Introducción
A medida que avanzamos tecnológica y las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país.
En la actualidades posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la empresa. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.
La unificación o estandarización de sistemas de gestión no impide que se puedan gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas por desempeñar y mucho dinero por ganar o perder durante el continuo proceso de planificación que cada empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada, y necesaria, en el futuro.
El trabajo que realizaremos a continuación abordara la Gestión y Organización Democrática de la Escuela, el cual tendrá como contenido la descentralización y participación del centro educativo, la capacidad de debate y negociación, gestión democrática del conocimiento.
Contiene además desde la información que es una características imprescindibles para cualquier gestión hasta la adscripción del profesorado.
Para sustentarlo este trabajo se analizaron diversas fuentes de información con el propósito de conocer el proceso directo de un centro educativo, su organización y los diferentes departamento que contienen.
Se destacan también las funciones del orientador que es una de las partes más importante que tiene un centro educativo por la labor que este desempeña.
Finalmente realizaremos las conclusiones, Después de haber analizado este tema.
CAPITULO I
Objetivos
Para desarrollar con detalles este trabajo, es necesario establecer un objetivo general y algunos objetivos específicos.
Objetivo General
Exponer las generalidades conjuntamente con las características e importancia de la Gestión por Competencia.
Objetivos Específicos
Definir las Competencias.
Explicar la aplicación de la Gestión por Competencias.
Resaltar los tipos de competencias que las empresas utilizan/buscan.
Determinar las características de las competencias.
CAPITULO II
Marco teórico conceptual
2.1.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa. Esto es la gestión por competencias.
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas.
Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.
2.1.1.- Definición de Competencias
Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Así, se puede hablar de dos tipos de competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave para la organización. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su adecuación se verá afectada negativamente.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:
Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades.
Habilidades/cualidades: Capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.
2.1.2.- Objetivos de un sistema de competencias
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.
Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
La mejora y la simplificación de la gestión integradade los recursos humanos.
La generación de un proceso de mejora continuaen la calidad y asignación de los recursos humanos.
La coincidencia de la gestión de los recursos humanoscon las líneas estratégicas del negocio.
La vinculación del directivo en la gestión de susrecursos humanos.
La contribución al desarrollo profesional de las personasy de la organización en un entorno cambiante.
La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
2.2.- APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Siguiendo la experiencia de grandes Consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo.
A continuación se exponen las principales áreas de aplicación.
2.2.1.- Descripción de puestos
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A través del en-foque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:
Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.
Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.
Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización.
Este proceso es similar al que realiza un entrenador de fútbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos de cada posición con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificación de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.
2.2.2.- Integración de equipos de trabajo
Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales.
2.2.3.- Implantación de una cultura organizativa
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa.
2.2.4. Apreciación del potencial
Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las posean, tanto en estado latente (por que no las estén utilizando) como en estado manifiesto (en activo).
2.2.5. Dirección por objetivos
Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio.
2.2.6.- Gestión del cambio
Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que las personas se comprometan más con la organización y, así, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra.
2.3.- TIPOS DE COMPETENCIAS
2.3.1.- Por dificultad de adquisición:
Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.
Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales, y son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.
2.3.2.- Por similitudes temáticas entre competencias,
Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:
Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión oral y escrita fluida.
Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos.
Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.
Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados.
Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.
Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.
2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las competencias, con carácter general.
2.4.1. Adecuadas al negocio
Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de las personas implicadas.
2.4.2. Adecuadas a la realidad actual y futura
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa
2.4.3. Operativas, codificables y manejables
Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada.
2.4.4. Exhaustiva
La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de las personas.
2.4.5. Terminología y evaluación
Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluadas.
2.4.6. De fácil identificación
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener información.
2.5.- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE COMPETENCIA
La dinámica competitiva de los tiempos modernos demanda de los profesionales de la administración, nuestro caso de estudio, el contar con conocimientos adaptados a la realidad y el presente, que permitan garantizar a las empresas su éxito, el cumplimiento de su misión. De aquí, la importancia de considerar lo que la gerencia por competencia hoy requiere y que las universidades dedicadas a formar profesionales que deben tomar muy en cuenta a fin de aportar las herramientas que conlleven a resultados beneficiosos para todos. La gestión por competencias es un modelo en el que se evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas capacidades para el crecimiento personal de los empleados.
Según Levy Leboyer. Las competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación", el autor señala una característica relativamente duradera de una persona que tiene una relación causal con un desempeño efectivo o "superior" en un puesto puede identificarse a través de los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o a través de evaluaciones.
En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la del trabajador promedio. Esas "diferencias" tienen una relación directa con características específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño promedio. La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño superior.
CAPITULO III
Conclusiones y recomendaciones
3.1.- CONCLUSIÓN
Como pudimos apreciar, entre los lineamientos de la Gestión por Competencia, se destaca el modelo organiza la gestión de los recursos humanos directamente con la estrategia del negocio, aumentando las capacidades en las respuestas frente a las nuevas exigencias del mercado.
Otro punto importante que es necesario resaltar, radica en que los puestos o cargos dentro de una compañía, son diseñados a raíz de las competencias que se requieran a fin de alcanzar el máximo desempeño, eliminando la teoría tradicional que justifica un determinado cargo de acuerdo a la profesión u oficio que un individuo posea.
El objetivo de los sistemas de gestión por competencias es tratar de identificar qué comportamientos de los empleados predicen un mayor ajuste al puesto de trabajo, y por tanto, un desempeño exitoso. Se suelen identificar competencias deseables en todos los empleados y otras específicas del puesto de trabajo concreto. A su vez, estas competencias se gradúan en distintos niveles de consecución. El segundo componente habitual de estos sistemas sería la Evaluación del Desempeño, es decir, el proceso mediante el cual se evalúa al empleado en las competencias adjudicadas tras un período temporal definido previamente.
La realización de la Gestión y Organización de un Centro Educativo que acabamos de analizar y esquematizar nos hizo reflexionar sobre tan importante tarea, puestos que en toda escuela si se cumplen todos estos destalles expresados aquí, su funcionamiento es un éxito.
Observamos que si los centros se mantienen descentralizados el poder de decisión no será de una sola persona sino de varias, porque este nos ayuda a posibilitar la formación del sujeto, diarianizar la escuela, entre otras cosas.
En este análisis se destacaron:
El proceso de aprendizaje en el aula
La conducción del plantel educativo
La interacción escuela-comunidad
Entre todos los elementos anteriormente mencionado son importantes para que un centro educativo funcione a cabalidad, no podemos pasar por alto el rol que desempeñan los profesores y los demás colaboradores profesionales en la escuela, puesto que su función es proporcionar que el estudiante sea un ente critico, constructivo, democrático, que adquieran hábitos intelectuales, entre otros.
Esperamos que todos los centros educativos cumplen con todo estos requisitos que hemos analizado y de esta tendremos una mejor educación.
Recomendación
Como pudimos apreciar en el presente trabajo de investigación, la Gestión por competencia es una de las herramientas diferenciadoras en el desarrollo del Capital Humano. Esta, sin lugar a dudas, hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia, que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Por lo que se hace imperativo validar los conocimientos o experiencias más operativa y menos mental, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la organización.
También ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los mejores recursos humanos de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada emprendimiento y permitiendo de esta forma la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
Anexos
La Vaca de Efectivo
Considere la "vaca de efectivo". En el modelo del GCB. Éste es un componente de negocios que sí domina su mercado, pero éste último no crece. Dado que aquí no es lógico esperar un crecimiento, el consejo del asesor es el de operar el negocio como un generador de flujo de efectivo. La administración debe negarse a responder a las solicitudes de nuevos recursos por parte de un componente de "vaca de efectivo" y concentrarse en ordeñarla para obtener los mayores réditos que sea posible.
Las imágenes que este término genera son doblemente desafortunadas. Pueden resultar en el desperdicio gradual de los recursos físicos y humanos de una organización, pues la gerencia operativa aprende a no solicitar nuevos recursos y la gerencia general aprende a solicitar un reabastecimiento constante de las capacidades productivas de la unidad. Cuando las operaciones se cuantifican en términos de rentabilidad corriente y las operaciones de crecimiento son sistemáticamente asfixiante, es natural que los administradores inclinados hacia el crecimiento abandonen la organización. Estos son reemplazados por personas que se dan por satisfechas con manejar el negocio tal como está, y que no tienen interés, ni preparación en cambiar el negocio. La energía creativa requerida para la renovación continua puede decaer mientras el desgaste natural ajusta a la cultura de la organización con su papel de "vaca de efectivo".
Los gerentes de ordeña serán expertos en alimentar a la vaca y mantenerla saludable en el corto plazo. Sin embargo, talvez no sean capaces de mantener el establo. Específicamente, cuando se necesita de grandes gastos para mejoras a largo plazo, es probable que el administrador de la vaca de efectivo posponga las inversiones que puedan afectar en forma adversa el flujo de efectivo a corto plazo.
El mantener la creatividad, la innovación y la energía en los altos niveles de una organización denominada vaca de efectivo es un problema aún no resuelto. Una solución posible se nos sugiere al echar otra mirada al simbolismo del GCB. Una vaca puede dar más leche si se le expone en forma correcta a las influencias exteriores y a las fuerzas ambientales, una vaca puede también dar becerros.
La analogía láctea es aplicable a estas organizaciones, siempre y cuando nos resistamos al deseo de simplificarla en exceso. En la granja, incluso las vacas más productiva comienzan a agotarse. La solución que para ello tiene el granjero es llamada, con cierto eufemismo, "refrescar" a la vaca: el granjero le consigue a la vaca una cita con un toro; está tiene becerro; la leche comienza de nuevo a fluir. Enclaustrar la vaca, aislarla de todo salvo del canal de alimentación y de las máquinas de ordeño, hará seguro el que termine por agotarse.
LA FALLA NO RADICA EN LAS ESTRELLAS SINO EN NOSOTROS MISMOS.
Las estrella son las unidades de negocios de más alta participación en el mercado y en crecimientos. Estas unidades requieren de recursos e inversiones con el fin de explotar sus oportunidades.
Las empresas estrellas son aquellas en donde la gente es reconocida profesionalmente como ganadora se caracterizan por su agresividad y ambición, que los estimula a la excitación y los retos de crecimientos. Pero no todo los que brilla es oro ni todos los negocios estrella resultan ser ganadores, las inversiones basadas en la taza de crecimiento y la participación en mercado, sin tener en cuatas las limitaciones y otros puntos de saturación, no son muy provechosa y pueden generar serios problemas.
Por ejemplos, las estrellas mismas, lo que sabemos de ellas se basa en informaciones antiguas. Cuando observamos una estrella por medios de un telescopios lo que vemos es la evidencias de un pasado energético, pero no tenemos el conocimientos acerca de si esa misma estrella todavía esta produciendo energía ahora mismos. La luz tiene millones de años viajando y su fuerte puede haber degenerado o puede ser solo un punto negro.
También las estrella organizacionales tienen su lugar en la matriz del GCB "Grupo Consultor de Boston" con base en su desempeño anterior. El que merezcan una inversión adicional dependerá de su potencial futuro, no de su pasado. La falla esta en nosotros mismos si primero no evaluamos los negocios antes de hacer la inversión y segundos debemos analizarnos como persona.
En conclusión ningún modelo administrativo puede susitir en forma adecuada al análisis y al sentido común. Los modelos son útiles para los administradores en el sentido de que ayudan a conferirle orden al proceso reflexivo y los modelos son peligrosos para los gerentes en el sentido de que influyen en el juicio y sustituyen el análisis.
Autor:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2014.