Incidencia de la estructura organizacional en las aldeas universitarias de la mision Sucre

Se ha puesto de manifiesto la importancia determinante del entorno, para las actividades de la universidad en sus distintas dimensiones y funciones . La visión desde el enfoque de sistemas muestra a la universidad como un sistema dependiente del sistema mayor en el que está inmersa y con el que interactúa.

La necesaria sensibilidad de la institución hacia su ambiente, marca y condiciona las definiciones estratégicas, las grandes líneas de acción, y la proyección hacia el futuro.

Para dar la base necesaria para esa proyección, es necesario que la estructura organizacional universitaria esté preparada para asumir el desafío. Por lo cual queda de manifiesto la relación causal entre el supra sistema ambiental, la estrategia institucional y la estructura de las organizaciones.

A este respecto, recordamos la "tesis de Chandler" que indica que "la estructura sigue a la estrategia": "…una nueva estrategia, requeriría una nueva o cuando menos reformada estructura, si se quería que la empresa operara eficientemente, …".(es necesario que) se desarrollen nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades administrativas que resultan de una expansión de las actividades de la empresa hacia nuevas áreas, funciones o líneas de productos…".

En una aproximación necesaria, podemos decir entonces que la estructura organizacional es el medio de unión y relacionamiento entre la estrategia, los objetivos o metas y los diferentes recursos de la institución, ya sean humanos o materiales. Aclara y muestra también como se vinculan e interactúan las diferentes partes, sectores o subsistemas en que se divide la institución. Un diseño adecuado es responsable de darle una estructura que favorezca la diferenciación e integración de tareas de modo tal de lograr la asignación y utilización eficiente de sus recursos.

Su existencia queda de manifiesto en los distintos actos, hechos, operaciones e interrelaciones que se dan en su ámbito y en sus vínculos con y hacia el exterior.

La formalización del diseño estructural de las organizaciones, supone la división del trabajo en tareas posibles de realizar por las personas y los grupos. El paso siguiente es la departamentalización que es la combinación de dichas tareas, a partir de determinados criterios, de manera razonable y eficiente y se asignan responsables para cada una de las unidades definidas.

A partir de la departamentalización, es necesario definir las relaciones de poder, status y jerarquía entre los departamentos o subsistemas de la institución, y además se debe buscar coordinar mediante algunos mecanismos sus actividades de manera que se integren las funciones que realizan en forma adecuada a los objetivos. Finalmente se deben considerar las políticas, reglas, procedimientos y controles que enmarcan el desempeño de las personas y sus actividades en los diferentes cargos.

La universidad presenta una marcada complejidad en cuanto a la gestión y coordinación de gran número de actividades diferentes y de muchas personas con roles, profesiones, actividades y expectativas distintas, que se relacionan alrededor de la creación y trasmisión del conocimiento y que ocupan las diferentes posiciones formales representadas en el organigrama de la institución y que simultáneamente, se integran y desarrollan las redes múltiples de relaciones interpersonales informales. Ambas dimensiones –lo formal y lo informal- dan vida a la "organización real".

La estructura organizacional, debe tener condiciones de flexibilidad y adaptabilidad. Hemos referido reiteradamente a la necesidad de adaptación de la institución a su entorno. También la estructura debe corresponderse con esa demanda. Un diseño eficaz, debe caracterizarse por su consistencia y previsibilidad así como por su sensibilidad y posibilidad de adaptación a los cambios.

El diseño organizativo, también debe contribuir a que las personas en la institución, puedan rendir en relación a su potencial en las unidades y áreas donde presentan interés y capacitación. También puede favorecer su desarrollo fomentando la adquisición de nuevas competencias y mayores responsabilidades a medida que progresan en su proceso de aprendizaje y en su experiencia en la institución..

La posibilidad de visualizar una trayectoria dentro de la organización y poder recibir la formación adecuada, son aportes significativos e inversiones que hace la institución universitaria en su activo más importante que es su gente.

Henry Mintzberg, en su tipología de las organizaciones, que creemos interesante proponer para la reflexión , ubica a las universidades en la categoría que él denomina "burocracias profesionales" e indica una serie de características a saber: " … las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a comportamiento predeterminado o predecible, en efecto estandarizado. Pero también es complejo y así debe ser controlado directamente por los operadores que lo efectúan. De esta forma las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarización de destrezas . Esto da origen a una configuración estructural, común en universidades, hospitales firmas de contadores públicos o consultores, y agencias de trabajo social."

Es necesario explicar brevemente los términos del esquema estructural de análisis organizacional de Mintzberg para facilitar la comprensión.

NÚCLEO OPERATIVO. Abarca a aquellos miembros –los operarios- que realizan el trabajo básico relacionado con la propuesta de productos y servicios de la organización. Además son los responsables de la transformación de los insumos en productos. En nuestro caso de estudio: los profesores, quienes a partir de información y conocimientos, ofrecen educación universitaria.

En este nivel de la organización es necesario un elevado grado de estandarización para proteger las operaciones de los trastornos externos.

Es el órgano vital de toda organización. Pero en todos los casos necesita del componente administrativo para sobrevivir, el cual está formado por : la cumbre estratégica, la línea media y la tecnoestructura.

NIVEL ESTRATÉGICO. Se ubica en el nivel superior de la organización y ya identificamos y analizamos las responsabilidades fundamentales de sus órganos de política y gobierno.

LINEA MEDIA. Es la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que une el nivel estratégico con el núcleo operativo.

TECNOESTRUCTURA. Son aquellos analistas que aplican sus técnicas para hacer el trabajo de los operadores más efectivo. Podemos distinguir analistas de estudio de trabajo (que estandarizan los procesos), analistas de planificación y control (controles financieros, control de calidad, programadores de producción, etc.) y analistas de personal ( reclutamiento, entrenamiento, registro de personal).Cuanto mayor estandarización utilice la organización más desarrollada y necesaria será la tecnoestructura.

STAFF DE APOYO. Son las unidades especializadas que están dispuestas para suministrar apoyo a la organización, fuera de su corriente de trabajo operacional. En el caso de una universidad: departamento financiero, registros, sistema informático, librería, seguridad, limpieza, departamento deportivo, cafetería, club de estudiantes, etc. En algunos casos algunos de estos servicios son tercerizados en firmas especializadas.

El trabajo en este tipo de organizaciones profesionales es altamente especializado en la dimensión horizontal (se relaciona con la diferenciación de las posiciones a un mismo nivel) pero ampliado en la vertical ( refiere a la división del trabajo y a la posibilidad de que cada persona realice un repertorio ampliado de tareas), con considerable control sobre su actividad.

Control sobre su propio trabajo, significa, en la labor universitaria, que el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas., pero estrechamente vinculado con los estudiantes (sus clientes).

Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo, (característicos en la burocracia mecánica) impiden estrechas relacione del profesional con sus clientes. Esa relación, en este caso, como se dijo, característico en universidades, se afirma sobre un alto grado de autonomía profesional –libertad de no tener que responder no sólo a órdenes administrativas sino de consultar extensivamente con sus pares-.

La mayor parte de la coordinación necesaria entre los profesionales operativos, es entonces manejada por la estandarización de destrezas y conocimiento, es decir , por lo que han aprendido a esperar de sus colegas..

Los profesionales participan en procesos de capacitación que entre otros objetivos, tratan de generar la internalización de normas que coordinen el trabajo profesional y sirvan al cliente. A diferencia de la burocracia mecánica, que confía en la autoridad de naturaleza jerárquica –el poder del cargo- la institución de profesionales enfatiza la autoridad del conocimiento (de naturaleza profesional) –el poder del experto- Los procesos de trabajo son demasiado complejos para ser estandarizados directamente por analistas.

Similarmente, los productos del trabajo profesional no pueden ser medidos fácilmente y así tampoco se prestan a la estandarización. Imaginemos a un planificador que trata de definir la cantidad de aprendizaje que tiene lugar en el aula. No se puede entonces confiar extensivamente en la formalización del trabajo profesional o en sistemas para planearlo y controlarlo.

Para entender como funciona esta tipología organizacional, -denominada por Mintzberg, burocracia profesional- en su núcleo operativo, es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar – el grupo de destrezas que el profesional dispone y está dispuesto a usar- que son aplicadas a circunstancias determinadas, llamadas contingencias, también estandarizadas.

Las instituciones de enseñanza en general y las universidades en particular, construyen determinadas categorías, que les permiten desarrollar sus actividades típicas. En ese proceso se da lo que denomina Mintzberg, como "encasillamiento". En esa situación el profesional operativo tiene dos tareas básicas: 1.- clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica qué programa estándar usar, (una tarea asimilable al diagnóstico) y 2.- aplicar, ejecutar ese programa.

La categorización simplifica enormemente las cosas: la gente es "clasificada" y colocada en categorías o agrupamientos porque llevaría enorme cantidad de recursos tratar cada caso como único y necesitado de un complejo análisis. Como los estereotipos, las categorías nos permiten movernos por el mundo sin tener que tomar constantemente decisiones a cada momento. Es el caso de un profesor que encuentra 100 alumnos matriculados en su curso y ejecuta su programa de enseñanza; en otra ocasión, enfrenta a veinte, y lleva la clase como un seminario taller.

Por supuesto, los clientes a veces ayudan "clasificándose" a sí mismos: el estudiante que quiere ser profesional de la informática, se matricula en la carrera de Ingeniería en Informática de la universidad.

En este proceso de encasillado hay diferencias profundas con la burocracia mecánica, esta es una estructura de un solo propósito: presentándose un estímulo, ejecuta su única secuencia estándar de programas (así como pateamos cuando se nos golpea la rodilla). No hay diagnóstico involucrado. En organizaciones como las universidades el diagnóstico es una tarea fundamental, pero está acotado por las diversas categorías. La organización busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estándar.

A causa que sus clientes son categorizados o se categorizan ellos mismos en términos de los especialistas funcionales que los sirven, la estructura de la universidad, se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.

La estructura funcional como su nombre lo indica supone agrupamiento de tareas vinculados a una función, la que requiere actividades, procesos de trabajo, y saberes similares. Esta forma de departamentalización, fomenta y favorece la especialización, pero a su vez, puede generar falta de coordinación entre las áreas y puede debilitar su visión global del entorno, de la organización y de sus objetivos.

Por otra parte, la departamentalización por clientes, se refiere a la diferenciación y agrupación de las tareas según el tipo de personas, empresas o instituciones que reciben el servicio que brinda la organización. Es una forma con un fuerte énfasis en el cliente y es recomendada cuando se trata con grupos o segmentos diferenciados de usuarios. Es uno de los enfoques organizacionales más sensibles al entorno, dado que genera actitudes institucionales más orientadas hacia el mercado que hacia si mismas.

A esta altura del análisis, nos parece que queda claro que el núcleo operativo, es la parte clave de las instituciones universitarias. Dado el nivel de especialización y el costo de su retribución, la organización busca respaldar a los docentes, investigadores y académicos con tanto apoyo como sea posible, buscando por ejemplo que otros sectores de lo administrativo, hagan el trabajo de rutina que pueda ser formalizado. Así las universidades, tienen imprentas, archivos, bibliotecas, centros de cómputos, y muchas otras unidades de apoyo.

Así entonces se da la característica distintiva, que para un núcleo operativo muy desarrollado e importante en el funcionamiento de la institución, la línea media administrativa y la estructura tecnocrática, no son muy desarrolladas ni elaboradas. En otras formas de organización, ellas coordinan las actividades del núcleo operativo, pero no así en esta realidad, donde pueden hacer muy poco para coordinar el trabajo académico. dado que la necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales docentes e investigadores es muy limitada.

Según Mintzberg: "en la Universidad Mc Gill (Canadá) , por ejemplo, una institución con 17.000 estudiantes y 1200 profesores, las únicas unidades que pudieron ser identificadas por el autor como tecnocráticas fueron dos pequeños departamentos ocupados de las finanzas y el planeamiento y un centro para desarrollar las destrezas de los profesores en pedagogía (estos dos últimos peleando una batalla continua para ser aceptados)" .

De la misma forma., la línea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa de los operadores o ajuste mutuo entre ellos, las unidades operativas pueden ser muy grandes, con pocos gerentes en el nivel de supervisión. Es normal ver en las universidades que un solo gestor (Decano o director de carrera) se ocupa de decenas de docentes y académicos.

Es así que se puede dibujar como una estructura plana con una delgada línea media y una pequeña tecnoestructura y un staff de apoyo totalmente elaborado.

Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que el esquema en el que se incluyen las universidades, es una estructura descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El concepto de descentralización (o su opuesto centralización) está referido a la autoridad de tomar decisiones.

Cuanto mayor sea la centralización, las decisiones se concentran en los niveles superiores de la organización. En esa hipótesis, los demás niveles se transforman en simples trasmisores de las decisiones tomadas en el vértice.

Por el contrario, cuando hablamos de instituciones descentralizadas, estamos en presencia de realidades donde dicha autoridad se delega y se dispersa en los niveles inferiores de la estructura tratando de favorecer una ejecución de tareas más adecuada (y mayor compromiso de los ejecutantes) y en muchos casos favoreciendo la atención sobre las necesidades y satisfacción de aquellos a quienes la institución trata de servir.

Pero esa situación que desde el punto de vista teórico, parece razonablemente deseable en todas las organizaciones de servicios, requiere algunas condiciones para concretar cabalmente esos supuestos.

Es así que Chiavenato, propone "tres condiciones necesarias:

• Que todas las personas involucradas tengan conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización, y de las estrategias globales para realizarla.

• Capacitación profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren y adaptarlas a los objetivos de la organización..

• Motivación personal para involucrarse concientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinación para alcanzarlos de la mejor manera posible.

La ventaja de la descentralización cuando va acompañada de esas tres condiciones fundamentales, consiste en que la organización utiliza todos los cerebros involucrados y no sólo uno o alguno de ellos: el del máximo dirigente y el de los más próximos a este."

Gestión del cambio y del conocimiento en la Universidad

No solamente en el campo académico y de los profesionales de la gestión, se habla desde hace bastante tiempo del cambio. Los medios masivos y las personas en general, hemos incorporado ese concepto a los temas y a las preocupaciones cotidianas.

Nos referimos en lo organizacional, a los cambios en el entorno, en las instituciones, en los productos y servicios, a cambios en los hábitos de consumo, en las modalidades de compra y de pago, en lo tecnológico, en los procesos operacionales, etc.

A todos esos cambios ya de por sí muy significativos, se debe agregar lo vinculado al ritmo con el que ellos suceden. Esta realidad objetiva les exige a las organizaciones, tener capacidad de innovar. Muchos autores manejan propuestas en relación a que las que sobrevivan y sean exitosas serán las que tengan capacidad para asumir el desafío del cambio.

En la practica, podemos ver que cuando se pretende realmente implementar cambios en una organización, aparecen múltiples escollos.

Algunos directivos o gerentes, tienen dificultades para promover las transformaciones necesarias. Lidiar con el cambio es bastante arduo y complejo, y muchas veces genera reacciones diversas en las personas involucradas, muchas de ellas condicionadas por paradigmas que tratan de frenar las modificaciones.

En general se está de acuerdo que la cultura organizacional puede funcionar como un "filtro" para reducir el impacto de los esfuerzos de cambio y los programas que se tratan de implementar en ese sentido, no cuentan con el apoyo de sus miembros. La cultura organizacional, se comporta como un freno frente a modificaciones que no están alineadas con los paradigmas dominantes y aceptados en forma generalizada. Los especialistas del Desarrollo Organizacional (D.O.) afirman que el cambio organizacional, en el sentido amplio del concepto, sólo acontece realmente cuando cambia la cultura.

Probablemente esa situación tenga relación con los modelos tradicionales de gestión y organización en los cuales el esquema exitoso (y eficiente) , se basaba en orden, jerarquía y centralización del poder, así como el establecimiento de marcos estructurales y normativos rígidos e incuestionables.

La gestión eficiente de esas organizaciones, se basaba en el uso de los recursos básicos del sistema industrial que eran el capital y el trabajo.

Hoy se comienza a aceptar por un gran número de especialistas, que el conocimiento ha pasado a ser un nuevo recurso básico, y factor esencial de competitividad. Por lo tanto toman significativa importancia aspectos tales como la eficiencia en el uso de la información, la generación de conocimiento y la capacidad de innovación .

El maestro Peter Drucker se refiere a este cambio de la siguiente manera: " el cambio de significado del saber, ha transformado a la sociedad y la economía. El saber se considera el recurso personal clave y el recurso económico clave. El saber es hoy el único recurso significativo. Los tradicionales factores de producción: recursos naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido pero se han convertido en secundarios , pueden obtenerse siempre que haya saber; y el saber en su nuevo significado, es saber en tanto que servicio, saber como medio de obtener resultados sociales y económicos. Estos cambio sean o no deseables son respuestas a un cambio irreversible: el saber está siendo aplicado ahora al saber; y este es el tercer y tal vez definitivo paso en su transformación . Proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados, es de hecho lo que significa gestión."

El Management, en ese marco de pensamiento, está tratando de aportar para la superación del doble reto: el desafío del cambio acelerado y la gestión del conocimiento.

"Por lo tanto la idea de la organización que aprende se corresponde con la visión de una organización capaz, por una parte, de promover su cambio continuo y, por otra , hábil en la creación, adquisición y manejo de conocimiento. Las que son capaces de promover su aprendizaje continuo o "aprender a aprender" poseen en consecuencia capacidad de cambiar continuamente. La capacidad de "aprender a aprender" constituye por ello la clave de la capacidad innovadora de la organización."

Conclusión

Como se indicó al comienzo de este trabajo, y dada su visión general, seguramente no hemos abarcado varios temas que están comprendidos en el marco referencial de la Administración General Universitaria.

A modo de conclusión, optamos por enunciar algunos grandes capítulos que consideramos significativos de cara al futuro de la universidad, y a los que el Management de Instituciones Universitarias, como disciplina, puede aportar.

Autor:

Gabriel Andrade

Licenciado en dirección de empresas.

Master in International Management Univ. of St.Thomas.Minnesota.USA

Doctorando en Economía y Dirección de Empresas.Univ. Deusto.San Sebastían

España.

Enviado por:

Maria Uslarina Ramirez Ramirez