Herramientas para la gestión por procesos en la actividad hospitalaria (página 2)

Aplicación de la metodología para la Gestión por Procesos en una entidad Hospitalaria.

El Hospital objeto de estudio es una institución de salud pública que tiene como objetivo garantizar la asistencia médica preventiva-curativa y de rehabilitación básicamente al universo de pacientes del territorio, con la prioridad de elevar la disposición combativa de las tropas. Está clasificado, de acuerdo al número de camas que posee, como hospital de tercer nivel y clínico-quirúrgico.

Esta institución sienta las bases para implantar el perfeccionamiento hospitalario, experiencia que pueda servir para ser extendida al resto de los hospitales de la provincia a partir de que se obtengan resultados probadamente extensibles a otros centros.

A continuación se describe en resumen la metodología utilizada.

Fase I. Análisis de los procesos.

Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto.

El equipo de trabajo formado para el desarrollo de la Gestión por Procesos estuvo compuesto por 15 personas. Dentro de ellos se encuentran los miembros del Consejo de Dirección de la organización y representantes de cada una de las áreas claves de la entidad. Se pudo constatar que los integrantes del equipo tenían conocimiento de las técnicas de trabajo en grupo y de las herramientas más elementales de la "gerencia moderna", no obstante, durante el transcurso del trabajo se trataron elementos necesarios para lograr una formación "homogénea", con los principios de respeto y cooperación, necesarios para lograr el éxito del proyecto. Asimismo, en la primera sesión de trabajo se realizó un cronograma para el resto de las actividades a desarrollar y se nombró como coordinador del proyecto al jefe del departamento de calidad.

Etapa 2: Listado de los procesos del Hospital.

Luego de una tormenta de ideas con los miembros del equipo, y utilizando como referencia, listados afines, se logró listar los procesos presentes en la organización, para un total de 12, siendo los siguientes:

• Gestión de calidad
• Gestión del Capital humano
• Defensa
• Gestión de desarrollo
• Gestión económica
• Hospitalización

• Medios diagnósticos

• Consulta externa
• Atención a emergencia y urgencia
• Producción y servicios
• Abastecimiento técnico
• Abastecimiento material

2.1 Confección del mapa de procesos de la empresa, y clasificación en Estratégicos, Operativos y de Soporte o Apoyo.

Para la confección del mapa de procesos, se determinaron las relaciones existentes entre los procesos, se confeccionó la matriz de relaciones, y se establecieron tres categorías de relación: fuerte, débil y medio con vistas a clasificar la relación existente entre los procesos de lo cual resultó que los procesos más relacionados son Hospitalización, Gestión de calidad, Atención a emergencia y urgencia y Medios diagnóstico

Posteriormente, se confeccionó el mapa general de proceso de la empresa para poder visualizar todos los procesos a todos los niveles; ordenados por su clasificación y relaciones (Figura 2).

Figura 2 Mapa general de procesos del Hospital

Etapa 3: Identificación de los procesos relevantes.

Una vez aprobado por el equipo el listado de los procesos del Hospital, se les entregó al grupo de trabajo para que ordenaran dichos procesos de acuerdo al nivel de importancia atribuido por ellos.

El nivel de concordancia entre los expertos fue de un 58 %, lo que quiere decir que los expertos coinciden en un 58 % de lo planteado, cifra aceptable para aceptar el resultado obtenido.

Los procesos seleccionados como relevantes son:

• Gestión de Calidad.
• Hospitalización.
• Atención a urgencia y emergencia.
• Consulta externa.
• Medios diagnósticos.
• Abastecimiento material.

Etapa 4 Selección de procesos clave.

En la selección de los procesos clave en los que priorizar la mejora, se aplicó la "Matriz de Objetivos Estratégicos / Impacto en el proceso / Repercusión en Clientes / Éxito a Corto Plazo". En este caso se tuvo en cuenta una nueva dimensión. Los procesos hospitalarios tienen una alta variabilidad y esta es una de las características de los procesos, por tanto se propuso al equipo de trabajo incluir a la variabilidad del proceso como criterio para la selección; esta se interpreta como la variabilidad de resultados que puede tener un mismo proceso cada vez que se ejecute y que en este caso se atribuiría a aquellos procesos más críticos en su desempeño. Esta quedó seleccionada al evaluar su inclusión mediante la ponderación que le confirieron los expertos dentro de otras dimensiones.

Para aplicar la matriz, se reunió al grupo o equipo de trabajo y se les dio una explicación detallada del ejercicio y lo importante que era su comprensión.

Para la variabilidad, al igual que en los casos anteriores, tendrían que dar una ponderación de 10 puntos para una alta variabilidad, 5 puntos en caso de una media y 1 punto, en caso de un proceso de baja variabilidad.

Se determinó la puntuación total (T.P) para cada proceso multiplicando:

Impacto del proceso * Repercusión en el Cliente * Éxito a Corto Plazo*Variabilidad.

Se procede entonces a la selección de los procesos clave, como los comprendidos en el intervalo siguiente:

15000≤ T.P. < 40000

Y en este caso, los procesos clave son:

• Hospitalización.
• Medios diagnósticos.
• Gestión de la calidad.

Desde este momento la aplicación tomará el ejemplo del proceso Gestión de la Calidad, al considerarse un proceso de gran relación con el resto de los procesos, un impacto de gran magnitud en los clientes y una variabilidad media.

Etapa 5: Nombrar responsable del proceso objeto de mejora.

Posteriormente a la determinación de los procesos clave a partir de los relevantes, se presentaron al equipo del proyecto para que se nombrara un responsable para cada uno de ellos, delegando en ellos las etapas posteriores y por ende el éxito del proyecto. Se supone que los procesos clave son los que tienen una mejor combinación de los elementos siguientes: interesan más al cliente, tienen mayor relación con la estrategia, tienen mayores posibilidades de éxito en un corto plazo y/o son los de mayor variabilidad, por ello se comenzará la mejora a partir de ellos. En el caso del proceso tomado como ejemplo, el responsable es la Jefa del Departamento del mismo nombre cuyo equipo de trabajo (Fase II: Diseño del proceso), quedó conformado por el personal del Departamento.

Etapa 7: Definición del proceso empresarial.

Para definir el alcance de los procesos objeto de estudio y su relación con otros procesos de la organización se elaboró la ficha del proceso, a partir de los requerimientos de la norma ISO 9000. (Figura 3)

Figura 3 Ficha del proceso Gestión de Calidad.

Etapa 8: Confección de los diagramas As-Is (tal como es)

El diagrama del proceso "tal como es" es la imagen que mejor representa al proceso a través de sus etapas por lo que es la base para la documentación y análisis del mismo.

Se tomó como base la propuesta de Trishler, en la definición de las actividades, para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a la hora de la confección del diccionario de actividades. Seguidamente se coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es decir, quién realiza la acción (figura 4).

Figura 4 Diagrama As Is subproceso Recepción de quejas, proceso Gestión de Calidad

Etapa 9. Análisis del valor añadido.

Este paso se realizó paralelamente a la construcción de los diagramas "As-is". Una vez conocidas las actividades de que constan los procesos se determinó el valor añadido correspondiente a cada una de ellas a través de la relación de cada actividad con cada uno de los elementos siguientes: objetivos estratégicos de la organización que estén relacionados con el proceso objeto de estudio, grupos de interés presentes, la importancia para el cliente, visto a través de las características de calidad definidas por este como expresión de lo que el desea recibir del servicio, o sea, sus expectativas y si es o no un momento de la verdad pues de estos últimos dependerá la satisfacción final del paciente.

Para ello se estudiaron los intereses de los grupos presentes en el hospital. Para conocer las características de calidad, como medida de las expectativas, y por tanto, factores decisivos en la satisfacción del paciente, es decir, lo que aporta valor para este; se aplicaron en combinación métodos activos y pasivos. Por ejemplo se buscaron las causas más frecuentes de quejas, a través de la revisión de los Registros de quejas y preguntando al personal de calidad acerca del tema. A la par, se realizaron entrevistas directas a pacientes/clientes de los procesos en estudio, en lo cual hubo coincidencia, arrojando así las características que se abordarán más adelante.

Para determinar los momentos de la verdad, solo fue necesario preguntarse si el paciente estaba presente en el desarrollo de la actividad en análisis.

Para determinar el aporte de valor por actividades se siguió la siguiente lógica. Para un total de 14 posibilidades de relaciones, si todas son fuertes, el total por actividad, será de 70 (máxima puntuación posible), si todas son medias se obtendrá un total de 42 (puntuación media) y si todas fuesen débiles, se obtendría un total de 14 (puntuación baja), por lo que se pueden establecer tres rangos de valor añadido:

• No aporta valor
• 0-14. Valor añadido débil (VAD)
• 14-42. Valor añadido medio (VAM)
• 42-70. Valor añadido fuerte (VAF)

Referente al proceso de Gestión de la calidad, se pueden considerar como objetivos estratégicos relacionados a los siguientes:

2. garantizar con elevada calidad los servicios que reciben los pacientes hospitalizados y sus familiares.
3. ofrecer los servicios necesarios con óptima eficiencia y calidad a las urgencias médicas y pacientes graves, logrando un alto nivel de satisfacción.
4. Lograr una Gestión de Dirección de elevada calidad como factor clave para incrementar la protección a los consumidores, obteniendo un alto grado de satisfacción.
5. Lograr un aseguramiento logístico de calidad.
6. Perfeccionar el actual sistema de gestión del capital humano que permita una prospección de las necesidades del personal diagnosticando el grado de eficiencia en el desempeño de sus funciones mediante un proceso de estimulación material y moral.

Los grupos de interés de este proceso son:

1. Clientes/pacientes.
2. Empleados.
3. Directivos.
4. Proveedores.
5. Policlínicos, consultorios y unidades militares.

Las características de calidad de este proceso son las siguientes:

1. Rapidez de atención y tramitación.
2. Buen trato.
3. Sensibilidad.
4. Confidencialidad.
5. Buena explicación.

Como se planteó anteriormente, mediante las relaciones existentes entre cada una de las actividades del diagrama as-is y estos elementos, se llegó al aporte de valor que genera cada una de ellas (Tabla 1)

Objetivos Grupos de interés Características de calidad

Tabla 1. Análisis del valor añadido en el proceso de gestión de la calidad.

En Gestión de la calidad predominan las actividades con un aporte de valor medio, (el 69 % de las actividades), con similar porcentaje (15%) de aquellas de valor añadido débil y las de fuerte.

Se puede concluir que todas las actividades que se realizan en los procesos analizados aportan valor añadido ya sea a los clientes, a la empresa o al propio proceso.

Es importante destacar que las actividades de recibir y procesar, con valor añadido débil según el Diccionario de actividades, en el proceso de Gestión de la calidad, no se comportan igual. En dicho proceso, se refieren a recibir una queja y a procesar los resultados de las encuestas, por tanto, ambas actividades aportan un valor significativo a la Gestión de la calidad.

Se recomienda hacer un análisis específico de las actividades que tienen un aporte de valor débil, con el objetivo de minimizar su efecto. Para ello, se pueden tener en consideración, entre otros, los siguientes elementos:

• Incluir la actividad dentro de otra
• Atribuir la actividad a otro proceso
• Reducir el tiempo de ejecución
• Hacer una redistribución de los recursos de una forma cuidadosa, tratando de minimizar su consumo, ya sea tanto en recursos materiales como humanos.

Como se planteó anteriormente este análisis de valor añadido permitió desarrollar el diccionario de actividades (Tabla 2) para facilitar la detección y determinación del aporte de valor de cada actividad.

Tabla 2 Fragmento del diccionario de actividades para la actividad hospitalaria.

Esta herramienta por consiguiente se complementa con el propio análisis del valor añadido y a su vez se nutre de él para su actualización; por supuesto esta no constituye una herramienta absoluta, si no que, por ser susceptible de perfeccionamiento, se actualizaría y complementaría con la utilización de la herramienta descrita.

Conclusiones

Las instalaciones de salud hoy día se interesan más por incorporar diversas herramientas del mundo industrial como EFQM, las normas ISO o la Gestión por Procesos, para elevar la calidad de sus servicios y por consiguiente la satisfacción de los pacientes y los estancares de salud de la comunidad en que se insertan. Muestra de ello es el creciente número de investigaciones y aplicaciones en áreas como los servicios de enfermería, clínicos, asistenciales o en grandes instituciones hospitalarias.

El Hospital objeto de estudio se encuentra insertado en un proceso de perfeccionamiento de su actividad, conducente a la mejora de los procesos y por ende al incremento del nivel de calidad en la prestación de los servicios especializados de salud, por cuanto ello significa la satisfacción de las necesidades de los pacientes, o sea, restaurar su estado de bienestar.

La aplicación de la metodología de Gestión por Procesos permitió definir y relacionar los procesos y posteriormente, seleccionar aquellos que son clave, para mejorarlos, conocido el aporte de valor de cada una de sus actividades.

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10. Trischler, W. E. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.

Autor:

MSc. Arialys Hernandez Nariño

Graduada de Ingenieria Indsutrial en el 2001. Master en Administración de empresas con especialización en Gestión de la producción. Investigaciones en la Gestión por procesos y Control de gestion en los servicios hospitalarios. Consultorias en la misma temática en empresas del turismo y hospitales.

Ing. Yanelys Ramos Alfonso

Dra C. Dianelys Nogueira Rivera

Dr C. Alberto Medina León