Diseño y Validación de gestión para la Formación de Aldeas del Municipio Andres Bello

Introducción

Para dar respuesta al problema científico planteado en esta investigación y sobre la base de las conclusiones parciales resultantes de la construcción del marco – teórico referencial y del diagnóstico del proceso de formación, se expone en este capítulo el procedimiento para la gestión del proceso de formación en las aldeas universitarias, donde se integran el análisis de la estrategia y objetivos de la institución, se utiliza el enfoque de competencias y el carácter permanente de la gestión del proceso formativo.

Diseño del procedimiento para la gestión del proceso de formación en las aldeas universitarias

El procedimiento permite gestionar el proceso de formación de los profesores de las aldeas universitarias, facilitando las herramientas técnicamente fundamentadas en las etapas correspondientes y que se explican a continuación.

Las premisas para la aplicación del procedimiento que se propone son las siguientes:

• Disposición de los directivos a todos los niveles a concebir la formación como una variable estratégica esencial para el logro de la eficacia de los procesos de la institución educativa.

• Creación de un equipo de trabajo para la gestión de la formación, ya que este proceso no compete solo al especialista designado, también tienen una participación activa los directivos a todos los niveles y los trabajadores (profesores).

Etapa 1. Determinación de las necesidades de aprendizaje.

Esta etapa consta de cuatro pasos, según se muestra a continuación:

Paso 1.1. Diagnóstico de la situación actual de la formación en la aldea universitaria.

El objetivo de esta etapa es la detección de los problemas actuales del proceso de formación de los profesores y la previsión de los mismos en el plazo a que se refiere el plan de formación. Para ello se debe primeramente, caracterizar el trabajo (profesores) para conocer las peculiaridades y potencialidades de los mismos (Beer, et al., 1989; Gómez, 1990). En el diagnóstico deben valorarse:

• la planificación de la formación: existencia del plan, horizonte temporal (largo, mediano y corto plazo), a quiénes va dirigido, cómo se determinan las necesidades de formación, si se integran las necesidades organizacionales, funcionales e individuales; si se toman como base los perfiles de competencia, su análisis crítico; si los profesores conocen el plan de formación, cómo se les informa; otros aspectos que se consideren de interés.

Para ello se pueden utilizar diferentes técnicas de búsqueda de información como revisión de documentos, entrevista, encuesta, entre otras.

Paso 1.2 Análisis ocupacional (Perfil de competencias deseado).

Para determinar las necesidades funcionales se debe partir del análisis del puesto, lo que permite concretar la capacitación necesaria basándose en las competencias requeridas; si en el diagnóstico se detectaron deficiencias en este aspecto, entonces se analizarán los requerimientos actuales y futuros en cuanto a habilidades, conocimientos y actitudes, con vistas a diseñar o perfeccionar los perfiles de competencias (perfil deseado), para ello se recomienda la siguiente secuencia:

1. Establecimiento de los métodos a utilizar.

Para la determinación de las competencias, por su ventaja y utilidad práctica se recomienda el método de expertos o Delphi por rondas (Cuesta, 2001), que puede complementarse con la entrevista y el cuestionario para los puestos de los profesores.

2. Preparar y aplicar los métodos a utilizar y las técnicas correspondientes. Elaborar los cuestionarios de análisis, preparar la observación y la entrevista, seleccionar los expertos. Aplicar métodos y técnicas.

Paso 1.3 Análisis del potencial humano (Perfil de competencias real).

Una vez establecidos los perfiles deseados es necesario conocer el potencial humano con que se cuenta, o sea, averiguar y concretar el nivel de competencias real.

El análisis por programa y por persona de las funciones que no tienen un cumplimiento exitoso constituye un punto de partida para la detección de necesidades funcionales, constituyendo el perfil de competencias del puesto o cargo la base a tomar como referencia en este análisis.

Paso 1.4 Priorización de las necesidades de aprendizaje y confección de la matriz.

Se deben definir las necesidades formativas a partir de la integración adecuada de los tres niveles analizados: en función a la necesidad de formación atendiendo a l programa de formación que imparte, acorde a los criterios de prioridad establecidos por la institución. Los resultados se resumen en la matriz de necesidades de Formación.

Etapa 2. Elaboración del Plan de formación

En esta etapa debe quedar constituido el plan de formación atendiendo a las necesidades de formación de la aldea tomando en cuenta los objetivos que corresponden a cada programa de formación en la que trabajan los profesores, los resultados de la detección de las necesidades de aprendizaje arrojadas en la etapa anterior, su base de datos, la vinculación de los subsistemas de GCH que le tributan, las prioridades a tener en cuenta, los recursos, los diferentes enfoques y modalidades de capacitación más adecuados.

Esta etapa consta de cinco pasos, según se muestra a continuación:

Paso 2.1. Definir los objetivos de este nivel.

Se debe definir el objetivo o (los objetivos) que se pretende alcanzar con la actividad de formación del capital humano para obtener como resultado su correspondiente plan de capacitación, para ello se propone el formato mostrado en la tabla 3.1.

Tabla 3.1 Objetivos a lograr con la formación

Paso 2.2. Enfoques y modalidades de capacitación más adecuadas.

Cada institución (aldea) debe valorar los diferentes enfoques para la confección de los programas: en el puesto de trabajo, fuera del puesto de trabajo y a distancia, las diferentes vías de capacitación y desarrollo del personal y los elementos que conforman el plan.

Para lograr un adecuado ordenamiento acorde a las especificidades de los requerimientos formativos se propone agruparlos en:

• Programas de ingreso: se ofrece a los profesores de nuevo ingreso los conocimientos generales de la aldea, del marco de relaciones laborales, de la seguridad e higiene ocupacional, de las instalaciones de trabajo, así como sobre los contenidos del puesto según el programa de formación al cual pertenezcan. Este programa se integra con la fase de incorporación y acogida del proceso de selección de personal.

• Programa de perfeccionamiento: profundización en los conocimientos propios del puesto de trabajo y desarrollo horizontal mediante la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas con el puesto aún sin ser propias de él y que consideren necesarios.

Paso 2.3. Definición del formato del plan de formación.

En la literatura consultada no se detectó un criterio unánime entre los autores para presentar estos resultados, existiendo una gran diversidad de criterios y formatos para estructurar la información registrada. Sin embargo, la mayor parte de los autores coinciden en el establecimiento de los programas por áreas según se muestra en la tabla 3.2

Tabla 3.2. Formato del Plan de Formación

Al concluir esta fase quede elaborado el plan anual de formación.

Etapa 3. Control y evaluación de la formación.

Con esta etapa se pretende detectar desviaciones, errores e incongruencias con respecto a los objetivos desde la preparación y ejecución del proceso, haciendo énfasis en las tres dimensiones: organizacional, grupal e individual de las acciones que se ejecuten.

Paso 3.1. Establecimiento de herramientas o técnicas para la evaluación y control de la formación.

Existen en la literatura consultada varias formas de evaluar y controlar la capacitación y el desarrollo del capital humano una vez capacitados, por ejemplo se plantea que puede ser a través de encuestas, reuniones de trabajo, observación, evaluación del desempeño, listas de chequeo y en todas ellas se pueden obtener resultados como disminución de las quejas de los clientes, mejora del desempeño, aumento del interés y la responsabilidad, la tendencia al trabajo en equipo y por objetivos, entre otras. Lo importante es saber en cada acción y a quien aplicar una u otra técnica, estas deben estar en correspondencia con el tipo de acción y temática impartida.

La evaluación de la capacitación puede definirse como "…el análisis del valor total de un sistema, de un programa o de un curso de Capacitación en términos tanto sociales como financieros. La evaluación intenta valorar el costo beneficio total de la capacitación y no solo el logro de sus objetivos inmediatos" (Kenney-Donnelly, en Pineda, 1999), de ahí que el análisis de las necesidades formativas debe realizarse a partir de la integración de las necesidades a nivel organizacional, funcional e individual (Cantera, 1990; Fleitas y Barahona, 2001) y la evaluación debe valorar los efectos interrelacionados que se logran en estos niveles. Es por ello que múltiples especialistas (Estalló, et al, 1994; Marrero, 1996; Amat, 1998; Sáenz, 1998) coinciden en proponer los siguientes niveles para evaluar un programa formativo:

Satisfacción de los alumnos. Aprendizaje de capacidades (Saber hacer). Grado de aplicación de lo aprendido en el proceso docente educativo. Efecto del aprendizaje en indicadores de calidad. Las técnicas o herramientas que se proponen emplear en este objeto de estudio son:

Nivel Organizacional:

Evaluación del costo-beneficio a través del análisis del coeficiente de productividad, los registros administrativos y los estadísticos (encuestas a los clientes internos). Auditorias de capacitación a través de la revisión de planes y programas de formación de la institución y su nivel de cumplimiento, la auto evaluación y las listas de chequeo.

Nivel Grupal/Individual: Seguimiento a través de la observación en el puesto de trabajo, entrevistas, encuestas, pruebas y opiniones de los coordinadores de programa. Evaluación de la efectividad del aprendizaje este es el indicador del aprovechamiento académico y se evalúa a través de exámenes escritos, orales, ejercicios teórico-prácticos, entre otros.

Etapa 4. Retroalimentación del proceso

Una etapa de vital importancia es esta de retroalimentación puesto que es la que permite que el proceso de gestión de la formación se ejecute de manera correcta y cumpla sus objetivos.

La retroalimentación tendrá tres momentos: Antes de iniciar la puesta en marcha del Plan y/o Programa de Formación. Durante la marcha del proceso con inspecciones, controles y visitas de trabajo.

3.3 Validación del procedimiento propuesto mediante criterios de especialistas

Con la finalidad de validar el procedimiento propuesto se emplea el método juicio de expertos para lo cual se siguieron un conjunto de pasos a partir de la adecuación del criterio Arquer (2006), quedando como sigue:

1. Definir los elementos que serán evaluados por los expertos. Diseñar instrumento de validación para aplicar a los expertos. Seleccionar a los expertos que se utilizarán para emitir juicios. Aplicar instrumento para obtener juicio de expertos.

5. Calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de concordancia de Kendall.

A continuación se desarrolla cada uno de estos pasos.

1- Definir los elementos que serán evaluados por los expertos:

Los expertos deben definir una serie de elementos acerca del sistema propuesto, los cuales se presentan a continuación:

Contextualización, Continuidad, Carácter integrado, Concepción holística y sistémica,

Racionalidad, Aplicabilidad.

Para la determinación del número de expertos (M), se utilizó la expresión;

Donde:

I: Nivel de precisión deseado (0,10).

p: Proporción estimada de errores de los expertos.

K: constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido.

Para el cálculo de M se estableció un nivel de confianza del 99%, una proporción estimada de error del 1%, un nivel de precisión de ±10% y una constante estimada K de 6,6564

Se consideró en la selección de los expertos personas con un amplio conocimiento sobre el funcionamiento de la misión sucre y familiarizados con el procedimiento, de manera que en el análisis se incluyan puntos de vistas diferentes pero que al mismo tiempo se complementen. Así se consideraron las siguientes características para la selección de los expertos:

Prestigio reconocido, Relacionarse continuamente con la coordinación de la Aldea.

Los profesionales tener por lo menos 3 años en la Misión Sucre. Nivel de conocimiento sobre el tema. La representatividad de los lugares de procedencia. Disposición personal a colaborar como experto.

A partir del número seleccionado y los requisitos considerados, se seleccionaron los expertos siguientes.

Coordinadora regional de la Misión Sucre en el eje de Barlovento.

En este caso particular se considera acertado incluir al Asesor de la Coordinación del eje de Barlovento por el conocimiento que posee de las aldeas universitarias del territorio y por doctor en ciencias técnicas y poseer más de 20 años de experiencia como profesor de la carrera de ingeniaría industrial de la universidad Marta Abreu de la Villa.

4- Aplicar instrumento para obtener juicio de experto.

El instrumento fue aplicado a los siete expertos seleccionados. La opinión de los expertos señala que todos ubican sus respuestas en el cuadro resumen.

5- Calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de Kendall.

Ho: Existe concordancia entre el juicio de los expertos.

H1: No existe concordancia entre el juicio de los expertos.

En el estadígrafo Kendall W, el coeficiente W ofrece el valor que posibilita decidir el nivel de concordancia entre los jueces. El valor W oscila entre 0 y 1. El valor 1 significa una concordancia de juicios total, y el valor 0 un desacuerdo total; obviamente lo deseado es la tendencia a 1, considerando la posibilidad de realizar nuevas rondas si en la primera no se alcanza la significación en la concordancia. El modelo de esta prueba estadística responde a la siguiente expresión:

Resultados de la validación

La opinión de los expertos confirma entonces que el sistema diseñado:

• Está contextualizado, Garantiza la mejora continua, Tiene carácter integrador con respecto a otros sistemas de gestión, Tiene una concepción holística y sistémica, Racionalidad, Aplicabilidad, Cada una de las etapas está convenientemente estructurada.

A partir de este resultado se puede entonces afirmar que la hipótesis de la presente investigación ha quedado validad por el juicio de los expertos.

Conclusiones del tercer capítulo

Como resultado del análisis de este capítulo se derivaron las conclusiones siguientes:

• 1. El procedimiento propuesto permite planificar la formación de los profesores con carácter estratégico y táctico, en correspondencia con la estrategia y objetivos de la institución, definir los perfiles de competencia para cada cargo u ocupación, incorporando el enfoque de competencias y detectar las necesidades formativas, integrando las necesidades organizacionales, funcionales e individuales.

• 2.  Se demostró la validez del procedimiento propuesto, en la teoría y en su pertinencia para las Aldeas Universitarias, mediante el criterio de especialistas.

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Autor:

Yrma j Marrero Alagares