Estudio estratégico en Colchones Cabrera

En el transcurso de este trabajo se podrá observar los datos que se obtuvieron de las páginas del INEC y del BCN para categorizar la población que es susceptible de adquirir el producto que la empresa comercializa, luego se realizo una encuesta que permitió determinar características del ambiente externo que podría tener influencia en la empresa. Además entrevistas para determinar cómo se encuentra la empresa a nivel interno

Mediante el análisis de los factores internos y externos que intervienen en el desarrollo de la empresa Colchones Cabrera se ha determinado cuales son las oportunidades de mejora que podrían sacar adelante la empresa. Encontrando el hecho lamentable de que la empresa no pone en práctica las funciones de la administración. Siendo las áreas de recursos humanos y de finanzas las que tienen mayor deficiencia.

Se establecieron características de comparación para el análisis mediante la matriz BCG de la relación entre los productos colchones y colchonetas para determinar cuáles son los más viables para establecer una línea de producción en la que la empresa quiere invertir

Encontrándose como la mejor opción la del producto colchones por presentar una mejor posición y además esto tuvo gran aceptación entre los propietarios porque ellos siempre la han considerado preferible por presentar menor inversión, mayor flujo de inventarios y mejor utilidad marginal.

Como conclusión se puede decir que la empresa necesita modificar su forma de administración, aplicando las funciones de la administración científica: planeación, organización, dirección, control y manejo de personal.

Como agregado se anexa un plan estratégico que no pretende ser el funcional de la empresa pero que si establece las pautas a seguir para la realización de uno propio que este acorde con las necesidades de la empresa y que conlleve los requerimientos para mejorar la cultura empresarial en Colchones Cabrera.

Introducción

La estructura económica de Nicaragua muestra una alta correlación entre MIPYME y pobreza. Tal correlación está expresada en el hecho de que la mayoría de los trabajadores de la MIPYME (incluso patronos) tienen salarios y/o ingresos corporativos por debajo de la línea nacional de pobreza. La estructura productiva está conformada mayormente por micro y pequeñas empresas, distribuidas en todas las ramas económicas y geográficamente esparcidas en todo el territorio nacional. Se estima que unas 366,500 unidades conforman el parque empresarial no agrícola. A pesar de que las micro y pequeñas empresas generan bajos ingresos son la solución para una gran parte de la población de Nicaragua. Según la clasificación establecida por la matriz MEDE[1]Colchones Cabrera es una pequeña empresa se encuentra ubicada en el Distrito V de la ciudad de Managua, Barrio Pantasma del Hospital Manolo Morales una cuadra al sur una y media al oeste. Los estudios se realizaron en el periodo de julio a octubre del 2009. Se dedica a la elaboración y comercialización de camas de metal, colchones y colchonetas, además, comercializa: camas de madera, colchones de resorte, roperos y otros muebles de madera. Su propietario Henry López es egresado de la carrera de Derecho de la Universidad Evangélica de Nicaragua (UENIC). A pesar de tener estudios de administración, se ha podido observar poca aplicación de las funciones administrativas. En la empresa Colchones Cabrera la administración se ha conformado a planificaciones a corto plazo sin tener definidos objetivos a largo plazo ni una meta congruente para el periodo mayor a un año, a pesar de habernos manifestado que tienen deseos de crecimiento. "el éxito no lo consiguen las personas que tienen los sueños sino las personas que lo vuelven realidad[2]Para conseguir el éxito en la empresa no basta con el deseo de tenerlo sino que es necesario plantearse objetivos concretos y establecer un plan estratégico para conseguir esos objetivos. El presente trabajo pretende analizar las características internas y las influencias externas de la organización para facilitar la toma de decisiones acerca de cuáles son las opciones más viables de inversión de la organización.

Antecedentes

La creciente crisis en la que se encuentra el país hace peligrar la estabilidad de las pequeñas empresas, las cuales muchas veces no tienen la capacidad financiera para llevar a cabo técnicas que le permitan la supervivencia, ya que además no cuentan con los conocimientos administrativos para determinarlas o para evaluarlas.

La Cultura Empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. La importancia de una cultura positiva en las organizaciones es que facilita el cambio (interacción), orienta a las personas dándoles una identidad, integra a todos los miembros, y refuerza los valores principales. Colchones Cabrera tiene dificultades en su desarrollo debido propiamente a la falta de metas planteadas que permitan a los integrantes de la organización una guía a seguir en sus actuaciones y decisiones. Al plantearse lineamientos que rijan la cultura, la empresa permitirá a los trabajadores aumentar su rendimiento, conociendo cual es el objetivo de la empresa y adecuando su reaccionar a las situaciones en el sentido que mas beneficie a la empresa.

En la empresa se han realizado estudios que se refieren a algunas áreas de la empresa, como son la de finanzas y producción. Sin embargo, se ha hecho poco para corregir las dificultades puesto que la dirección no acostumbra a exponer públicamente la Misión, Visión, Objetivos y otros lineamientos de la empresa. Por otro lado, es administrada por efecto, es decir, bajo el paradigma de que si no está roto no es necesario repararlo. Esto es algo que bloquea el crecimiento. Un ejemplo de las dificultades administrativas es el hecho de que se lleva un control de ventas solo con el objetivo de pagar las comisiones de los vendedores.

El personal administrativo de la empresa no tiene estudios afines con la administración y en el caso de tenerlos es poca o nula la aplicación de éstos.

Justificación

La empresa Colchones Cabrera actualmente se encuentra trabajando con una organización deficiente por lo cual se realizara un estudio para mejorar la forma de administración. En este trabajo se pretende analizar la situación interna y externa de la empresa y la influencia en su desarrollo. Para identificar las fallas o dificultades que se están presentando en el funcionamiento de la empresa como organización y de esta manera obtener opciones de mejora. Haciendo hincapié en la necesidad de aplicación de las funciones de la administración como medio de optimizar los recursos.

Actualmente tienen un local nuevo en el que piensan instalar una línea de proceso de colchones de algodón y/o colchonetas por lo cual nosotros realizaremos la evaluación de las estrategias que pueden realizar analizando las capacidades de la empresa, el entorno (competencia, clientes, proveedores) y la viabilidad de los productos.

Objetivos

Objetivo General

• Contribuir con el mejoramiento del funcionamiento administrativo de la empresa Colchones Cabrera mediante la aplicación de las funciones de la administración.

Objetivos Específicos:

• Identificar las características generales de la Empresa Colchones Cabrera.

• Analizar el entorno y las influencias del medio en la empresa mediante matrices EFE, EFI, FODA y BCG, para proponer estrategias de interrelación con el ambiente de trabajo con enfoque en Marketing y Producción.

• Evaluar la empresa a través de indicadores económicos, de producción, organización, para brindar soluciones orientadas al mejoramiento de dichos indicadores.

Generalidades de la Empresa Colchones Cabrera

Colchones Cabrera es una empresa del sector industrial que se dedica a la producción y comercialización de colchones de esponja, de tela, y camas de metal. Por la cantidad de trabajadores con que cuenta se puede considerar una pequeña empresa ya que solo laboran en ella quince personas, la mayoría son familiares del dueño.

Antecedentes Históricos:

Colchones Cabrera se fundó en 1990 luego de que el propietario Henry López, quien hasta entonces se dedicaba al negocio de soldadura de estructuras, decidiera incursionar en la elaboración de camas de metal. Todo comenzó con un par de camas de cada una de las tres medidas en modelos sencillos las que eran compradas usadas en los barrios y luego reparadas, un par de colchones y sólo trabajaban él y un hermano menor. El local que utilizaban era uno sobre la pista del Manolo del hospital sesenta metros al oeste costado sur de la pista(que actualmente es una de las sucursales frente a la casa matriz) Hoy en día se comercializan distintos modelos en cada una de las medidas de camas, camas dobles, de metal, de madera, set de resortes, colchones de tela, de algodón, de esponja, roperos, cunas y camas-cuna, cojines堡demás se cuenta con una casa matriz ubicada del hospital Manolo Morales 1 cuadra al sur y 1 �l oeste y tres sucursales, dos sobre la misma pista del Manolo Morales y la tercera frente a la estación seis de la policía, una planta en que se elaboran las camas de metal, otra en la que se elaboran colchones de tela y de esponja, además, les proveen a minoristas y cuenta con vehículos de entrega.

Misión:

Colchones Cabrera es una empresa familiar, que se dedica a la elaboración de muebles, camas y colchones, de bajo y mediano costo para satisfacer las necesidades de las familias nicaragüenses. Colchones Cabrera aporta su grano de arena a la protección del medioambiente incorporando en los productos económicos mermas de tela obtenidas en otras operaciones.

Visión:

Colchones Cabrera pretende ser la empresa líder en la fabricación y comercialización de muebles mediante la innovación que se manifiesta en la incorporación de nuevos productos.

Objetivos:

Reducir los costos operativos para ofrecerle a la clientela los mejores precios.

Aumentar la calidad en nuestros procesos para brindar los mejores productos.

Establecer una empresa flexible que permita realizar cambios en los procesos y ofrecerle al cliente productos de acuerdo a especificaciones.

Marco teórico

El diagnóstico de la organización es el primer paso en un proceso de consultoría o asistencia técnica para la organización y tiene como objetivo proporcionar las condiciones necesarias para el desarrollo y mejora de manera que su rendimiento alcanza un nivel satisfactorio de eficiencia y eficacia.[3]

La realización de un Diagnóstico Organizacional se realiza en etapas. Las mismas son:

Definición del Objetivo del Diagnóstico y Dimensiones de Indagación.

Elaboración del Plan de Trabajo.

Recolección de Información (Entrevistas y visitas in situ).

Análisis y Preparación de Informe.

Entrega de Resultados y Recomendaciones.

La duración de estas etapas depende del tamaño de la organización, y de la disponibilidad de la información,

Administración Estratégica

Concepto y Antecedentes

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia) y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administración tiene un significado distinto y mucho más complejo porque incluye (dependiendo de la definición ) términos como "proceso", "recursos", "logros de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Además entender este término se ha vuelto dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en día, las cuales varían según la escuela administrativa y el autor. La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.

Históricamente, la estrategia, como concepto y forma de expresión acerca de la realidad, nace en la esfera militar… un espacio donde la decisión tiene que ser explicita, antes de convertirse en acción. Algunos planes intenciones o maniobras pueden ser intencionalmente pretendidos y sus pretensiones realizadas o no, lo que conlleva a reflexionar sobre la existencia de estrategias pretendidas y estrategias realizadas[4]

Con esta clasificación Mintzberg empieza por reconocer que una de las alusiones más evidentes a la palabra estratégica consiste en concebirla como un plan, el cual en sus palabras es una serie de cursos de acción conscientemente pretendidos a manera de guía

Técnicas de análisis

Análisis Externo

Pretende detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. La auditoría externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organización, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias.

El propósito de una auditoría externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que debería eludir.

Su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables.

Fuerzas económicas. Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Las organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas: Los factores políticos, gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante de la autoridad externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en práctica estrategias competitivas.

Fuerzas tecnológicas: Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, practicas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

Fuerzas de la competencia: Una parte importante de la auditoría externa consiste en identificar a las empresas rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

• Matriz de los factores externos

Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

Pasos:

• 1. Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de auditoría externa.

• 2. Asignación de un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) a 1.0(muy importante)

• 3. Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor.

• 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

• 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Análisis Interno

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Para determinar las fuerzas y debilidades de la empresa es necesario estudiar las distintas áreas funcionales que integran la empresa.

ADMINISTRACION:

Las funciones básicas de la administración son Planificación, Organización, Dirección, Control e Integración de personal.

Planificación. Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Organización. La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.

Dirección: Dirigir implica persuadir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales de modo que se logren alcanzar las metas de la organización. La dirección involucra decenas de procesos interpersonales: motivar, comunicar, entrenar y mostrar a los miembros de un equipo la forma en que pueden alcanzar sus metas. La dirección es un elemento tan importante del proceso administrativo, que algunos definen la administración como: "lograr resultados a través de terceros".

Control: Incluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la función de control de la administración para la debida evaluación de la estrategia.

Integración del Personal. La planeación de Recursos Humanos debe llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse, pueda determinarse también el incremento en los ingresos que se obtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos.

AREA DE MARKETING. La finalidad de esta área es hacer superflua la venta, conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto o servicio satisfaga sus necesidades y se venda sin promoción alguna.

AREA DE FINANZAS. El análisis de las razones financieras es el método que más se emplea para determinara las fuerzas y las debilidades de la organización en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos, estas razones pueden señalar fuerzas y debilidades en las actividades de cada una de las áreas de la empresa.

AREA DE PRODUCCION. El Área de Operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización consta de todas las actividades que intervienen en el proceso de conversión de los insumos en bienes o servicios.

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO. El gasto para inversión y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de producción para reducir costos.

SISTEMAS DE INFORMACION. La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema de información reúne datos internos sobre marketing, finanzas, producción, y personal, así como datos externos sobre factores sociales culturales, demográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y competitivos.

• Matriz de los factores internos

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio, además, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Se deben aplicar juicios intuitivos.

Pasos:

• 6. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna.

• 7. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores.

• 8. Asigne calificaciones entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), Una fuerza menor (3), una fuerza mayor (4).

• 9. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

• 10. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la organización entera.

FODA

El nombre de "FODA", esta útil y práctica herramienta es de las iniciales de los cuatro elementos que intervienen en su aplicación

DEFINICIÓN: "Es un instrumento de análisis para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos organizacionales".

A continuación se muestran los componentes del dispositivo FODA.

Para lograr una mejor comprensión, es necesario definir los anteriores componentes:

Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa, que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

Debilidades. Son aquellas particularidades de la empresa, que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

Amenazas. Son aquellos contextos que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.

La recopilación de datos relativos al ambiente externo e interno proporciona la materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organización.

Asimismo, este análisis pretende aislar los principales problemas que una organización debe afrontar por medio de un análisis detallado de cada uno de los factores.

El análisis "FODA" nos permite:

• Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los objetivos que se había fijado inicialmente.

• Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstáculos que deberá afrontar.

• Permitir explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos.

Planeación estratégica

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización"[5]

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" [6]

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" [7]

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" [8]

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" [9]

Principios de la planeación

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

剐rincipio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

剐rincipio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

剅l principio de la precisión.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

剅l principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisión, establecida en el principio anterior, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, o estableciendo sistemas para su rápida revisión.

剅l principio de la unidad.

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal…, deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.

剅l principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.

剅l principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

剐rincipio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

剐rincipio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

Propósitos de la planeación

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.

PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.

PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia organizacional.

Elementos del plan estratégico

• Misión o razón de ser

En el enfoque moderno de la planeación estratégica ligado estrechamente a la reingeniería y a la innovación organizacional, el primer paso para elaborar un plan estratégico transformador, es definir el concepto o la misión de la entidad a planear.

• Visión

La visión se elabora en el marco de propósitos definidos anteriormente y consiste en una imagen más concreta del futuro que se desea para las unidades de producción, es decir representación del futuro que se quiere crear a un plazo determinado, descrita en tiempo presente. Debe mostrar a donde o a qué situación se quiere llegar. Debe ser coherente con los propósitos y el concepto adoptado y sobre todo más específica y concreta.

• Objetivos

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.

• Estrategias

Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una connotación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una empresa.

Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:

1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales,

2. El programa de objetivos de una organización y los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos y

3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr estas metas.

• Políticas

Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.

• Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organización.

• Reglas

Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.

La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.

• Programas

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola

• Presupuestos

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.

Diseño de planta[10]

El diseño de la distribución interna está íntimamente relacionado con las decisiones sobre capacidad, y con la tecnología disponible, ambas le imponen a las instalaciones ciertos requisitos de espacio.

El diseño de la distribución interna incluye la localización o configuración de los departamentos, de los sitios de trabajo y del equipo que conforman el proceso de conversión. Es la organización del espacio en la cual se encuentran los recursos físicos que se emplean para crear el producto final.

Diseños básicos para la distribución interna de las instalaciones

Se mencionaran los tres diseños básicos de distribución: Orientado hacia los procesos, orientados hacia los productos y el de posición fija. Los cuales se diferencian por el flujo del trabajo que cada uno de ellos determina y el flujo del trabajo está definido por la naturaleza del producto.

Distribución de acuerdo con el proceso

La distribución que se orienta hacia el proceso es la indicada en aquellos casos en los cuales los flujos de trabajos no están estandarizados para todas las unidades de producción, una condición que se presenta en la fabricación intermitente. Se presentan flujos de trabajo intermitentes cuando se producen gran cantidad de productos diferentes o un tipo de producto básico pero con múltiples variaciones posibles. En una distribución que tenga el proceso en mente, los elementos de procesamiento se agrupan teniendo en cuenta para ello el tipo de función que desempeñan. Las maquinas similares se agrupan de manera tal que el producto se pueda mover ágilmente entre las distintas maquinas que se requieren para su producción final.

Distribución de acuerdo al producto

Las distribuciones que se orientan al producto son adecuadas cuando se va a fabricar un grupo estándar, generalmente en volúmenes grandes. Cada una de las unidades producidas demanda la misma secuencia en las operaciones desde el principio hasta el fin. En una distribución orientada de acuerdo con el producto, los centros de trabajo y el equipo están todos en línea con el fin de que la secuencia especializada de operaciones de cómo resultado final el producto requerido. Cada uno de los centros de trabajo aporta una parte altamente especializada del total de la secuencia de producción.

Distribución interna de producción fija

Cuando no es posible mover el producto debido a su gran tamaño, forma u otra característica especial, se hace necesario tener una distribución interna de posición fija, el producto permanece en un solo sitio y el equipo, las herramientas y los operarios se trasladan a ese sitio, a medida que sea necesario, para llevar a cabo los pasos apropiados para la manufactura.

Criterios a considerar en el diseño de planta

• Seguridad social: Esta encierra condiciones de trabajo y condiciones humanas: higiene, seguridad ocupacional y ergonomía.

• Desempeño.

• Comodidad.

• Otras Necesidades como: (Estimular el contacto social o para mejorar la imagen ante el cliente o mejor satisfacción del cliente)

• Guía para la planeación de una distribución.

• Principios básicos para una adecuada distribución.

• Planear el total y después los detalles.

• Planear el plan teórico y deducir el práctico.

• Seguir los ciclos de desarrollo de distribución y tratar de enlazar las bases sucesivas.

• Planear el proceso y la maquinaria de acuerdo con las necesidades del material.

• Planear la distribución de acuerdo al proceso y la maquinaria.

• Planear el edificio de acuerdo con la distribución.

• Comprobar la distribución.

Higiene y seguridad ocupacional

La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de la salud inherentes a las tareas del cargo y el ambiente físico. Está relacionada con el diagnostico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: El hombre y su ambiente de trabajo.

• Salud y trabajo[11]

Relación Ambiente-Salud en el Trabajo