– La búsqueda de un mayor rendimiento por parte del consumidor incrementará las ventas de los tamaños familiares y six paqs.
– Como resultado de la crisis asiática se verá restringido el acceso al crédito y, consiguientemente, las posibilidades de expansión durante el próximo año.
Acerca de la competencia
– Se incrementará la presión ejercida por las marcas blancas y las privase labels.- Ingresarán al mercado argentino los principales players internacionales del sector.- No se prevé una fuerte reacción ni represalias de la competencia al ingreso de nuestro producto al segmento adolescente.
Tipos de supuestos
Como resulta claro, el planteo de supuestos sobre el negocio debe concentrarse en aquellos que conjugan una gran importancia en relación al sector y a la empresa. Tan critica y negativa puede resultar la carencia de hipótesis acerca de la evolución futura de las variables, como la saturación de información que finalmente resulta tan abrumadora y dispersa que torna imposible arribar a conclusiones realmente estratégicas.
Aunque todos los supuestos se caracterizan por su naturaleza futura e hipotética, pueden responder a diferentes tipologías:
General. Por ejemplo: "el mercado de ascensores exhibe una tendencia creciente".
Indicativa: "el mercado de ascensores tenderá a incrementarse en 10% anual".
Específica. "el mercado de ascensores tenderá a aumentar 10% en, el próximo año en virtud del des- censo de las tasas de interés, la mayor disponibilidad de créditos hipotecarios y el consiguiente incremento en la construcción de grandes torres.
Es importante destacar que la formulación de su- puestos sobre la evolución del negocio permite:
Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo "what if".
Crear un marco de parámetros globales sobre los cuales construir el plan de marketing.
Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de éxito de alcanzarlos.
Concepto básico
Es necesario -aunque parezca obvio- destacar la importancia de los objetivos dentro del proceso de formulación del plan de marketing. Sin objetivos claros, factibles y correctamente definidos, ningún plan de marketing puede alcanzar resultados exitosos.
Los objetivos son fundamentalmente los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan de Marketing. Y son siempre la solución a un problema de mercado o la explotación de una oportunidad de mercado. En definitiva, el objetivo es aquel resultado que permite cerrar la brecha entre la situación actual y un estado futuro deseado.
Características fundamentales
Para ser realmente eficaz, la formulación de objetivos debe cumplir algunos postulados esenciales:
Comienza con un verbo de acción.
Establece un único resultado clave a lograr.
Señala una fecha límite para su cumplimiento.
Es lo más específico y cuantificable posible.
Establece el qué y el cuándo sin enredarse en el por qué ni el cómo.
Es consistente con los demás objetivos planteados.
Es suficientemente desafiante como para servir de motivación.
Es, a la vez, razonablemente factible para no provocar desmotivación.
Es concreto, práctico y operativo.
Es de fácil comunicación y comprensión.
Es consistente con los recursos disponibles.
Ofrece la mayor rentabilidad, en sentido amplio, comparado con otros objetivos posibles.
Objetivos múltiples.
Los objetivos de marketing tienen una naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa. De igual modo, generalmente resulta imprescindible configurar un mix de objetivos que deben ser satisfechos simultáneamente.En ese sentido, una práctica empresaria cada vez más habitual para la resolución de esta problemática es la configuración de un tablero estratégico que asegure el logro integrado de los siguientes objetivos fundamentales:
Rentabilidad
Crecimiento
Imagen
Share
Liderazgo
Customer Satisfaction
Concepto básico
La Estrategia es el camino global que la empresa transitará para alcanzar sus objetivos en términos de los mercados y los negocios. Toda estrategia es lógica y estructuralmente estrategia competitiva.La estrategia es competitiva puesto que debe enfrentar las siguientes problemáticas:
La presión de consumidores que cada vez tienen más alternativas y opciones de consumo, es decir, más razones para no comprarnos.
La presión de los competidores directos que venden productos y servicios cada vez más similares a los nuestros.
La presión de los competidores indirectos que ofrecen distintas alternativas dentro de la misma categoría de producto. Por ejemplo, gaseosa lima-limón versus bebida cola.
La presión de los competidores sustitutos que ofrecen productos físicamente distintos pero claramente dirigidos a la satisfacción de las mismas necesidades. Por ejemplo, gaseosas versus jugos.
La presión de competidores implícitos cuya oferta de productos y servicios disputa con nosotros por el mismo stock de dinero del consumidor. Por ejemplo, turismo versus auto 0 Km.
La presión de los proveedores que disputan por un mayor margen de contribución y una mayor porción de la torta global del negocio.
La presión de canales de distribución que no sólo compiten con nosotros por sus respectivos márgenes de comercialización, sino que directamente nos enfrentan a través de sus propios productos y marcas.
La presión social derivada de las ligas de consumidores y de los entes gubernamentales de control.
La estrategia competitiva en acción
Existen cuatro estrategias de marketing fundamentales que surgen de la interrelación entre productos / mercados tanto actuales como futuros:
Estos grandes lineamientos estratégicos definidos por Ansoff a través de la matriz de crecimiento, establecen el impulso fundamental que seguirá el plan de marketing. Así, por ejemplo, mientras que Coca-Cola siguió por años una estrategia de extensión llevando su producto classic cada vez a más mercados, otras compañías como Philips Morris han seguido la estrategia de diversificación en negocios no relacionados con sus productos originales: por ejemplo, ingresando fuertemente en el mercado de alimentación.
Asimismo, cada negocio tiene tiempos que la estrategia debe respetar. Veamos el lanzamiento de un nuevo producto alimenticio como, por ejemplo, un puré de papas preelaborado (tipo Maggi). Pasar del marco general a estrategias y planes concretos implica definir objetivos cuantificables para medir el potencial del negocio y, luego, su desempeño real. Y esto requiere empezar por el principio: evaluando tanto el consumo del producto actual (puré de papas casero), como el posible grado de aceptación del nuevo (puré preelaborado). Una primera fase es analizar el consumo de papas, tanto por el modo de preparación (puré, fritas, hervidas, al horno), como por el tipo de comidas (croquetas, pasteles). También las comidas a las que acompaña y la frecuencia de su consumo, así como los ingredientes y elementos utilizados en la preparación. Cuáles son las características más apreciadas y cuáles las rechazadas en un buen puré, quiénes lo preparan y consumen, y cuáles son sus máximas expectativas sobre el nuevo producto.
A partir de estos datos iniciales, el tránsito del producto por su ciclo de vida dependerá del ritmo de penetración y de su capacidad para crear y mantener un núcleo de consumidores leales. El desarrollo del mercado puede ser visto, entonces, como una corriente de segmentos que se suceden según la relación que establecen con el producto (cascada motivacional)
Existe un mercado base, que está compuesto por quienes consumen habitualmente el producto y están en condiciones económicas de comprarlo, pero desconocen su existencia.
Se puede definir un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados (conocedores), pero que aún no están lo suficientemente motivados. Quizá por fallas en el contenido o el modo del mensaje publicitario. Quizá por no haber llegado al punto de acumulación de estímulos suficiente o porque el producto no se encuentra en los locales donde ellos compran habitualmente.
Existe un mercado real, que está compuesto por los concretos consumidores actuales de la marca.
Y es posible hablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que, habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices. Quizá por una relación costo-beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribución o por la aparición de productos sustitutivos.
Siempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, por razones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se hallan imposibilitados de comprar.
Desde este enfoque, el desarrollo del mercado total (nivel estadístico) reproduce las etapas fundamentales que recorre cada consumidor individual (nivel personal). Esas etapas -desconocimiento, conocimiento, recordación y predisposición, acción y abandono- hacen posible seguir cuantitativamente el desarrollo del producto según los porcentajes de consumidores que se sitúan en cada una de ellas.
En síntesis, es posible establecer tres grandes tiempos del mercado. Esos tiempos definen el horizonte de planificación y cuáles son las estrategias más apropiadas en cada momento. Por otra parte, y luego de definida la opción global de crecimiento, surge la necesidad de tomar la decisión estratégica de:
Competir por precio a través del liderazgo en costos, la eficiencia y la productividad.
Competir por beneficios a través de la segmentación, la innovación y la diferenciación.
Por otra parte, la estrategia competitiva depende de la posición relativa en el mercado. Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que generalmente involucran maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de marketing con un perfil coherente con esa posición.
Las principales posiciones globales son:
Líder
Challenger
Follower
Especialista
A partir de esta clasificación surgen estrategias competitivas propias del lugar y del rol ocupado en el mercado. Así, un líder como Coca-Cola tiende a seguir estrategias defensivas, que responden a su necesidad de conservar el liderazgo ya obtenido. Por el contrario, una empresa como Pepsi, en su papel de challenger, que generalmente tiene más por ganar que por perder, tiende a seguir una estrategia más agresiva y amenaza constantemente ("el desafío Pepsi").
En el caso del follower, tiende a utilizar estrategias basadas en menores precios y la competencia a través de segundas y terceras marcas. Es el caso de las gaseosas regionales.
Finalmente, la estrategia del especialista habitualmente consiste en dirigirse a un nicho de mercado a partir de un enfoque de alta segmentación y atributos fuertemente diferenciales. Por ejemplo, las bebidas isotónicas, como Gatorade.
En síntesis, la estrategia competitiva es el marco global e ineludible a partir del cual se desarrollan las diferentes estrategias específicas que componen el marketing mix. En otras palabras, las definiciones para el manejo del marketing operativo no pueden desvincularse de la estrategia competitiva global. Así, por ejemplo, una estrategia basada en menores precios se sustenta en menores costos y, consecuentemente, implica un marketing mix con la siguiente configuración:
Producto.- con baja innovación y poco servicio agregado.
Envase: estrictamente funcional y simple.
Marca: exclusivamente basada en naming y sin posicionamiento ni brand character.
Comunicación: baja o nula y sin utilización de medios masivos.
Una estrategia de beneficios se sustenta, por el contrario, en la segmentación y el conocimiento preciso de las expectativas del cliente que, a la vez, se traduce en una específica comunicación de las variables del marketing mix:
Producto: con atributos específicos y diferenciadores.
Envase: con materiales de alta calidad, y cuidado del diseño y valor comunicacional.
Marca: con un posicionamiento distintivo, identidad propia y simbología registrada.
Comunicación: coherente con la personalidad de marca, con altos niveles de producción, alta frecuencia de emisión y mensaje segmentado.
Precio: en este caso, el precio debe ser capaz de soportar los mayores costos derivados de las restantes variables, así como del servicio al cliente que los segmentos sofisticados tienden a exigir.
Estrategia funcional
En el capítulo 2 desarrollamos elementos que hacen a la estrategia global de la compañía como misión, la estrategia competitiva, En este capítulo desarrollaremos la estrategia funcional específica del área de marketing que, si bien está fuertemente condicionada por la estrategia general, tiene su lógica específica. La estrategia de marketing se basa en el concepto básico de relación producto-mercado que, en términos de marketing, debe traducirse en el eje segmentación-posicionamiento.
Si bien existen distintas definiciones posibles, la esencia de cualquier posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del cliente, "llenándolo" antes que la competencia. Todo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación. Posicionar es recortar segmentos que esperan del producto cosas distintas de las que esperan otros segmentos, adueñándose de esa diferencia.
Existen posicionamientos basados en la edad, como los infantiles Snoopy, Odolito y Aspirinetas, o los juveniles, como la revista 13/20 y la radio Rock and Pop; en el prestigio, como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American Express; en el sexo, como By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims; y en conceptos económicos, como las segundas marcas, los productos sin marca o las ventas de segunda selección. El posicionamiento es, por definición, un concepto relativo: varía según se lo mire desde la oferta o desde la demanda, depende de cuál es la estrategia empresaria y de cuál es el juego entre la posición del producto genérico y la de cada marca.
El aspecto más crítico es, siempre, haber realizado un correcto diagnóstico, porque un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. Algunas empresas se desviven buscando nichos vacíos de mercado a los que rápidamente tratan de satisfacer, ignorando la existencia de competidores más aptos para adueñarse de ellos. Olvidan que la masa crítica también juega.
El posicionamiento es una clave del plan de marketing porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor real del producto. Al comprar autos, por ejemplo, aun después de la más cuidadosa inspección, la de un amigo que "conoce de mecánica", e incluso después de varias "vueltas a la manzana", no podemos obtener una completa certificación de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparación. Y lo mismo ocurre en la compra de un departamento o de un kilo de uvas.
La evaluación racional del producto requiere experiencia y, por lo tanto, las compras se hacen más a partir del posicionamiento del producto que del enfoque absolutamente racional.Muchas imágenes difieren de la realidad: algunas veces sobre valoran, otras subvaloran. Si bien esto parece lógico en productos masivos, el mismo proceso ocurre en la mayoría de los productos industriales. El conocimiento -necesariamente incompleto- de productos y servicios obliga al consumidor a basarse en preferencias o prejuicios (como imagen de la empresa, mensaje publicitario, Packaging o apariencia de los vendedores). No compramos valor sino señales de valor. Algunas requieren grandes inversiones pero se pueden construir en el corto plazo (packaging o publicidad), otras son menos costosas pero sólo se logran a través de años (imagen corporativa) y unas cuantas son incontrolables (comunicación boca a boca)
Es importante destacar que el posicionamiento tiene un peso decisivo en todos los sectores industriales: los consumidores jamás pagan por un valor que no perciben. Y esto ocurre cuando Telecom compra grandes computadoras o cuando American Airlines compra combustible para aviones. También cuando Shell contrata servicios legales, o cuando cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga.
Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente según variables objetivas, como la edad, desde un punto de vista estratégico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial (respecto de variables subjetivas). ¿Qué sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determinada, si no pensáramos que tienen diferentes valores o estilos de consumo?
Cuando dividimos al mercado en una escala de números continuos como las edades, estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la vida cosas distintas (subjetivas).
Así como existe una posición en una estructura de edades, también existe un posicionamiento en una estructura socioeconómica que diferencia jerárquicamente a quienes están más arriba (clase alta y media alta) de quienes están más abajo (clase baja y media baja). Diferencia entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes -al menos en el corto plazo- sólo esperan tener hierba y vino en la mesa. Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una estructura de sexos (escala binaria hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debería aplicarse en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningún papel, como alimentos para bebés, sillones de living o vajilla de mesa.
En síntesis, todo posicionamiento es la ubicación del producto en un determinado lugar del espacio competitivo y, por consiguiente, es una construcción conceptual, cuyo éxito o fracaso dependen de la visión estratégica global. Como los espacios van cambiando es preciso analizar en cada instante y cada negocio, cuáles son las dimensiones realmente críticas para luego aplicar el modelo que mejor las resuelva.
No existe un único modelo eficaz para posicionar cualquier producto. Mientras en algunos productos la clave está en su posición con respecto a una variable dura como el sexo (lápices labiales), en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebés o aceites lubricantes). Mientras algunos productos dependen de su posición en una estructura cronológica de edades (ropa para jóvenes), otros dependen de su posición en una estructura jerárquica de prestigio (ropa para reuniones sociales). En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratégicos para un posicionamiento en particular.
Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral nos será más útil medir la posición de las marcas sobre el eje "vida descuidada-vida sana" que sobre el eje "femenino-masculino" o el eje "profesional-no profesional".
Programas de acción
Una vez definida la estrategia competitiva global que seguirá la compañía y la estrategia funcional de segmentación y posicionamiento, comienza la etapa táctica sustentada en las distintas variables que conforman el marketing mix. Estas variables constituyen la esencia del marketing operativo ya que se convierten en verdaderos programas de acción.
Sin embargo, y si bien habitualmente no se la incluye dentro del conjunto de las variables controlables del marketing, la primera herramienta y el primer programa de acción disponible al alcance del empresario o del ejecutivo de marketing es la Investigación de Mercado.
Investigación de mercado.
La investigación de mercado es el instrumento técnico que le permite a la empresa acercarse al mercado para:
Conocerlo
Entenderlo
Satisfacerlo
Así como para la etapa estratégica es fundamental contar con datos macro en términos del análisis sectorial y del research sobre el mercado total, su tendencia probable y la presencia y rango de maniobra de la competencia, el diseño detallado del marketing mix requiere del ajuste de sintonía fina que sólo pueden proveer los estudios de mercado específicos. En ese sentido, la investigación de mercado tiene dos grandes dimensiones:
La dimensión cualitativa
En esta fase se estudian las distintas razones, tanto de naturaleza consciente como inconsciente, que impulsan al consumidor a tomar la decisión de compra.
La fase cualitativa de la investigación debe proporcionar información acerca de aspectos tales como:
grado de conocimiento del producto / servicio
grado de importancia asignado
grado de deseo
eventuales barreras al consumo
nivel de preferencia de la marca
percepción de las ventajas y desventajas del producto, la marca y la empresa.
La dimensión cuantitativa
En esta fase se procuran objetivos fundamentales.
En primer lugar, determinar una cuantificación del consumo potencial y probable. Así, por ejemplo, se deben estudiar aspectos como:
cantidad consumida
frecuencia de compra
reiteración de compra
elasticidad al precio
elasticidad al ingreso
En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podrían ser los consumidores del producto. Aquí se deben estudiar variables duras del mercado como:
Sexo
Edad
Nivel de ingreso
Nivel socioeconómico
Ubicación geográfica
En tercer lugar, se requiere dimensionar el peso relativo de las distintas expectativas y percepciones sobre el producto y sobre la marca. En esta fase se determinan aspectos como:
grado de motivación
grado de satisfacción
atributos más valorados del producto
valoración de las marcas
ubicación en los ejes de posicionamiento.
El marketing mix
Las variables del marketing mix constituyen una figura holística e interdependiente en la que cada variable impacta sobre las demás y es, a la vez, impactada por ellas. En consecuencia, la esencia de todo el plan de marketing radica en la absoluta coherencia y armonía del conjunto de los programas de acción que lo integran.
Producto
Si bien puede parecer, a esta altura, un tema casi obvio, el primer aspecto a revisar es la adecuación del producto a las necesidades o deseos que se buscan satisfacer para ese segmento de mercado y con ese posicionamiento.
Así como el posicionamiento es el producto en su expresión simbólica, el producto en términos físicos debe ser absolutamente coherente con el posicionamiento en términos de sus indicadores tangibles:
contenido
forma
color
presentación
beneficios específicos
performance
calidad
ecuación calidad-precio.
Desde el punto de vista de la estrategia funcional, las maniobras posibles de realizar con la variable producto son:
Modificar el producto para acercarlo más a las necesidades del consumidor; por ejemplo, a través de un diseño más ergonómico.
Mejorar el producto para potenciar su valor intrínseco; por ejemplo, utilizar varietales para obtener un vino de mejor sabor y refinamiento.
Cambiar el producto para acompañar el nuevo escenario de consumo; por ejemplo, el lanzamiento de edulcorantes en polvo en lugar de pastillas.
Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, yogures con frutas o cereales.
Agregar accesorios para darle más valor a la oferta global; por ejemplo, las revistas femeninas que vienen con cepillos o hebillas para el pelo.
Hacer más seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, el air bag incorporado a los automóviles modernos.
Aumentar la calidad del producto, por ejemplo, el proceso de pasteurización de la leche La Serenísima.
Incrementar la eficiencia del producto para evitar que el consumidor piense en posibles alternativas; por ejemplo, el lanzamiento de Gillette Mach3.
Rediseño de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el puré de papas instantáneo de Maggi.
Hacer un producto más compatible con los nuevos valores sociales; por ejemplo, cuadernos de papel reciclado.
Ofrecer nuevas gamas de colores para destacarse según las preferencias de distintos segmentos; por ejemplo, la partida de autos multicolores Volkswagen Gol o los tonos innovadores del Renault Twingo.
Marca
En el actual escenario competitivo de productos y servicios que, como vimos, son cada vez más indiferenciados, el manejo de la marca es un aspecto esencial del plan de marketing.
El manejo de la marca implica, en algunas compañías, una organización interna en función de las marcas a partir de la función del brand manager, como en el clásico caso de Procter & Gamble. Sin embargo, aun en las empresas que no están organizadas por marcas resulta indispensable la planificación de su construcción, su crecimiento y su control.
En ese sentido, es importante que el plan de marketing contenga definiciones precisas acerca de:
El brand naming.
La simbología marcaria: logotipo – isotipo – gama cromática.
Posicionamiento de marca
Identidad de marca.
Brand character.
Portafolio marcario.
Es importante entender que la marca conlleva en sí misma la promesa que el producto y la compañía toda le hacen al mercado. Y, por lo tanto, se debe realizar un permanente monitoreo del cumplimiento, tanto real como simbólico, de esa promesa.
Finalmente, un buen indicador del éxito global de un plan de marketing consiste en medir, además de los resultados económicos del ejercicio, el aumento o la reducción en el brand equity o capital marcario de la compañía.
Packaging
En un escenario competitivo donde los productos son cada vez más parecidos o rápidamente imitados, el packaging juega un rol fundamental en muchas categorías, La estrategia de packaging debe tener, por lo tanto, un lugar propio y destacado dentro del plan de marketing.
Mayor funcionalidad para que el producto sea más práctico; por ejemplo, el envase pet no retornable de las gaseosas.
Mejor preservación del producto para conservarlo durante el consumo; por ejemplo, tapa a rosca en los envases de cerveza Isenbeek.
Mejor conservación del producto para evitar su alteración durante el proceso de comercialización; por ejemplo, el pack oscuro de aceite Cocinero Trisol.
Mejor conservación del producto para facilitar su almacenamiento por parte del consumidor; por ejemplo, la salsa de tomate en tetra brik.
Distribución
El propósito fundamental de la distribución es poner el producto lo más cerca posible del consumidor para que éste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. Quizá uno de los más claros ejemplos de la importancia y actualidad de esta variable dentro del plan de marketing es el altísimo crecimiento del número de sucursales bancarias.
La red de distribución debe permitir que el consumidor conozca el producto o pueda adquirirlo y obtenga la resolución de eventuales problemas con su uso. Existen dos grandes estrategias de distribución: Directa.
Indirecta.
La opción por cualquiera de estas dos grandes clases de estrategias de distribución tiene un impacto decisivo sobre toda la configuración del plan de marketing.
Así, por ejemplo, una estrategia de venta y distribución directa como la realizada por Avon, Mary Kay o Gigot implica una muy amplia línea de productos y gran diversidad de productos dentro de cada línea, un bajo presupuesto comunicacional, una altísima dotación de supervisoras, vendedoras y revendedoras y un nivel de precios que permita sustentar toda la operatoria.
Por el contrario, la distribución indirecta implica tomar decisiones clave con respecto al tipo de canales, el número de eslabones en la cadena y los márgenes para cada intermediario del proceso.Dentro de la definición acerca del tipo de distribución a seguir deben considerarse las nuevas oportunidades y amenazas que representan las grandes cadenas comerciales. Los supermercados y, sobre todo, los hipermercados, abarcan cada vez más categorías de productos diferentes y también incrementan cada día más su poder de negociación.
Es importante destacar que la elección de un tipo de canal u otro depende de varios factores, como los siguientes:
La categoría de producto.
La situación competitiva
La existencia de intermediarios en términos de:
Garantía de continuidad;
Solvencia;
Management global;
Grado de profesionalización;
Agresividad competitiva;
Nivel de servicio;
Los objetivos estratégicos de la compañía.
Fuerza de ventas
El Management de la fuerza de ventas constituye un punto clave. Es importante dividir la gestión de ventas en tres grandes áreas:
Planificación
La planificación de ventas es vital en términos de zonificar las ventas o reestructurar las zonas ya asignadas en función de las transformaciones demográficas o competitivas de cada territorio. De igual modo, implica un análisis permanente del verdadero potencial de cada zona, de forma tal de salir de una mirada puramente intuitiva o una evaluación puramente simplista y visceral. Estar contentos cuando vendemos más o tristes cuando vendemos menos, sin contar con ningún modelo analítico de referencia que permita una correcta evaluación.
Otro aspecto fundamental consiste en planificar adecuadamente el tamaño de la fuerza de ventas en función del potencial de cada zona. Esto involucra aspectos críticos, como agregar, reducir o reasignar vendedores, asignar algunos a cuentas clave, planificar su capacitación, el discurso de ventas y el material de soporte.
Motivación
Para que la fuerza de ventas sea realmente competitiva debe sustentarse en el concepto de equipo, y esto involucro algunos aspectos vitales como:
la fijación de objetivos factibles;
la fijación de objetivos equitativos;
la permanente comunicación vertical y horizontal;
el conocimiento por parte de todo el equipo de:
la visión y misión de la compañía;
la estrategia competitiva global;
el producto/servicio vendido;
las áreas internas de la organización que afectan su gestión.
Training
El training de la fuerza de ventas involucra, además del conocimiento con profundidad del producto o servicio ofrecido, el know-how específico de la gestión de ventas en términos de la actividad cotidiana. Se requiere capacitar al vendedor en aspectos tales como:
El manejo de la "apertura de la venta": Las primeras impresiones son cruciales;
El énfasis en las ventajas que el producto tiene para el cliente: "Vender beneficios";
No dar por sentado el conocimiento del cliente acerca de la empresa, el producto y sus ventajas: contar la historia completa;
Anticipar las posibles objeciones e incluirlas en el discurso;
Rematar la venta.
Comunicación
Todas las estrategias funcionales del plan de marketing se ponen en acto a los ojos del consumidor a través del plan de comunicación. Este incluye elementos diversos como comunicación masiva, selectiva, personal, periodística.
En el ámbito de la comunicación masiva la variable clave por excelencia es la comunicación publicitaria, que se inscribe dentro del plan de marketing a partir del "plan de publicidad".
En función de la figura anterior resulta claro que la estrategia creativa tiene que ver con el mensaje a transmitir, mientras que la estrategia de medios implica la asignación presupuestaria que permita que ese mensaje le llegue a la mayor cantidad posible de consumidores pertenecientes al segmento elegido.
Consecuentemente, en toda comunicación publicitaria existen cuatro elementos fundamentales:
1- Audiencia objetivo
Está conformada por todos aquellos consumidores que se visualizan como receptores primarios de la comunicación. La audiencia objetivo responde a la pregunta " ¿a quién venderle?".
2- Posición discursiva
Definida una audiencia objetivo, la posición discursiva es la que define dos espacios fundamentales de la comunicación:
Desde qué lugar hablan la empresa, el producto y la marca, es decir, cuál es la posición del emisor.
En qué lugar se coloca al consumidor; es decir, cuál es la posición en que queda ubicado el receptor.
3- Propuesta básica
La propuesta básica es el soporte de información esencial que se quiere transmitir con la pieza publicitaria. Esta propuesta es el reason why que la comunicación plantea como motivación para el consumo del producto.
4- Tono comunicacional
Más allá del contenido explícito toda comunicación conlleva un fuerte mensaje implícito construido a partir del estilo publicitario utilizado. Esto es, toda la comunicación derivada del tipo de colores utilizados, tipo de banda sonora, de la utilización o no del humor, de los personajes empleados, entre muchos otros elementos del ambiente en el que transcurre la comunicación.
En síntesis, la comunicación permite que:
Se inicie y/o consolide el conocimiento del producto;
Se conquiste o refuerce la preferencia del consumidor;
Se instale una presencia de marca;
Se potencien los atributos positivos;
Se disminuyan los atributos negativos;
Se quiebren las barreras existentes entre la empresa y el mercado.
Precio
Es importante destacar que el precio no es -ni debería ser- una variable aislada dentro del plan de marketing. Esto es, el objetivo de rentabilidad implícito en la elección de un precio determinado es un factor importante del marketing mix, pero no el único. Por el contrario, el precio elegido debe contemplar un conjunto de aspectos tales como:
Igualar o atacar a la competencia;
Alcanzar objetivos de penetración en el mercado;
Alcanzar objetivos de volumen y crecimiento;
Alcanzar objetivos de rentabilidad global;
Alcanzar objetivos de segmentación;
Alcanzar objetivos de posicionamiento;
Alcanzar objetivos de servicio al cliente.
En síntesis, la definición de un determinado nivel de precios dentro del plan de marketing surge como resultado de un complejo proceso que conjuga objetivos económicos y comerciales, así como un proceso iterativo por el cual el precio condiciona el uso de otras variables del marketing mix y, a la vez, éstas condicionan el nivel de precios.
Servicio
En el actual escenario competitivo, el servicio dejó de ser una especie de plus otorgado al cliente, para constituir sencillamente un piso del juego. En otras palabras, y rompiendo la antigua y tradicional dicotomía entre productos y servicios, la experiencia muestra que es cada vez más difícil vender un producto sin que éste se presente acompañado de algún tipo de servicio. Actualmente el servicio está presente en, por lo menos, tres fases fundamentales del proceso de venta:
Servicio pre Venta,
Servicio durante la venta,
Servicio post-venta.
Es importante destacar que el aumento de la rivalidad competitiva está llevando a que, por ejemplo, el servicio post-venta deje de ser un mal necesario para ser un factor clave de la diferenciación.
Proyecciones de venta
Las proyecciones de ventas y rentabilidad son la cuantificación del flujo de ingresos previstos, y permiten tener una visión anticipada del futuro esperado. Hacen posible, entonces, una eventual revisión del plan de marketing aun antes de que éste haya sido aprobado y puesto en marcha y permiten el control de todo el plan a los efectos de su revisión periódica y de la puesta en práctica de eventuales ajustes. En términos operativos, proyectar las ventas es precisar el número de productos que, a determinados precios, se prevé colocar en el mercado en un período futuro. Esto requiere considerar elementos tales como:
Volumen total del mercado,
Participación de mercado esperada,
Acciones previstas de la competencia,
Grado de preferencia del consumidor,
Cantidad de consumo,
Frecuencia de consumo,
Precios involucrados,
Costos asignados,
Inversiones previstas.
El nivel de detalle de las proyecciones puede tener diferente énfasis según distintos objetivos:
Tipos de productos,
Áreas geográficas,
Zonas de ventas,
Segmentos de mercado
Marcas,
Presupuesto
El presupuesto es una consecuencia final de los supuestos, los objetivos, las estrategias y los programas de acción previstos por el plan. No debe ser formulado con el criterio prioritario de ahorrar costos sino con el objetivo estratégico de producir beneficios. Consecuentemente, las estrategias proponen el plan de ataque para tener éxito ante el mercado, y los presupuestos específicos, para saber cuánto costará ponerlo en práctica. El desarrollo del presupuesto requiere de tres factores esenciales:
Establecer claramente los objetivos.
Identificar y cuantificar el costo de todos los recursos humanos, materiales y financieros que serán necesarios.
Identificar claramente las áreas y/o personas responsables del uso de esos recursos.
Un elemento fundamental en la concepción presupuestaria del plan de marketing radica en partir del concepto presupuesto base cero. Esto es, armar el presupuesto en función de los objetivos y de los nuevos escenarios y estrategias y no en términos del recorrido histórico.
Finalmente, es indudable que el aspecto más crítico del presupuesto de marketing radica en la asignación de los recursos a cada uno de los programas de acción. Cabe destacar al respecto que esto requiere de un proceso de ajuste de sintonía fina y de permanente iteración, ya que los fondos totales disponibles por la empresa siempre son limitados.
Control
Un aspecto fundamental del plan de marketing es su revisión sistemática para:
Saber cómo marcha el plan en todo momento y en cada programa.
Estar al tanto de lo que realmente sucedió y de lo que no sucedió.
Poder responder rápida y efectivamente a los cambios externos e internos que se presentan.
Autor:
Jorge Cevallos Ortega
| Página siguiente |