Trabajo de Gestión de los Recursos Humanos – Caso Estudio (página 2)

Atendiendo a lo anterior expuesto, la Matriz DAFO debe responder a la siguiente interrogante: ¿Cuál es nuestra posición ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarrolló el análisis DAFO en el área funcional de la Gestión de los Recursos Humanos de la entidad objeto de estudio, que consistió básicamente en:

– Adoptar una actitud defensiva:

• Analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a los servicios, mercado y organización.

• Analizando las amenazas del entorno

– Adoptar una actitud ofensiva:

• Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idénticas variables

• Identificando las oportunidades que ofrece el entorno

En resumen las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas que resultaron en la entidad fueron las siguientes:

Debilidades

• No están delimitados los Perfiles de competencias

• Sistemas informáticos atrasados y lentos

• El Dpto. de RRHH no está integrado de forma decisiva a la empresa

Fortalezas

• La dirección se identifica con la necesidad de la aplicación de la Gestión Integrada de los Recursos Humanos.

• Como es una instalación pequeña cubre su capacidad habitacional lo que repercute en que la fuerza de trabajo no se encuentre afectada por la estacionalidad del turismo.

• Cumplimiento de los presupuestos.

Amenazas

• Sistema de estimulación

• Incompatibilidad en su sistema automatizado de la Gestión de Recursos Humanos

• Hoteles como en mismo estrellaje y precio, y con mejores condiciones de confort.

Oportunidades

• Ubicación dentro de un sector priorizado

• Voluntad de la implantación del sistema de perfeccionamiento empresarial.

• Ubicación del hotel

Se definen las combinaciones siguientes: las fortalezas con las oportunidades, las fortalezas con las amenazas, las debilidades con las oportunidades y las debilidades con las amenazas; recurriéndose a una ponderación (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya (–) ningún impacto, como se refleja en la figura #1)

Figura #1: Matriz DAFO

Fuente: Elaboración propia

Tabla resumen de Impactos

Análisis de los resultados

Teniendo en cuenta los resultados de la matriz se deben potenciar de manera general todas las fortalezas; es decir que la dirección se identifique con la aplicación de la gestión integrada de los recursos humanos, que se mantenga la capacidad habitacional para que la fuerza de trabajo no se encuentre afectada por la estacionalidad del turismo así como un adecuado cumplimiento de los presupuestos. De esta manera superar fundamentalmente las debilidades 2 y 3 (Sistemas informáticos atrasados y lentos e integrar el departamento de recursos humanos a la empresa) para así aprovechar la ubicación de la entidad dentro de un sector priorizado, así como la voluntad de implantar un sistema de perfeccionamiento empresarial (oportunidades 1 y 2 ). Y de esta manera atenuar los sistemas de estimulación y los hoteles del mismo confort y estrellaje que nos amenazan.

 Técnica Diagrama Ishikawa Ponderado

Para caracterizar el contexto de la GRH en la empresa, se recurrió a los diagramas Ishikawa o causa – efecto o "espina de pescado" (figura 2). Se aplicaron al consejo de dirección o a un grupo representativo de la alta dirección, los empleados y el sindicato.

En el diagrama el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus probables causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante una hoja, indiquen no más de 6 – 8 causas principales.

Después de seleccionar todas las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En este caso quedaron resultantes 8 causas. Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votación publica sino de manera privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.

Para llevar a cabo lo antes expuesto es necesario aplicar primeramente la técnica de selección de expertos, en cuanto al tema que se pretende investigar, con la capacidad de emitir juicios seguros, se calcula la cantidad necesaria y se elabora una lista de aquellas posibles personas a cumplir con los requerimientos que se despliegan en el Coeficiente de competencia o experticidad, para ello se necesita, primeramente, la aprobación de estas personas.

Para seleccionar el número de expertos necesarios se escoge el criterio de Sánchez[3]el cual plantea que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor o igual que a * n donde:  

n: elementos que caracterizan un determinado objeto de estudio, número de  variables a utilizar.

a: es un número comprendido entre 0.1 y 1 prefijado por el investigador, de acuerdo con Cuétara[4]

a =0.9 (valor seleccionado por los investigadores, en el rango de 0,1=(=1)

n=8 (número de las causas)

Se obtiene un número de 7.2, aproximadamente 8 expertos.

Posteriormente se procede a ponderar las 8 causas, presentándoselas a los expertos en una encuesta elaborada por los investigadores, además se calcula la concordancia C según la formulación siguiente:

C = (1-Vn/Vt) * 100

Donde:

C concordancia expresada en %

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Vt: Cantidad total de expertos.

Si se alcanza C = 60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso. A continuación se muestran los resultados:

Diagrama Espina de Pescado

Matriz de ponderaciones de causas

Análisis de los resultados

La causa de mayor incidencia o importancia en la deficiente gestión de los recursos humanos es la inexistencia del trabajo proactivo, y la que menor repercute en dicha gestión es el incompleto sistema de recursos humanos que posee la entidad. Además quedó desechada la causa del atraso del sistema informático, pues según la concordancia esta causa no cumple con el parámetro, quedando esta como bien puede observarse en tabla anterior por debajo del 60%.

 Técnica de los escalones

La técnica de los escalones nos indica en que nivel se encuentran las perspectivas de los empleados en la organización, cuyo nivel puede ser en acenso o descenso en dependencia del resultado que arroje el coeficiente de perspectivas (Cp). A continuación se muestra la encuesta por la cual se evaluarán las esperanzas del colectivo.

Cp: Coeficiente de perspectivas.

A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en ascenso).

D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso)

N: Total de respuestas (total de integrantes del grupo).

FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas.

FRp = ((Me/N) * 100

Me: Cantidad de marcas en el escalón (1, 2,3 en ascenso o en descenso).

N: total de marcas

La encuesta se le aplicó en dos departamentos de la entidad, el departamento de recepción; cuya población es de 22 trabajadores para una muestra de 15, la cual representa el 70% de los mismos. Y al departamento de economía con una población de 5 trabajadores para una igual muestra, representando el 100% de ellos.

La técnica aplicada arrojó los siguientes resultados:

Recepción Economía

Frp= 4/15*100 escalón (A) 3 = 26% Frp= 3/5*100 escalón (A) 3 = 60%

Frp= 7/15*100 escalón (A) 2= 47% Frp= 2/5*100 escalón (A) 2 = 40%

Frp= 3/15*100 escalón (D) -2 = 20%

Frp= 1/15*100 escalón (D) -1 = 7%

Análisis de los resultados

Las gráficas nos muestran que a medida que el coeficiente de las perspectivas (Cp) se acerca a 1 el aprovechamiento de la jornada laboral y la productividad del trabajo va a aumentar, por lo que son directamente proporcionales, la correlación del Cp es positiva por lo que la organización se encuentra en ascenso.

Específicamente el departamento de recepción arrojó como resultado después de aplicar la encuesta que el 25% de sus perspectivas se encuentran en el escalón 1, el 45% en el 2 y el resto en descenso; esto indica que aunque el 70% se encuentra dentro de la perspectiva de ascenso el departamento en general se encuentra motivado.

En el caso del departamento de economía, arrojó como resultado que todos se encuentran en la perspectiva de ascenso motivados por la mejora continua y cumplimiento de sus objetivos.

En la frecuencia relativa de las perspectivas, se observa que en departamento de recepción que 4 trabajadores se encuentran en el escalón 3, representando un 26%. Otro grupo de 7 trabajadores, se encuentra en el escalón 2 para un 47%.

Un grupo de 3 trabajadores se encuentran en el escalón 2 del nivel de descenso, representando un 20% de muestra y 1 trabajador se haya en el escalón 1 en descenso, constituyendo un 7% del total de encuestados.

Por otra parte el departamento de economía muestra que en cuanto a su frecuencia relativa de las perspectivas, de 5 trabajadores, 3 están en el escalón 3, en las perspectivas de ascenso y 2 trabajadores en el escalón 2 de las mismas perspectivas, representando un 60% y 40% de la muestra, respectivamente.

 Técnica de rostros

Esta técnica consiste en determinar como el cliente interno percibe el estilo de dirección de su superior; y se aplica en el departamento de recepción para la muestra antes mencionada. A continuación de muestra la encuesta realizada

Análisis de los resultados

Leyenda:

R1: Feliz

R2: Preocupado

R3: Triste

R4: Motivado

R5: Conforme

R6: Disgustado

Como se muestra en la tabla anterior, 8 trabajadores han señalado el rostro feliz y motivado, lo que significa que el 53% de los trabajadores perciben un estilo de dirección positivo, o sea que va siempre en acenso, coincidiendo con la técnica anterior.

 Diseño del puesto de trabajo teniendo en cuenta las competencias laborales

La entidad objeto de estudio, al igual que el resto de las instalaciones turísticas, tratan el proceso de selección del personal de la misma manera, existe una Agencia Empleadora que es la encargada de entrar en máquina la disponibilidad de la fuerza laboral en sus diferentes aristas, cuyo proceso trae consigo pasos como: entrevista, pruebas sicométricas, observación directa, recogida de información documental y verificaciones pertinentes. Luego se procede a la confección de un expediente y a la entrada en la reserva, una vez que la entidad turística tiene alguna plaza vacante solicita a la agencia la solicitud de la plaza, la cual tiene la posibilidad de enviar a tres candidatos. Posteriormente en la entidad comienza el proceso de selección de los aspirantes, los cuales son entrevistados por el jefe inmediato superior y se procede a una decantación con el objetivo de elegir al que mejores condiciones posea. Esto se puede hacer por diferentes vías teniendo en cuenta la experiencia en la plaza, sector, disposición, competencias, habilidades, capacidades; y además una entrevista donde se observan factores sicológicos que pueden ayudar a la toma de decisiones. Seguidamente se lleva la propuesta a la comisión representativa y se aprueba o no. El paso siguiente es informar al aspirante y la agencia de empleo es la encargada de realizar el traslado de la documentación pertinente.

Teniendo en cuenta lo anterior, en la entidad objeto de estudio se diseñó un puesto de trabajo teniendo en cuenta las competencias laborales. Dicha plaza se presentó en el departamento de economía, era vacante la plaza de Contador Analista. Después de proceder como anteriormente se explicó, el aspirante comienza a laborar en la entidad y al finalizar el período se hace la evaluación del desempeño; cuyo documento posee dos columnas: una de auto evaluación y otra de evaluación del jefe inmediato superior firmado por ambos miembros, si la evaluación es excelente o mal se debe hacer en observaciones las especificaciones pertinentes.

Propuesta del Diseño del Puesto de Trabajo y sus Principales Competencias.

3.1. Contador Analista.

ENTIDAD

DESCRIPCION DEL PUESTO

• I. DATOS GENERALES

Denominación del puesto: Contador Analista

Grupo al que pertenece: Economía

Categoría ocupacional: Técnico (Especialista).

Grupo escala: XIII

UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

JEFE DE GRUPO DE ECONOMÍA

Contador Analista

Especialista "B" en Contabilidad y Costo

Puesto a quien reporta: Jefe de Grupo de Economía

Puestos que le reportan: Especialista "B" en Contabilidad y Costo

DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Responde por los registros contables y estados financieros, así como el control de los hechos económicos, aplicación de las normas y procedimientos de la actividad económico-financiera.

• DESCRIPCIÓN ANALÍTICA O ESPECÍFICA.

1. Actividades diarias o permanentes

• Efectúa comprobaciones de los registros contables del hotel , para medir la correcta aplicación del Sistema Nacional de Contabilidad.

• Efectúa y revisa los modelos del sistema contable orientado por la cadena

• Ejecuta los sistemas de gastos establecidos, analizando la información relativa a los mismos.

• Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por la entidad y vela por la correcta aplicación de los mismos.

• Elabora informes y comentarios sobre la base de los estados contables y financieros

• Chequea y controla los inventarios de los activos fijos tangibles.

• Organiza, distribuye y controla del trabajo del técnico que se le subordina.

• Vela por el cumplimiento de la Legislación económica financiera, laboral y bancaria y de precios vigentes.

• Confecciona las nominas del hotel ,. Chequea minuciosamente los descuentos de nominas establecidos por la Legislación vigente.

• Separa por Centros de Costos las nominas.

• Confecciona los cheques para el pago, tanto de los trabajadores del hotel

• Confecciona las diferentes solicitudes de pago para las compras

• Prepara y ejecuta los aportes al régimen de seguridad social y por la utilización de la fuerza de trabajo del hotel y de las empresas mixtas.

• Elabora el pago de las retenciones al BPA

• Realiza el rescate de importes pagados por conceptos de subsidios.

• Realiza los comprobantes de operaciones correspondientes al mes en curso, para la confección de los estados financieros.

• Tiene a su cargo los submayores de las cuentas por pagar, así como los expedientes.

• Recibe los reintegros de salarios de las empresas mixtas, pasándolo a la máquina para su posterior contabilización, así como realiza los aportes al presupuesto del estado en aquellos no reclamados en el tiempo establecido.

• Confecciona y tiene a su cargo el control de los cheques, tanto en moneda nacional como en USD para el pago a proveedores.

• Realiza al menos, dos arqueos de caja al mes.

• Vela y exige por el control de los activos fijos tangibles puestos a su disposición para la ejecución de su trabajo.

• Confecciona el informe de contabilidad hasta el balance y los cierres económicos.

• Ejecuta otras funciones que se le asigna

2. Actividades periódicas.

• Emite el submayor de vacaciones acumuladas, tanto al área de Recursos Humanos de la entidad, como a la de las empresas mixtas

3. Actividades eventuales.

• Participa en la aplicación de la Guía de control interno,

• Implanta cualquier sistema establecido en su trabajo y examina su funcionalidad.

• Confecciona informes solicitados y relacionados con su trabajo.

• Asesora al especialista B en Contabilidad y Costo que se le subordina.

4. Relaciones internas:

Con el Jefe de Grupo de Economía, para verificar las orientaciones de trabajo, con el especialista "B" en Contabilidad y Costo para orientar tareas y contenido, con el Jefe de Grupo de RRHH para recibir el reporte de pago y revisar las nóminas con el Jefe de Administración Interna para recibir el pago de la entidad, materiales de oficina, con el director para la aprobación de las nóminas

5. Relaciones externas:

Con FINTUR con todos los terceros contratados para obtener bienes y servicios, con la Oficina Central de TUREMPLEO, BPA, BANDEC, ONAT, CONAC, Grupo de Auditoria del MINTUR y otros organismos del territorio a los cuales se les brinda información.

IV. CONDICIONES DE TRABAJO.

•  Posición:

Esencialmente sentado por espacio prolongado hasta más de siete horas, tanto frente a la computadora como en el buró o mesa de trabajo.

2. Ambiente.

Debe ser un local cerrado, climatizado, con buena iluminación, incluso a nivel de la microcomputadora, en el recinto no deben trabajar muchas personas para que puedan concentrarse durante su labor.

3. Riesgos:

Aunque el puesto no está expuesto a riesgos de accidentes de forma permanente, se debe tener cuidado con caídas a un mismo nivel, mal estado constructivo de superficies,, presencia de obstáculos de cualquier clase ubicados en los espacios previstos para el paso dentro de los locales, asumir posturas incorrectas al sentarse en el puesto de trabajo, contacto eléctrico directo o indirecto provocado por la presencia de conductores de electricidad con partes activas al descubierto, utilización de equipos eléctricos sin su debido aterramiento, el trabajo con microcomputadoras puede entrañar una carga visual importante, posturas corporales forzadas.

4. Tipos de accidentes más comunes:

De trayecto, tanto de ida como de regreso al hotel

5. Enfermedades comunes y profesionales a los que se encuentra expuesto:

Puede adquirir enfermedades ópticas, debido a la excesiva fijación de la vista durante la totalidad de la jornada laboral.

6. Reglas de Protección e Higiene:

Antes de comenzar el trabajo:

• Comprobar que la firmeza y seguridad del asiento sea idónea, colocándose de manera tal que garantice una postura correcta para evitar deformaciones.

• Que el asiento y buró o mesa de trabajo estén firmes y seguros.

• Revisar las instalaciones eléctricas de los equipos de oficina, no permitiendo el uso de cables desnudos, mal empatados, piñas eléctricas, etc.

• No permitir el uso de cristales en el buró, entre éste y la tapa colocar una tela o papel de color oscuro para evitar luminiscencia al proyectarse la luz sobre ellos.

• No permitir el uso de cristales en el buró que estén partidos o que sus bordes sean cortantes.

• No utilizar máquinas calculadoras o de escribir que le falten teclas u otro aditamento que pueda ocasionar un accidente.

• No realizar el trabajo y comunicar al jefe inmediato superior cuando sea detectada cualquier condición insegura que pueda atentar contra su seguridad.

• Colocar el buró de tal manera que el cuerpo no interfiera a la luz artificial.

• Asegurarse de que el ordenador o computadora posea el protector de pantalla correspondiente.

Durante el trabajo:

• Utilizar cuchillas con cabo para sacar punta a los lápices, de no tener sacapuntas.

• No llevar a la boca instrumentos de trabajo.

• No escupir en el piso y echar los papeles en el cesto.

• No ingerir alimentos ni bebidas alcohólicas mientras se esté trabajando.

• No sentarse sobre el buró ni permitir que otro compañero lo haga.

• No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe hacerse por personas calificadas.

• No fumar en locales cerrados, cuando se haga en otro local más adecuado, depositar las colillas en los ceniceros.

• No humedecerse los dedos con saliva para hojear documentos, utiliza una esponja o paño húmedo.

• No obstaculices con documentos y otros objetos las ventanas, salidas de evacuación, pasillos de tránsito, interruptores eléctricos, etc.

• Mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo.

• No hacer ruidos innecesarios o hablar en voz alta, pues interrumpe el trabajo de los demás.

• No recostar la silla cuando se está sentado, puede ocasionar una caída.

• No caminar por pasillo donde el piso esté húmedo, y en caso necesario hacerlo con cuidado.

• Cuando falte fluido eléctrico, quedarse en el puesto de trabajo hasta que se restablezca o se ordene salir, no deambular a oscuras.

• En caso de sufrir un accidente, comunicarlo al jefe inmediato superior, pero antes recibir los primeros auxilios.

• Cuando se use pegamento, lávese las manos.

• No conversar con compañeros que estén laborando para distraerlo y desviar su atención.

• Manipular los archivos con cuidado, no sacando las gavetas hasta el máximo para evitar que se caiga y produzca una lesión.

• No tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe hacerse por personas calificadas.

• No trabajar con escasa o insuficientes iluminación.

Al finalizar el trabajo:

• Asegurarse que todos los equipos estén desconectados.

• Dejar las luces apagadas y el local debidamente recogido.

• Colocar los sellos de seguridad al salir y cerrar el local.

• Cualquier desperfecto, anormalidad o dificultad detectada, comunicarle al jefe inmediato superior.

7. Esfuerzo:

•  Físico: Ninguno.0

•  Mental: El esfuerzo mental es elevado, por el nivel de concentración a que está sometido diariamente debido a la exigencia de habilidades numéricas.

8. Responsabilidad:

Material: Responde por la contabilización de los activos fijos tangibles de la entidad, así como por la rotación de los mismos, por los que debe informar cualquier anomalía que se presente, además, deberá responder ante la pérdida o rotura de los medios propios asignados para su trabajo.

Monetaria: Tiene responsabilidad monetaria en el control de las nóminas, submayor de vacaciones, pagos de subsidios, pensiones, control de cheques por cobrar y pagar, etc.

Social: Responde por la veracidad del sistema contable de la entidad y por la discreción de los informes de tipo confidencial, estados financieros, entre otros.

Otros: Ninguno.

V. PERFIL DEL PUESTO:

1. Escolaridad:

Debe ser graduado de Nivel Superior, preferentemente en la especialidad de contabilidad y finanzas o en alguna especialidad económica.

2. Experiencia:

Tener dos años de experiencia como Especialista en Contabilidad y Costo o una trayectoria que por su capacidad real demostrada, amerite su promoción.

3. Conocimientos específicos:

Dominar los sistemas contables actuales de la cadena, las Leyes, las Resoluciones y Normas que se establezcan en la actividad, así como dominar los Sistemas Automatizados empleados. (SUM, INTERHOTEL RODAS).

4. Características Físicas:

No presentar limitaciones físicas para desempeñar el puesto y poseer buen porte y aspecto.

5. Estabilidad Laboral:

Mantener una estabilidad laboral promedio de cinco años como mínimo.

VI. REQUISITOS DE COMPORTAMIENTO:

• Elevada capacidad de interpretación.

• Elevada habilidad verbal y numérica.

• Buen poder de concentración en el trabajo.

• Iniciativa.

• Dinamismo.

• Destreza.

• Amplios conocimientos técnicos y profesionales.

• Motivación.

• Integridad personal.

• Confiabilidad e Integridad.

• Lealtad.

• Trabajo en equipo.

• Tolerancia a la presión.

• Análisis.

• Atención al detalle.

• Organización y control.

 Conclusiones

Con el presente trabajo se arribaron a las siguientes conclusiones:

• 1. Es necesario profundizar en los estudios de Recursos Humanos a nivel de cadena, destino y entidad para trazar estrategias y mejorar la gestión Integral de recursos Humanos

• 2. La aplicación de variadas técnicas sirvieron para diagnosticar la instalación y saber el campo de acción sobre el cual es necesario trabajar.

• 3. El diseño de puestos de trabajo por perfiles de competencias laborales permitirá no solo al trabajador conocer todas las competencias que debe tener sino también al departamento de Recursos Humanos

Autor:

Annayka Abad Alfonso

Elizabet Prado Chaviano

Yarima Ortiz Botino

Mónica.A Pérez Zulueta

Lic. Yileivys Cruz Suárez

Iván Fernández Rodríguez

UNIVERSIDAD DE MATANZAS

"CAMILO CIENFUEGOS"

FACULTAD INDUSTRIAL ECONOMÍA

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

CETUM CENTRO DE ESTUDIOS DE TURISMO

Matanzas, marzo 2009

[1] Santo Cuesta, Armando. "Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos". Segunda Edición.

[2] Santo Cuesta, Armando. "Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos". Segunda Edición. Pág.22.

[3] Sánchez, 1984. Citado por Frías, R. González, M. y González, A. (2007) Gestión de la Calidad. Matanzas.

[4] Referenciado por Vila Rodríguez, Vania y Vega Falcón, Vladimir (2002). Tesis de Diploma: "Propuesta de medición del Capital Intelectual en instalaciones hoteleras". p. 68.