podrán contener también la identificación del responsable de la posición que representan. En este caso será de aplicación la división del Entegrama en la forma en que se indicó más arriba, y se ubicará la identificación de la unidad orgánica en el campo superior, y el nombre del responsable en el campo inferior. Véase la figura a continuación.

Las situaciones especiales que podrían presentarse (aunque no contempladas en la norma, pero tampoco prohibidas por ésta) son:

• a) No figurar el nombre del responsable en algún Entegrama, por estar vacante esa posición.

• b) Figurar más de un responsable dentro del mismo Entegrama, en cuyo caso serían corresponsables.

• c) Figurar el mismo responsable en más de un Entegrama.

Cabe agregar que la norma IRAM 34.504 solamente indica lo hasta aquí expresado respecto al contenido de cada Entegrama. Algunos autores han sugerido la posibilidad de incluir otros conceptos dentro de aquellos. En este caso se indica en los respectivos casilleros el nombre del cargo, de la función o persona responsable, el código del cargo, el número de la cuenta presupuestaria y centro de costos, y el número de personas que dependen de ese cargo.

La norma IRAM 34.504 dedica una sección al tema que denomina red estructural. Se refiere fundamentalmente a la forma de vinculación de los entegramas, a través de líneas, y sus posibilidades de graficación. De ahí que la red estructural es la representación del conjunto de relaciones entre las unidades de la organización.

Los entegramas están vinculados horizontal y verticalmente mediante líneas de dependencia jerárquica o funcional. En cuanto a la graficación, las líneas de dependencia jerárquica serán continuas, mientras que las líneas de dependencia funcional serán de trazos.

A un Entegrama se podrá llegar o salir de él por una sola línea de dependencia jerárquica. Las líneas de dependencia jerárquica no deberán entrecruzarse.

La norma IRAM 34.504 también dedica una sección a la presentación de reglas de diagramación. Tal como ya se mencionó más arriba, determina la utilización de la técnica de representación piramidal vertical (esto último en su versión revisada en diciembre de 1981; antes no era así). Observe la figura a continuación:

Se dividirá la hoja mediante líneas de trazos horizontales, en tantas zonas como niveles jerárquicos se deban representar. Junto al margen izquierdo se indicará la denominación del nivel representado. Dentro de cada zona se dibujarán los entegramas que correspondan a ese nivel y se relacionarán mediante las líneas de dependencia jerárquica o funcional que corresponda. En caso de diagramar sectores de asesoramiento, éstos se representarán por medio de un Entegrama de menor tamaño, al costado del Entegrama al que asesoren y unidos a éste por una línea continua de menor grosor que las líneas de dependencia jerárquica.

Por razones de claridad de exposición y estética, la separación entre entegramas será, como mínimo, de 5 milímetros. Las líneas de la red estructural se dibujaran a una distancia no menor a 10 milímetros de los entegramas de nivel superior de los Organigramas deberá destacarse de los demás, por lo que su tamaño será mayor que el de los restantes.

En aquellos casos de organigramas cuyos entegramas se desarrollen excesivamente en el sentido horizontal, y que puedan crear, en consecuencia, problemas de espacio para su representación, se podrá optar por algunas de las alternativas de diagramación que se muestran a continuación

En aquellas situaciones de organigramas cuyos entegramas se desarrollen excesivamente en le sentido vertical y puedan originar necesidad de conexión de una pagina a otra del organigrama, se empleara el símbolo del conector, conforme a lo establecido en las normas IRAM 34.501 e IRAM 34.502.

Cuando se diagrame un Organigrama de determinado nivel, no será necesario emplear el conector, ya que el mismo Entegrama cumple esa función.

Análisis estructural: Optimización de estructuras.

Si bien a función de Organización y Métodos de elaborar e Organigrama es de suma importancia, dado que fuerza a a definición formal de as jerarquías y dependencias, e real aporte de Organización y Métodos se centra en e análisis estructural. Entendemos por análisis estructura e estudio funcional de un organigrama en si mismos y complementado por un manual de funciones y responsabilidades. Es de destacar que esta función de organización y métodos no es sencilla, puesto que debe desarrollarse enmarcada en e esquema político de la empresa y en a idiosincrasia de sus máximos dirigentes.

Ejemplo de Análisis de Organigrama

A continuación se muestra un modelo de organigrama en el que se ha incluido una serie de fallas organizacionales, para analizar después las deficiencias detectadas el presente diagrama debido a su tamaño esta descripto en el ANEXO 1.

A continuación se desarrollara el análisis de las deficiencias detectadas ":

Gerencia de Producción:

-Control de calidad: Implica un control sobre sí mismo y una violación al principio de control por oposición.

-Análisis de costos: Es una función totalmente heterogénea con el objetivo de la Gerencia de Producción.

Gerencia Comercial:

-Cobranzas: Su dependencia de la Gerencia Comercial viola el control por oposición.

Gerencia de Compras:

–Control de calidad: Es incoherente que Compras efectúe el control de calidad de aquellos materiales que se compran vía dicha gerencia.

Gerencia Administrativa: -Se puede detectar una saturación del ámbito de control de esta gerencia por la excesiva asignación de funciones y la heterogeneidad de las mismas.

–Auditoría: Es el caso más claro de control sobre sí mismo, dado que Auditoría debería verificar la gestión administrativa desarrollada por la misma Gerencia de Administración.

–Sistemas: Figura como una función ejecutiva, cuando debe ser una función asesora.

Gerencia de Finanzas

-Existe una clara estructura de uno sobre uno entre la Gerencia de Finazas y el Departamento de Finanzas.

-Caja: Se puede apreciar una doble dependencia funcional de este sector al depender de Finanzas y de Administración, en contra de lo establecido por el principio de unidad de mando.

Administración por Objetivos. Conceptos Básicos.

A los efectos de complementar el presente capítulo, se hará una breve mención de conceptos básicos sobre administración por objetivos, dado que deberá tenderse en toda organización hacia su conducción mediante este método de dirección. La inclusión de este tema se fundamenta en dos conceptos:

• a) El organigrama es como una fotografía, es decir una representación estática de la estructura, que requiere ser dinamizada mediante alguna técnica de conducción y dirección.

• b) Consideramos que la administración por objetivos es una técnica de dirección aun no muy difundida en nuestro país, que aportó una metodología apta para la dinamización de estructuras.

Existen muchas versiones respecto a la administración por objetivos, y eso es lo que ha contribuido a su vez a su falta de difusión generalizada.

Objetivos

Los propósitos de la administración por objetivos se pueden sintetizar en los siguientes:

• 1. Determinación de objetivos empresarios.

• 2. Graduación sistemática de resultados.

• 3. Desarrollo del equipo gerencial.

• 4. Aportar parámetros para la determinación de parámetros de remuneración para cada función.

Se puede sintetizar diciendo que la administración por objetivos es l método sistemático de considerar tareas generales en un marco de referencia estricto y que aporta parámetros prioritarios para el desarrollo de las funciones gerenciales: planificación, organización, selección de personal, conducción y control, o sea que es una forma de administrar y dirigir una organización.

Conceptos básicos

• a) Para el éxito de la administración por objetivos es importante contar con una estructura organizativa clara y preferentemente difundida.

• b) Tiende, según P. Orucker, a convertir los requerimientos empresarios en objetivos personales de los niveles gerenciales.

• c) La fijación de objetivos se formula en forma conjunta entre los miembros de la estructura, mediante un proceso en el cual cada uno define con su superior un ámbito de actuación.

• d) El ámbito de actuación de cada estamento jerárquico se compone de

• Asignación de su/s área/s de responsabilidad.

• Objetivos asociados.

• Parámetros de evaluación mediante índices de rendimiento.

• e) Los beneficios que aporta la administración por objetivos, son los siguientes:

• Mayor rendimiento gerencial, acompañado de un consecuente desarrollo individual.

• Mayor estructura de planeamiento estratégico y operativo.

• Incremento de la coordinación.

• Incremento de la estructura de control.

• Mayor adaptabilidad a cambios de variables exógenas.

Etapas básicas

El método de administración por objetivos se sustenta en cuatro etapas básicas: fijación de objetivos, desarrollo de planes de acción, revisión periódica y evaluación de rendimiento anual. Gráficamente se puede representar la interacción de estas etapas de la siguiente manera:

A continuación se describe sintéticamente cada una de las etapas anteriormente mencionadas:

I- Fijación de objetivos:

Se descompone en 3 subetapas:

Subetapa 1:

Se debe proceder a identificar las áreas de responsabilidad, por ejemplo:

-participación de mercado

-rentabilidad

-productividad

-innovación

-desarrollo personal

-función social de la empresa.

Subetapa 2:

Definir los indicadores de rendimiento a efectos de las evaluaciones correspondientes.

Subetapa 3:

Determinar los objetivos empresarios.

Desarrollo de planes de acción:

Los objetivos requieren de una estricta y clara asignación de estrategia, políticas y programas que orienten su conducción.

Este proceso de desarrollo de planes de acción se estructura en 4 pasos:

ler. paso: dividir las tareas y actividades en etapas, definiendo en cada una de ellas el propósito de las mismas, los recursos a aplicar y los resultados que se deben obtener en función de un cronograma.

2do. paso: definir el esquema o red de integración entre las etapas

3er. paso: asignar un único responsable a cada etapa.

4to. paso: determinar el cronograma del plan.

Revisiones periódicas:

A los efectos de las revisiones periódicas, se deben fijar claras pautas d. control y estructurar el espectro de información requerida para dicho seguimiento.

Evaluación anual:

Sustancialmente, es una revisión periódica, pero con un ámbito de control de mayor amplitud y un más alto grado de profundización en las causa les de los desvíos registrados.

Estructura Tipo de una Empresa Argentina.

A efectos de ejemplificar y ampliar lo anteriormente expuesto, a continuación se detallan las áreas de una empresa industrial y comercia de la Argentina. La presentada constituye una de las estructuras válidas pudiendo existir otras alternativas, a fin de confirmar totalmente las características de la estructura relacionada para cada caso.

Se define a continuación el espectro de funciones de cada área:

Auditoria

Custodiar el resguardo patrimonial de la empresa

Sistemas

Estructurar un sistema integrado y total de información orientado a lo niveles operatorios y decisorios. Respecto a consideraciones sobre la dependencia funcional de esta área, se analizarán al finalizar este capítulo.

División Comercial

Gerencia de Ventas

–Operaciones de Ventas: Coordina la fuerza de ventas, a los efectos de cumplir con los presupuestos de ventas.

-Administración de Ventas: Brinda apoyo a la gestión de ventas en cuanto a: control de pedidos, archivo, evacuación consultas de clientes, y distribución y seguimiento interno de pedidos de clientes.

-Distribución y despacho: Se ocupa de: almacenamiento de productos terminados, planificación de cargas, despacho físico y contratación de fletes.

Gerencia de Desarrollo Comercial

–Investigación de mercado: Se ocupa de analizar el mercado real y potencial de la empresa, tratando de definir las curvas de preferencia motivacional del mismo. Evalúa el lanzamiento de nuevos productos. Determina la sensitividad del mercado en cuanto a: calidad, precio, promoción y publicidad. .

–Innovación de productos: En función de la información generada por investigación de mercado, propone cambios de diseño en los productos y en su presentación.

-Publicidad y Promoción: Establece las campañas de publicidad y promoción.

Contrata los servicios mencionados.

Evalúa los resultados, de las campañas de publicidad y promoción.

-Planeamiento comercial: Determina el plan de ventas en unidades y valorizado.

Efectúa el seguimiento del mismo.

División Abastecimiento

Gerencia de Compras:

-Compras locales: Efectúa las compras necesarias, a efectos de minimizar costos y asegurar la operatividad de la empresa.

Detecta nuevos productos sustitutos.

Detecta nuevos productos potenciales.