Planeación Estratégica en un Centro de Investigaciones Tecnológicas (página 2)

Realizar la segmentación estratégica del Centro.

Como hipótesis: El diseño de la Planeación Estratégica brindará a la alta dirección del Centro una guía para su funcionamiento futuro, lo que contribuirá al perfeccionamiento del proceso de toma de decisiones.

En el proceso investigativo se utilizaron los siguientes métodos teóricos: analítico – sintético, hipotético – deductivo y el histórico – lógico y los métodos empíricos: observación directa, encuestas y entrevistas, técnicas de trabajo en grupo y análisis de documentos.

Desarrollo

Para el desarrollo del trabajo se analizaron varios modelos de planeación estratégica diseñados por prestigiosos investigadores del tema. Como principal referencia se utilizó una metodología previamente elaborada en el Centro de Gestión Empresarial de la Universidad de Holguín a la que se le realizaron algunos cambios con el objetivo de adaptarla a Centros de Investigaciones tecnológicas.

La metodología propuesta consta de varias fases y etapas como se muestra en el modelo de la figura 1.

Figura 1. Modelo de Planeación Estratégica

Fase 1: Preparación

Esta fase está orientada a crear las bases para poder llevar a cabo el proceso de la Planeación, se concientiza a los trabajadores para que se vea su importancia, además, se revisa el desempeño histórico del Centro para ver sus tendencias y comportamiento pasado y así conocer en qué dirección deben estar encaminados los cambios futuros. Consta de 2 etapas:

Etapa 1: Conceptualización del cambio

En esta etapa se prepara e involucra a los trabajadores para el proceso que se llevará a cabo, y se define el grupo de expertos.

Etapa 2: Análisis Histórico

Tiene como objetivo desarrollar un análisis de la historia de la entidad, de cómo han ido evolucionando sus productos o servicios y sus finanzas, así como de otros elementos que puedan influir en la elaboración y puesta en marcha de la nueva estrategia.

Fase 2: Direccionalidad Estratégica

En esta fase se establece la guía estratégica de la entidad, se define cuál es su encargo social fundamental y cuáles son sus aspiraciones futuras. Consta de varias etapas.

Etapa 3: Valores Necesarios a compartir

Los valores compartidos son principios o enunciados esenciales que deben estar presentes en la organización y que contribuyen al buen desempeño de la misma.

En esta etapa se establecen los valores que deben compartir los trabajadores de la entidad de acuerdo a sus características y particularidades.

Etapa 4: Definición de la Cultura Organizacional

La Cultura de la empresa es el conjunto de creencias y actitudes de los miembros de una organización, funciona como un programa o estructura mental que condiciona la conducta de los mismos y constituye la base de cualquier proyecto de empresa, planificación estratégica o plan operativo.

Etapa 5: Declaración de la Misión

La Misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo, es la que delimita el campo en el que debe desempeñarse la entidad y debe hacer referencia a la tecnología y los valores que caracterizan a la entidad. En esta etapa debe formularse la Misión de la empresa teniendo en cuenta los requisitos antes mencionados.

Etapa 6: Declaración de la Visión.

La Visión es la que define cuáles son las aspiraciones y ambiciones de la entidad, enrumba los esfuerzos hacia el logro de estadíos superiores dentro del campo definido.

Fase 3: Segmentación Estratégica.

Esta fase tiene como objetivo identificar los segmentos de la entidad que resultan de vital importancia para los resultados de la misma.

Etapa 7: Determinación de las Unidades Estratégicas de Proyectos.

Las Unidades Estratégicas de Proyectos son aquellos segmentos o áreas de los centros de investigaciones diversificados que serán autosuficientes desde el punto de vista tecnológico, para la realización de investigaciones en un campo determinado.

Etapa 8: Determinación de las Áreas de Resultados Claves (ARC) y Factores Claves de Éxito (FCE).

Las ARC son áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo de la entidad. Los logros dentro de estas son necesarios para que esta lleve a cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas.

Dentro de cada ARC deben identificarse los FCE, que no son más que aquellos factores que resultan decisivos para la obtención de resultados eficaces y sostenibles.

Fase 4: Diagnóstico Estratégico

Como parte de esta etapa primeramente se realiza el diagnóstico de los factores internos y externos con el objetivo de identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que inciden en los resultados de la entidad, con los que se confecciona la matriz DAFO, a partir de la cual se identifica el cuadrante en que se encuentra el Centro y el tipo de estrategias a seguir.

Etapa 9: Diagnóstico de los factores internos.

El análisis interno debe ir orientado a una evaluación del potencial de la empresa y de su capacidad específica desarrolladas en cada función básica de la entidad: en el caso de los centros de investigaciones no presupuestados se pueden apreciar generalmente las siguientes funciones: Investigaciones, marketing, finanzas, recursos humanos, management, logística y calidad.

El diagnóstico de estas funciones posibilitará la definición de las fortalezas y debilidades de la organización.

Etapa 10: Diagnóstico de los factores externos.

Los factores externos nos permiten identificar el contexto actual del micro y macroentorno en el que se desenvuelve la empresa para conocer cuales son los factores más ventajosos, así como aquellos que representan problemas, es decir, las oportunidades y las amenazas. El objetivo de dicha etapa es obtener la información que muestre la situación externa de la organización para definir los factores que mayor connotación e influencia ejercen sobre la misma. Para el análisis externo se utilizan las siguientes técnicas:

• Análisis del macroentorno, donde se analizan las dimensiones esenciales (tecnológica, económica, sociocultural, político– legal e internacional.

• Análisis del microentorno, donde se analiza el entorno competitivo, formado por :Competidores Potenciales, Grado de Rivalidad del Sector, Existencias de Productos Sustitutos, Poder de Negociación de los Clientes y el Poder de Negociación de los Proveedores.

Etapa 11: Análisis Estratégico (DAFO).

En el análisis estratégico se realiza una combinación interrelacionada de los factores internos y externos de más peso para con ellas obtener la matriz DAFO que permite el diseño de las estrategias de acuerdo a la situación general de la empresa. De esta matriz se derivan 4 tipos de estrategias fundamentales según el cuadrante en el que se encuentre la empresa: FO, FA, DO, DA.

• 1- Estrategia FO se basa en el uso de las fortalezas internas de la organización con el objetivo de aprovechar las oportunidades.

• 2- Estrategia FA se basa en la utilización de las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas.

• 3- Estrategia DO tiene como objetivo la mejora de las debilidades de la organización valiéndose de las oportunidades externas.

• 4- Estrategia DA tiene como objetivo eliminar las debilidades de la empresa y eludir las amenazas externas.

Fase 5: Prospección.

Etapa 12: Análisis de los Escenarios.

Antes de pasar al diseño de las estrategias se deben analizar los posibles escenarios que se le puedan presentar a la entidad desde las tres perspectivas: optimista, pesimista y realista, con el objetivo de adoptar variantes estratégicas ante la ocurrencia de los mismos.

Fase 6: Proyección Estratégica.

En esta fase se formulan los objetivos que permitirán planear qué se quiere lograr en el futuro, se expondrán los criterios de medida que facilitan la evaluación del cumplimiento de dichos objetivos, y se definirán las estrategias para lograr estas metas.

Etapa 13: Elaboración de los Objetivos Estratégicos y sus Criterios de Medidas.

En esta etapa se establecen, por ARC, los objetivos que se desean alcanzar en el horizonte de tiempo que abarca la planeación, así como los criterios que permitirán el control de los mismos en distintos momentos de la implementación de la estrategia.

Etapa 14: Elaboración de las Estrategias y los Planes de Acción.

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, se definirán las estrategias que deberá seguir la entidad para el logro de los mismos, así como las acciones que forman parte de cada una de ellas.

Aplicación práctica del procedimiento metodológico

CARACTERIZACIÓN DEL CENTRO OBJETO DE ESTUDIO.

El Centro de Investigaciones del Níquel "Capitán Alberto Fernández Montes de Oca" se encuentra ubicado en la carretera Moa-Baracoa Km 6, en el municipio de Moa, forma parte del Grupo Empresarial CUBANIQUEL, su extensión es aproximadamente de 1 Km2 Pertenece a dos ministerios: MINBAS y CITMA por lo que posee doble personalidad jurídica.

Las principales instalaciones del centro son:

• Dos plantas Piloto para el procesamiento y evaluación de minerales lateríticos.

• Una mini-refinería de Níquel + Cobalto.

• Un laboratorio Analítico.

• Laboratorios de Investigaciones.

Servicios que presta la entidad:

Proyectos de investigación científica e innovación tecnológica.

Mejoramiento de la eficiencia metalúrgica.

Mejoramiento de los productos finales.

Diversificación de la producción.

Mejoramiento de las tecnologías actuales.

Tratamiento y aprovechamiento de los residuales.

Servicios científicos tecnológicos

Los servicios que presta la entidad se dividen en repetitivos y no repetitivos:

Repetitivos:

• Analíticos.

• Monitoreo ambiental.

Preparación de muestras.

No repetitivos:

• Desarrollo de tecnologías a diferentes escalas.

• Operaciones Unitarias a diferentes escalas.

• ?Consultoría y asistencia técnica.

• Pruebas industriales.

Fase 1: Preparación

Esta fase estuvo orientada a crear las bases para poder llevar a cabo el proceso de la Planeación, se concientizó a los trabajadores para que vieran su importancia, se creó un grupo de expertos, formado por dirigentes y personal de mayor experiencia en el centro, y se revisó el desempeño histórico de la entidad para ver sus tendencias y comportamiento pasado y así conocer en qué dirección deben estar encaminados los cambios futuros.

Como parte de esta fase se realizó un análisis económico-financiero, a través del cálculo de las principales razones financieras como se muestra en el gráfico 1.

Gráfico 1. Razones financieras

Como se puede apreciar en la evolución de estas razones financieras el Centro tuvo un incremento en los años analizados en el aspecto financiero, aunque se puede asegurar que no fue lo suficientemente solvente ni líquido. El margen de utilidad sobre ventas manifestó una disminución en el año 2006 debido a las restricciones en la fijación de los precios, establecidas por el Ministerio de Finanzas y Precios. La rotación de activos totales tuvo una tendencia creciente, en el último año fue superior al 2005 porque a pesar de que las ventas decrecieron, el nivel de activos lo hizo en un mayor grado y aunque en todo el período analizado el Centro fue rentable, los niveles de rentabilidad fueron ínfimos.

Fase 2: Direccionalidad Estratégica

En esta fase se definieron aspectos importantes para la planeación como los valores necesarios a compartir, la misión y la visión.

Se utilizaron encuestas para lo cual se realizó un muestreo estratificado, agrupando a los trabajadores del Centro según sus funciones.

Por las características de la actividad que se realiza en el centro, donde la investigación juega un papel protagónico, se definieron los estratos que aparecen en la tabla 1:

Tabla 1. Estratificación de los trabajadores del Centro

Para obtener el porciento de la población a encuestar se tuvo en cuenta que la cantidad de trabajadores del Centro (N) es de 277, con este dato se determinó el tamaño de muestra provisional (n*).

Se=5% error estándar.

S2=0,25 varianza muestral.

V2=0,0025 varianza poblacional.

Tamaño de la muestra. (n)

n = 74

Ksc: Es el coeficiente que permite distribuir por cada estrato el por ciento de población a encuestar.

Los valores compartidos juegan un papel fundamental en la implantación de nuevas estrategias dentro de una organización, solo serán exitosas aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través del conocimiento y su expresión. A través de diversas técnicas se determinaron como valores necesarios a compartir en esta entidad los siguientes:

Compromiso con la calidad

Creatividad

Trabajo en equipo

Responsabilidad

Patriotismo

Competencia

Para la declaración de la misión se realizaron varias sesiones con el grupo de expertos, donde se decidió reelaborar la existente teniendo en cuenta algunos requisitos técnicos que debe cumplir, este proceso dio lugar a la siguiente Misión:

El Centro de Investigaciones del Níquel "Capitán Alberto Fernández Montes de Oca" garantiza investigaciones para el desarrollo sostenible de la Industria del Níquel con tecnología eficaz y capital humano competente y altamente comprometido.

En la reelaboración de la visión se siguieron los mismos pasos que para la misión, se revisó la situación actual del Centro, su proyección futura y se definió la siguiente Visión:

Marcamos el camino de la Industria del Níquel con la aplicación de la ciencia y la innovación tecnológica.

Fase 3: Segmentación Estratégica

Para facilitar la aplicación de las estrategias , lograr su efectividad y alcanzar el estado deseado reflejado en la Visión es necesaria la descomposición de la entidad en partes más simples, por lo que se llevó a cabo el proceso de segmentación estratégica de la entidad, quedando definidas cuatro Unidades Estratégicas de Proyectos y siete ARC con sus correspondientes FCE.

Unidades Estratégicas de Proyectos:

UEP 1: Laboratorio Analítico.

UEP 2: Planta Piloto Moa.

UEP 3: Planta Piloto Nicaro.

UEP 4: Refinería.

El análisis de estas Unidades Estratégicas de Proyecto arrojó una subutilización de las Plantas Pilotos de Moa y Nicaro, así como la Refinería cuyo caso es crítico pues es la que más tiempo tiene sin utilizarse. También se detectó que el laboratorio realiza muchos servicios externos, por lo que en ocasiones se ven afectados los requerimientos internos del Centro. Esto muestra un desbalance en la cartera de productos por lo que se deben trazar estrategias para compensar la misma.

Áreas de Resultados Claves y Factores Claves de Éxito:

ARC 1: Ciencia e Innovación Tecnológica.

FCE (Impacto de proyectos de investigación, Impacto de servicios científico- tecnológicos, Inversiones en función de las investigaciones)

ARC 2: Mercadotecnia.

FCE (Promoción, Cartera de productos y servicios, Relaciones con otras entidades.)

ARC 3: Recursos Humanos.

FCE (Selección, Formación, Evaluación de desempeño, Atención al hombre, Reservas de cuadros)

ARC 4: Gestión económico-financiera.

FCE (Ingresos, Cuentas por cobrar, Cuentas por pagar, Costo de venta, Control del presupuesto, Rentabilidad)

ARC 5: Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.

FCE (Sistema de Gestión de la Calidad, Certificación. (NC- ISO 9000), Acreditación de ensayos (ISO IEC: 17025), Gestión medio ambiental)

ARC 6: Defensa y Protección.

FCE (Combate del delito y las ilegalidades, Defensa Civil).

ARC 7: Aseguramientos.

FCE (Gestión de Insumos, Transporte, Proveedores, Contratación).

Fase 4: Diagnóstico Estratégico.

Primeramente se llevó a cabo el diagnóstico interno, donde se efectuó un análisis funcional del centro. Las funciones analizadas fueron: Investigación, Finanzas, Marketing, Calidad, Recursos Humanos y Dirección. Se aplicaron también técnicas de trabajo grupal, encuestas, entrevistas y se obtuvo como resultado la definición de los factores internos que influyen en el desempeño de la organización, posteriormente se efectuó la reducción del listado y se determinaron como principales los siguientes:

Fortalezas

• 1. Posibilidad de realizar investigaciones a todas las escalas.

• 2. Posibilidad de diversidad de productos.

• 3. Capacidad Innovadora.

• 4. Investigaciones con posibilidades de aplicación práctica.

Debilidades.

• 1. Obsolescencia del equipamiento de las plantas piloto y laboratorios.

• 2. Desactualización de la bibliografía e insuficiente información científico-técnica en diversas materias.

• 3. Ensayos no acreditados.

• 4.  Gestión de aseguramientos a los proyectos y servicios.

El mismo procedimiento se utilizó para el diagnóstico externo, que se efectuó a través del análisis del macroentorno en sus distintas dimensiones (Tecnológica, económica, sociocultural, político-legal e internacional) y del microentorno, a través de las 5 fuerzas competitivas o fuerzas de Porter, obteniéndose como principales los siguientes factores:

Oportunidades:

• 1. Cercanía geográfica a las plantas productoras de níquel y cobalto.

• 2. Posibilidad de relaciones con universidades y otras entidades de interés nacionales y extranjeras.

• 3. Necesidad de las empresas productoras de estabilizar la calidad del mineral.

• 4. Proyectos de expansión en la Industria del Níquel.

Amenazas.

• 1. Legislaciones que rigen la fijación de precios.

• 2. Existencia de empresas en el territorio con mayor atractivo para los trabajadores.

• 3. Modernización del equipamiento de los clientes.

• 4. Insuficiente atención a la actividad científico-técnica por el grupo empresarial.

Posteriormente se confeccionó la Matriz DAFO, que se muestra en la figura 2 utilizándose un software para agilizar y hacer más efectivo el proceso, y se determinó que el Centro se encuentra ubicado en el tercer cuadrante, o sea, es débil pero con grandes oportunidades, por lo que se hace necesaria la aplicación de estrategias adaptativas (interactuar sobre las debilidades para aprovechar las oportunidades).

Fig. 2 Matriz DAFO

Fase 5: Prospección

Antes de realizar la definición de los objetivos estratégicos y las estrategias se llevó a cabo la fase de prospección, donde se elaboraron los escenarios a partir de tres perspectivas (Pesimista, Optimista y Realista) previendo el impacto en cada caso para la organización.

Fase 6: Proyección Estratégica

Para la elaboración de los objetivos estratégicos y las estrategias se crearon comisiones de trabajo por ARC con personal de la entidad de diferentes áreas y niveles jerárquicos para lograr el mayor involucramiento posible de los trabajadores en este proceso y los resultados obtenidos se analizaron luego en el grupo de expertos, así quedaron conformados los objetivos estratégicos para el período 2007-2010.

Objetivos Estratégicos para el período 2007-2010:

ARC I: Ciencia e Innovación Tecnológica.

Objetivos Estratégicos:

• Elevar el impacto de las investigaciones en la industria del Níquel.

ARC II: Mercadotecnia.

Objetivos estratégicos:

• Mejorar el proceso de intercambio con otras entidades para mantener una imagen positiva, fuerte y coherente del Centro.

ARC III: Recursos Humanos.

Objetivos estratégicos:

• Elevar la competencia de los trabajadores.

• Lograr un aumento de la satisfacción laboral.

ARC IV: Gestión económico- financiera.

Objetivos estratégicos:

• Lograr una eficiente gestión económica.

• Lograr una contabilidad confiable.

ARC V: Gestión de la calidad y Medio Ambiente.

Objetivos estratégicos:

• Elevar la calidad de los servicios y proyectos para ganar una posición competitiva en el mercado.

• Disminuir los problemas ambientales del Centro.

ARC VI: Defensa y Protección.

Objetivos Estratégicos:

• Lograr la erradicación total de los delitos y las ilegalidades en el Centro.

• Mantener la condición de listos para la defensa.

ARC VII: Aseguramientos.

Objetivos Estratégicos:

• Garantizar un aseguramiento estable que permita la continuidad en los proyectos y servicios que realiza el Centro.

Estrategias para el período 2007-2010

ARC I: Ciencia e Innovación Tecnológica.

Estrategias:

• Perfeccionar el sistema de ejecución de los proyectos y servicios.

• Fortalecer las principales líneas de investigación (Minería, Energía y Tecnológica).

• Modernizar el equipamiento y las instalaciones para las investigaciones.

• Actualizar la información científico-técnica.

ARC II: Mercadotecnia.

Estrategias:

• Fortalecer la actividad de Intercambio con los clientes.

• Incrementar las acciones de promoción de los resultados del centro.

• Fortalecer la colaboración.

ARC III: Recursos Humanos.

Estrategias:

• Crear las bases para la implementación de un SGRH.

• Implantar un sistema de gestión de Recursos Humanos.

• Formar y desarrollar especialistas.

ARC IV: Gestión económico- financiera.

Estrategias:

• Organizar y estructurar la actividad económica.

Fortalecer el control del presupuesto.

ARC V: Gestión de la calidad y Medio Ambiente.

Estrategias:

• Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad.

• Acreditar los ensayos.

• Implementar un Sistema de Gestión Medioambiental.

ARC VI: Defensa y Protección.

Estrategias:

• Combatir el delito y las ilegalidades.

• Perfeccionar el sistema de guardia.

• Cumplir los parámetros para mantener la condición de listos para la defensa.

ARC VII: Aseguramientos.

Estrategias:

• Implementar un sistema de gestión de insumos que garantice el suministro oportuno a los proyectos y servicios.

• Incrementar la disponibilidad de vehículos.

Las estrategias estuvieron respaldadas por planes de acción, para lograr una mayor eficacia en el proceso de implementación de las mismas.

Conclusiones

• Se definieron los valores necesarios a compartir por los trabajadores de la entidad.

• Se definió una nueva misión para el Centro.

• Se definió una nueva visión.

• Se realizó la segmentación estratégica del Centro quedando definidas 7 ARC y 4UEP.

• Se efectuó el análisis estratégico del CEINNQ, definiéndose que se encuentra en el cuadrante 3: estrategias adaptativas.

• Se elaboraron los objetivos estratégicos y las estrategias por áreas de resultados claves.

Bibliografía

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Datos de los autores:

1. Yoelkis Domínguez Castañeda

Fecha de nacimiento: 31 de Agosto de 1982

Graduado de Ingeniería Industrial en el año 2006

Experiencia Laboral:

Desde 2006 hasta 2008: Profesor de Administración de Empresas en el Instituto Superior Minero Metalúrgico de Moa.

Desde 2008 hasta la fecha: Especialista en Gestión Comercial

Centro de trabajo: Empresa Empleadora del Níquel

Municipio: Moa

Provincia: Holguín

País: Cuba

2. Alián Cordovés Toirac

Fecha de nacimiento: 28 de Agosto de 1982

Graduado de Ingeniería Industrial en el año 2006

Experiencia Laboral:

Desde 2006 hasta 2008: Profesor de Logística Empresarial en el Instituto Superior Minero Metalúrgico de Moa.

Desde 2008 hasta la fecha: Especialista en Gestión Documental

Centro de trabajo: Oficina Central de la Unión del Níquel

Municipio: Moa

Provincia: Holguín

País: Cuba

3. Alcides Vega Santana

Fecha de nacimiento: 26 de Octubre de 1981

Graduado de Ingeniería Industrial en el año 2005

Experiencia Laboral:

Desde 2005 hasta la fecha: Especialista en Gestión de Recursos Humanos

Centro de trabajo: Empresa productora del Níquel Rene Ramos Latour

Municipio: Nicaro

Provincia: Holguín

País: Cuba

Autor:

Ing. Yoelkis Dom?nguez Casta?eda

Ing. Ali?n Cordov?s Toirac

Ing. Alcides Vega Santana

Fecha de elaboraci?n del art?culo: 28 Abril del 2009