Las obras iniciales correspondientes a la Primera Etapa de Guri fueron realizadas por un consorcio extranjero con mano de obra venezolana auxiliado por un contingente de mano de obra calificada foránea. La ampliación de la casa de máquinas de la primera etapa estuvo a cargo de un consorcio venezolano. Las obras del proyecto Guri Etapa Final pasaron de una participación del 30% de los contratistas venezolanos a un 60% de participación después del período de administración directa de las obras, mayo 1980 – noviembre 1981, cubierto por EDELCA, mientras que la mano de obra en esta etapa fue totalmente nacional. Gracias a la energía económica y confiable suministrada por Macagua y Guri, ha sido posible el desarrollo y expansión industrial de Guayana.
2.8.3 Central Hidroeléctrica Macagua II y III
La Central Hidroeléctrica Macagua II y III es el tercer proyecto hidroeléctrico construido en el río Caroní. Conforma, conjuntamente con La Central Macagua I, el "Complejo Hidroeléctrico 23 de Enero". Está situado a 10 kilómetros aguas arriba de la confluencia de los ríos Caroní y Orinoco en el perímetro urbano de Ciudad Guayana. Su capacidad de generación, ubicada en 2.540 megavatios, se encuentra garantizada por 12 unidades generadoras de 216 megavatios cada una, impulsadas por turbinas tipo Francis bajo caída neta de 46,4 m. instaladas en la Casa de Máquinas 2.
Para el control del río se construyó un Aliviadero con 12 compuertas capaz de transitar 30.000 m3/seg. Adicionalmente, para garantizar un continuo flujo de agua a los Saltos de Cachamay y la Llovizna, se incluyó especialmente la Casa de Máquinas Nro.III, bajo caída neta de 23,0 metros generando 172 megavatios con 2 unidades tipo Kaplan.
Figura 11. Central hidroeléctrica Macagua II.
El diseño de la obra fue realizado con el fin de perturbar lo menos posible su entorno natural, por estar ubicado en la cercanía del sistema de parques de Ciudad Guayana (Cachamay, Loefling, Punta Vista y La Llovizna). El Proyecto Macagua II comprende las obras para completar el cierre del río y formar un embalse, aprovechando el flujo regulado desde La Central Hidroeléctrica "Raúl Leoni" Guri.
2.8.4 Central Hidroeléctrica Caruachi
El desarrollo hidroeléctrico de Caruachi está situado sobre el río Caroní, a unos 59 kilómetros aguas abajo del embalse de Guri. En el área del proyecto, el río discurre sobre un lecho rocoso interrumpido por numerosas islas y su ancho es de aproximadamente 1.700 metros a una cota de 55,00 metros sobre el nivel del mar.
La ubicación de las Presas de tierra y enrocamiento, Aliviadero y Casa de Máquinas obedece a la optimización de las condiciones geológicas, topográficas y energéticas del proyecto.
Figura 12. Central Hidroeléctrica Caruachi.
La Central Caruachi, forma conjuntamente con las centrales Guri, Macagua y Tocoma en construcción, el Desarrollo Hidroeléctrico del Bajo Caroní. Las características electro-energéticas sobresalientes del proyecto, están predeterminadas por la descarga regulada del embalse de Guri.
2.8.5 Central Hidroeléctrica Tocoma
El Proyecto Tocoma será el último por desarrollar dentro de los aprovechamientos hidroeléctricos del Bajo Caroní. Estará ubicado a unos 15 kilómetros aguas abajo de la Central Hidroeléctrica "Raúl Leoni" Guri, muy cerca de la desembocadura del río Claro en el río Caroní. En el área del Proyecto el río discurre sobre un lecho de ganéis granítico, característico de la formación Imataca y su anchura es de aproximadamente 2.000 metros.
El Proyecto Tocoma, formará conjuntamente con las centrales Hidroeléctricas "Raúl Leoni" Guri, Caruachi y "23 de Enero" (Macagua I y II), ya construidas, el Desarrollo Hidroeléctrico del Bajo Caroní. Las características electro-energéticas sobresalientes del proyecto, están predeterminadas por la descarga regulada del embalse de Guri.
Figura 13. Central Hidroeléctrica Tocoma (Maqueta).
Las obras para controlar el embalse incluirán la construcción de un Aliviadero con compuertas radiales y las Presas de cierre correspondientes. La Casa de Máquina y la Nave de Montaje serán del tipo integrado con la Estructura de Toma.
La ubicación de la Presa de Tierra y Enrocamiento Izquierda así como la de Enrocamiento con Pantalla de Concreto, Aliviadero y Casa de Máquinas obedece a la optimización de las condiciones geológicas, topográficas y energéticas del proyecto. Una vez que se hayan ejecutado todas las obras, se creará un embalse a la cota 128 m.s.n.m., inundando un área de 8.960 hectáreas.
El proyecto tendrá 12 unidades generadoras, con una capacidad nominal por unidad de 180 megavatios cada una, para un total de 2.160 MW de capacidad instalada.
2.9 Estructura Organizativa
La empresa esta dividida en tres niveles, ubicados en diferentes zonas del país y con funciones específicas para cada uno de ellos, los cuales se denominan:
2.9.1 Nivel Central
Se encuentra ubicado en Caracas, y posee los más altos poderes administrativos, de planificación general y de comercialización de contratos de energía eléctrica.
2.9.2 Nivel Regional
Se encuentra ubicado en Puerto Ordaz, y sus funciones son las de administrar y supervisar las operaciones de las centrales Macagua, Caruachi y Gurí, tiene a su cargo la Dirección del Despacho de Carga, la cual controla el suministro de energía eléctrica a todo el territorio nacional.
2.9.3 Nivel Local
Se encuentra ubicado en Macagua, Caruachi y Guri, y tiene como función principal, la correcta operación de las centrales de Macagua, Caruachi y Guri, supervisa la ejecución de los proyectos en estas en el ámbito de planta y campamento.
2.10 Descripción del Proceso de Generación Hidroeléctrica
Dentro de la planta solo existe un solo proceso para la generación de energía eléctrica, en donde el agua constituye la base principal del funcionamiento de los generadores de La Central Hidroeléctrica Guri, la cual es represada por medio del embalse. Las aguas del embalse son conducidas a través de una tubería forzada que se encuentra empotrada en la presa de concreto, la misma esta diseñada en su punto terminal en forma de espiral para aumentar la fuerza de caída. En la caja espiral se encuentra los alabes fijos del rodete, que tienen como función dirigir el flujo del agua hacia las paletas móviles, las cuales son las que regulan el caudal a ser turbinado.
Al ser llenada completamente la tubería forzada y abierta las compuertas de toma, se procede a abrir las paletas permitiendo la entrada de agua, la cual impacta con los alabes del rodete de las turbinas y por efecto de la fuerza mecánica comienza a girar en forma conjunta con el eje; encima del cual se encuentra acoplado el rotor del generador. Una vez que el eje del rodete llegue a una cierta velocidad entra en funcionamiento el gobernador de la turbina, cuyo propósito es el de mantener una velocidad constante en el rotor controlando el flujo de agua por medio de las paletas móviles.
Al girar el rotor dentro del estator a la velocidad nominal se comienza a suministrarle la corriente de excitación (DC) al campo del rotor a través de las escobillas a las que él se encuentra conectado. Esta corriente directa circula a través del devanado del rotor produciendo un campo magnético de amplitud constante que al girar el rotor se hace variable en el tiempo. Este campo magnético giratorio al cortar el devanado del estator induce en ellos una tensión alterna, que si el generador está conectado a la carga (Sistema de Potencia Infinita), se establece una corriente trifásica las cuales a su vez produce un campo magnético giratorio en el estator que gira a la velocidad del sincronismo.
La tensión generada por el alternador se conecta a través del sistema de barras colectoras, las cuales se encargan de llevarlas al transformador de potencia que es el que sirve para elevar la tensión a niveles de transmisión.
Toda la energía de los transformadores es transmitida hacia el patio de distribución a través de las líneas de transmisión. En el patio se conecta las líneas a barras colectoras, las cuales son las que alimentan a las líneas que salen hacia las diferentes subestaciones para ser distribuidas a los diferentes centros de carga del país.
2.11 Organigrama de la Empresa
El organigrama "Electrificación del Caroní" (CVG EDELCA) esta conformado por seis (6) Gerencias y nueve (9) Direcciones (ver figura 1).
Figura Nº 14: Organigrama de la empresa
2.12 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE CVG EDELCA. DIVISIÓN PLANTA GURI
2.13 Objetivos del Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri
El objetivo principal de este Departamento es el de mantener los equipos e instalaciones eléctricas del Sistema de Potencia de la Central Hidroeléctrica Guri, mediante la planificación, ejecución, control y evaluación de las actividades de mantenimiento para garantizar la disponibilidad, en un adecuado ambiente de trabajo y mejorando continuamente los procesos.
2.14 Funciones del Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri
Entre las funciones del departamento tenemos las siguientes:
Planificar el mantenimiento eléctrico de los equipos e instalaciones del Sistema de Potencia de la Central Hidroeléctrica Guri.
Ejecutar el mantenimiento eléctrico de los equipos e instalaciones del Sistema de la Central Hidroeléctrica Guri.
Controlar el mantenimiento eléctrico de los equipos e instalaciones del Sistema de la Central Hidroeléctrica Guri.
Evaluar el mantenimiento eléctrico de los equipos e instalaciones del Sistema de la Central Hidroeléctrica Guri.
2.15 Estructura Organizativa del Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri
Sección de Equipos Eléctricos Principales.
Sección de Equipos Eléctricos Auxiliares.
Sección de Transformadores Principales y Líneas.
Área de Planificación y Procura.
Figura 3
Figura 16: Estructura Organizativa del Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri.
CAPÍTULO III
Marco teórico
3.1 Modelos de Excelencia Empresarial.
Un modelo es una representación esquemática de la realidad, a menor escala y representando sus características básicas. En calidad los modelos sirven, antes que nada, para evaluar el nivel de calidad de una organización o de algún tipo de entidad, que decide homologarse y presentar a la sociedad sus logros.
La ventaja de usar los modelos establecidos es clara si lo que se pretende es optar por una cultura de calidad que se convierta en parte integral de la vida de la organización y sea asumida e internalizada por cada uno de sus miembros.
La excelencia empresarial se consigue a través de la realización de prácticas sobresaliente en la gestión de la organización, y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales, como son: la orientación hacia los resultados, la orientación hacia el cliente, liderazgo y perseverancia, gestión por procesos y hechos, desarrollo e implicación de las personas, mejora continua, aprendizaje e innovación, desarrollo de alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social.
Existen tres grandes modelos de Excelencia Empresarial que se van enriqueciendo año a año con el aporte de distintos expertos, estos modelos son:
Tabla 1: Modelos de Excelencia Empresarial
Modelo | Fecha de Creación | Organismo que lo gestiona |
Deming | 1951 | JUSE (Japón) |
Malcolm Baldrige | 1987 | Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) |
E.F.Q.M. | 1988 | European Fundation for Quality Management (Europa) |
Son muchos los autores que han orientado sus trabajos basados en estos modelos de calidad, debido a que en todos ellos subyacen los principios básicos de la Calidad Total, algunos de ellos realizaron aportes valiosos que constituyen referencias importantes para nuestro estudio, entre ellos: Santos Guerra (1990), Gairín (1999), Gento (1998), Astolfi (1999), Cantón (2001), Alvarez (1998), López (1999).
3.2 Modelo del Dr. W. E. Deming (Modelo Japones).
Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los Estados Unidos, y exportó su modelo a Japón, a la Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950.
Este modelo se estableció inicialmente con el fin de promover el control estadístico de calidad en las empresas. Busca la implicación general de todos los niveles de la organización, desde la dirección general hasta los puestos más inferiores; aún cuando se basa en el control estadístico de la calidad, concede más relevancia a los procesos que a los resultados.
Edwards Deming enseño la calidad a los japoneses y estableció una secuencia de acciones en torno a catorce principios. Sintetizando así un modelo operativo de gestión de calidad que proporciona una base teórica de planificación de la calidad.
La base es el firme propósito de mejora como filosofía. Para Deming es importante depender de la auto-evaluación en lugar de la inspección, la implicación y el compromiso de todos en la mejora de la institución. Como premisas básicas destacan la previsión de los fallos o de los errores, la revisión del trabajo y la estandarización o generación de los buenos resultados obtenidos.
La secuencia de estos principios, el llamado reloj de Deming, muestra los pasos y la forma de llevar a cabo en la práctica el modelo. Lo importante es su carácter recurrente que unido al llamado ciclo de Deming (plan-do-check-act) determina una espiral inacabada y unida de ciclos continuados de mejora, a la vez que un aseguramiento de la calidad conseguida.
Cabe destacar que en este modelo todos los criterios tienen el mismo peso, mientras que en los demás, el peso esta ponderado por criterios en función de procesos y resultados. Según Cantón (2001) Lo más importante del modelo es una filosofía basada en kaizen (pequeñas mejoras continuadas) y no en kairyo (una gran mejora que ocurre una sola vez).
Podemos asumir que el modelo de calidad propuesto por Deming exige un cambio de la filosofía tradicional de gestión que debe ser asimilado y asumido por todos los miembros de la organización, ya que la de cada uno de ellos es clave para lograr la mejora continua de todos los procesos.
3.3 Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano).
Poco después de la muerte de Malcolm Baldrige, se aprobó la "Ley nacional de la calidad de Malcolm Baldrige" que a través de la fundación para la concesión nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, concede los premios nacionales de Calidad a las empresas americanas.
Este Premio Nacional de Calidad se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país.
Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige son:
1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que estaban perdiendo cuota de mercado, a través de principios de calidad.
2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costos de no calidad pueden llegar a suponer el 20% de los beneficios de las empresas, y que la calidad mejora la productividad, disminuye los costos y por lo tanto aumenta los beneficios.
3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas a fin de contribuir de forma fundamental al bienestar de la Nación al poder competir con eficacia en el mercado global.
4. La implicación de toda la Organización para alcanzar la eficacia y la eficiencia.
5. La aplicación de todos estos principios, tanto a las pequeñas y medianas empresas, como a las grandes empresas, ya sean del sector público ó privado.
6. El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.
Este modelo presenta una complejidad mayor que el modelo de Deming, ya que establece diferentes ponderaciones porcentuales para distintas categorías estimativas. Además, fija como metas a conseguir, no tanto los resultados mismos, sino la satisfacción del cliente. Otra novedad la constituye la aparición de una nueva categoría, la cual es la del liderazgo de los directivos. En opinión de Cantón (2001) se trata de un modelo centrado en la satisfacción del cliente.
3.4 Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) (Modelo Europeo).
El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado Modelo Europeo de Calidad está siendo aplicado por organizaciones de todo tipo como guía de referencia en la búsqueda de la excelencia empresarial.
El modelo EFQM, es un modelo dual y no-preceptivo, que trata de medir la excelencia de las organizaciones, a través nueve criterios, de los cuales cinco son "agentes facilitadores", que tratan sobre lo que las organizaciones logran, y cuatro son "resultados" que son la consecuencia de los agentes facilitadores.
Las organizaciones excelentes son aquellas capaces de lograr resultados sobresalientes para sus grupos de interés (clientes, accionistas, sociedad…) y mantener este nivel de resultados en el tiempo (mejora continua, innovación, adaptación ante cambios…)
El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de criterios:
Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa hace.
Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.
En la siguiente tabla, se presentan los criterios del modelo EFQM:
Tabla 2: Criterios de Evaluación del Modelo EFQM
Los tres modelos, establecen directrices y criterios que pueden ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones públicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.
3.5 Norma CVG Excelencia de Gestión.
Hoy en día, es un honor optar por los premios que otorgan los distintos modelos de calidad, no sólo por el prestigio del galardón sino por los grandes beneficios que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control de la Calidad.
Inspirados en los modelos de calidad y sus respectivos premios con miras a lograr un desempeño superior y sostenido de las empresas de la CVG dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha desarrollado la Norma CVG Excelencia de Gestión, basada específicamente en el enfoque de la Norma Malcolm Baldrige.
3.6 Objetivos del Modelo de Excelencia de Gestión.
Los principales objetivos del Modelo de Excelencia de Gestión son:
Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia.
Crear condiciones que permitan la mejora continua de CVG y sus empresas tuteladas, impulsando procesos capaces de convertirlas en empresas altamente competitivas.
Focalizar los aspectos de la organización que le permitan altos niveles de desempeño y su proyección hacia el futuro.
3.7 Criterios de Evaluación del Modelo de Excelencia de Gestión.
Con la Norma se evalúan nueve aspectos de la gestión empresarial, que son:
Tabla 3: Criterios de Evaluación del Modelo de Excelencia de Gestión
3.7.1 Aspectos del (MEGE).
A continuación se presenta una breve Descripción de cada uno de estos aspectos, por ser la base de esta investigación.
1) Filosofía de gestión.
La filosofía de gestión es el corazón de la organización, y envuelve a todos los diferentes elementos que la integran. Dentro de la Filosofía de Gestión se precisan los principios y valores guías que la organización quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como forma de vida.
C.V.G plantea dentro de sus principios y valores el humanismo, la participación, la ética, la honestidad, la responsabilidad, el respecto, el compromiso y la competitividad.
Establece las pautas y expectativas para el resto de los aspectos de la norma, y como los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la organización.
2) Planificación estratégica y despliegue de objetivos.
La empresa debe determinar la dirección del negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que apoyen esa dirección.
Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos humanos y habilidades.
3) Focalización en el mercado y los clientes.
Este aspecto examina cómo la empresa adquiere y utiliza el concepto de los clientes y del mercado donde opera, para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y anticipando cambios en su ambiente competitivo para responder a los requerimientos e innovar con sus productos y servicios.
4) Información y Análisis.
Establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, así como contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño de la gestión.
5) Recursos Humanos.
Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos. Establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeño, la participación y el crecimiento personal.
6) Gerencia de Procesos.
Define los aspectos claves de la gerencia de los procesos, desde el diseño del servicio hasta su prestación. Este aspecto examina cómo se diseñan, controlan y mejoran los procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento.
6.1) Normalización de procesos claves.
Para la normalización de los procesos claves se deben considerar los siguientes aspectos:
Los procesos y variables claves de la empresa: producción, servicio, diseño, y lanzamiento de nuevos servicios, flujo de dinero, están identificados y publicados en documentos al alcance de todos los trabajadores de la empresa.
Los procesos claves están normalizados y asegurados de acuerdo con las normas de carácter internacional (PRC). Se han determinado los indicadores y variables claves.
Están acotados los procesos claves y están sus parámetros, especificaciones y características.
6.2) Normalización de procesos de soporte.
Para la normalización de los procesos de soporte se deben considerara los siguientes aspectos:
Se tienen identificados los procesos de soporte de la empresa: Selección, capacitación y evaluación de personal, suministro de información, mantenimiento, investigación de procesos, etc., y son conocidos por los trabajadores de la empresa.
Los procesos de soporte están acotados y normalizados siguiendo normas de carácter internacional. Se han determinado los indicadores claves y variables.
Existen mecanismos para conservar y actualizar permanentemente las normas de dichos procesos. Están normas se difunden, son conocidas y aplicadas por el personal involucrado en los procesos.
Poseen mecanismos para tomar las acciones correctivas sobre las no conformidades o desviaciones detectadas en la gestión diaria.
6.3) Mejoramiento y/o innovación en el diseño y operaciones de los procesos.
Dentro del mejoramiento y/o innovación en el diseño y operaciones se consideran los siguientes aspectos:
Existen planes y procedimientos para la innovación y mejoramiento en el diseño y operación de los procesos.
Se cuenta con un enfoque metodológico para analizar, mejoras e innovación de los procesos.
7) Impacto y Desarrollo Regional.
Examina las estrategias que la empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación de unidades productivas o prestadoras de servicios en la región. Evalúa la conducta ética que pone de manifiesto a través de sus acciones.
8) Conservación del Ambiente.
En este aspecto se especifican los requerimientos para el sistema de gestión ambiental tomando en consideración los requerimientos legislativos e información sobre los impactos ambientales significativos. Evalúa el compromiso de la organización en la conservación del ambiente, los recursos y a conducta ética que pone de manifiesto. Además, examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la organización o sobre los cuales tenga influencia.
9) Resultados de Gestión.
Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evalúa el desempeño en la satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos. Los resultados del negocio responden a la calidad y profundidad de los esfuerzos de la empresa en el resto de las categorías.
3.8 Indicadores de Gestión
Para medir el desempeño de una empresa o unidad ya sea en calidad, productividad, costo, seguridad, entre otros, se necesita tener indicadores. Un indicador de gestión es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se quiere controlar. La definición debe ser expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la relación. La definición debe contemplar sólo las características o hecho (efecto) que se observan y se quieren medir. Se pueden medir cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo y otros.
Algunos ejemplos de definiciones de indicadores serían:
Porcentaje de defectos por unidades producidas.
Cantidad de defectuosos/semanas.
Número de accidentes/mensuales.
Cantidad de sugerencias/trabajador.
Disponibilidad de la línea 1 de producción.
Porcentaje de cumplimiento del estándar.
Rotación del personal.
Porcentaje de áreas que cumplen el patrón de limpieza.
Número de facturas cobradas antes de los 45 días de vencimiento.
3.9 Objetivo de un Indicador
El objetivo de un indicador permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención. El objetivo permitirá tener claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de excelencia, y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos.
3.10 Niveles de Referencia de un Indicador
El acto de medir se realiza a través de la comparación y ésta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador.
Existen diversos niveles de referencia, pero para efectos de este estudio se definirán los siguientes:
a) Nivel histórico.
El valor histórico señala la variación de los resultados de la unidad de análisis, su capacidad real, actual y probada.
Da información de si el proceso está, o ha estado, controlado o no, según la disposición de sus valores.
Como tal, cada resultado muestra la manera como se han combinado en un periodo determinado los factores externos e internos, los factores controladores y los no controladores, los circunstanciales, los permanentes, entre otros.
b) Nivel estándar
El estándar señala el potencial de un sistema determinado, es decir, unos equipos, insumos y mano de obra dada, con métodos de trabajo específicos y unas instalaciones determinadas. En tal sentido, representa el valor lograble si se hacen bien las tareas.
El estándar es un nivel de preferencia insustituible y siempre se debe tratar de construirse; pero el estándar no se calcula una sola vez, sino que hay que mantenerlo actualizado con los diversos cambios de orden tecnológico, de materias primas, avances en las curvas de aprendizaje de los operarios o por mejoras de los métodos y sistemas, entre otros.
c) Nivel Teórico
El nivel teórico se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
El nivel teórico de referencia es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato de diseño. Este nos da la máxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipo determinado, cuya operación sólo puede ser superada si se mejora, modifica, innova o se sustituye la tecnología del mismo.
Su incumplimiento se refiere a causas múltiples asociadas a los sistemas, normas, métodos, recursos humanos, materiales, entre otros, con que se operan dichos equipos, es decir, asignables a la gerencia de la empresa.
d) Nivel de Requerimiento de los Usuarios
La utilización de los requerimientos de los usuarios como nivel de referencia, señala las pautas inmediatas de la mejora en caso de que estén deficientes. En el caso de que se cumplan holgadamente pueden llevar a reorientar acciones frente a la competencia o a redefinir políticas de precios o a incursionar en mercados más exigentes y atractivos.
La utilización adecuada de los requerimientos de los usuarios como nivel de referencia, presupone un conocimiento a fondo de las verdaderas necesidades de los usuarios. Implica el conocimiento de la característica de calidad real del usuario, a fin de fijar adecuadamente parámetros para las características de calidad sustitutas. Por otro lado es importante tener en cuenta que en todo mercado hay segmentos de clientes que tienen variación en el grado de requerimiento frente a una necesidad. Sólo una precisión sobre el sector al cual dirigirse puede evitar un mal uso, bien sea por sobre especificación o por déficit de la norma.
e) Nivel de la Competencia
El uso de niveles de referencia provenientes de la competencia puede dividirse en dos grupos: aquellos que se refieren al producto final y aquellos que se refieren al proceso.
El uso de indicadores de la competencia no toma en cuenta las características de la capacidad del proceso de una empresa, de ahí que deba tenerse claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y con qué rapidez se debe mejorar, pero no dice nada del esfuerzo.
3.11 Satisfacción de los Clientes
La satisfacción del cliente es una preocupación que va en aumento en las organizaciones de todo el mundo. Cada vez más, los clientes exigen que los productos satisfagan y excedan sus expectativas. La competencia global, obliga a las empresas a producir desde la perspectiva del cliente.
La implantación del Modelo de Gestión de EDELCA con base en la norma C.V.G. Excelencia de Gestión requiere instalar en toda la organización la filosofía de mejoramiento continuo de cada uno de los productos y/o servicios basado en los atributos que valoran los clientes. Para ello, se precisa la aplicación de una metodología que permita sistemáticamente identificar los atributos a mejorar y desplegar acciones que conlleven al aumento de la satisfacción de los clientes tanto internos como externos.
3.11.1 Metodología a Utilizar
La metodología para la medición y mejora de la satisfacción de los clientes, consta de los siguientes pasos:
Paso 1: Identificación de los segmentos de mercado y los grupos de clientes
Paso 2: Determinación de los atributos desde la perspectiva del cliente
Paso 3: Levantamiento de información
Paso 4: Análisis de los resultados de la evaluación.
Paso 5: Programación e implementación del plan de mejora
Paso 6: Establecimiento de acciones de garantía
CAPÍTULO IV
Marco metodológico
4.1 Tipo de Investigación
El presente estudio se realizó como una investigación con diseño no experimental, de campo, de tipo descriptivo – evaluativo. Es una investigación no experimental debido a que solo se procedió a realizar observaciones de situaciones ya existentes en el área de trabajo. Corresponde a una investigación de campo, porque se recogió la información directamente en el sitio de trabajo; descriptiva porque permitió describir, registrar, analizar e interpretar la situación actual del Departamento de Mantenimiento Eléctrico de la División de Planta Guri. Es del tipo evaluativo porque la investigación consistió en determinar el estado actual de los procesos y diagnosticar las debilidades así como los problemas elementales que intervienen en el correcto funcionamiento del Departamento.
4.2 Población y Muestra
Para la presente investigación, la población estuvo conformada por el Plan de Adecuación del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA del año 2005, del Departamento de Mantenimiento Eléctrico de la División de Planta Guri de la empresa CVG EDELCA.
La muestra empleada para la obtención de información y que a su vez permitió realizar la presente investigación estuvo comprendida por todas las actividades contempladas en el Plan de Adecuación del Modelo de excelencia de Gestión de CVG EDELCA del año 2005.
4.3 Instrumentos de Evaluación y Análisis
4.3.1 Entrevistas no Estructuradas
Las entrevistas son utilizadas para obtener opiniones por medio de una guía de preguntas, para aclarar un determinado tema o asunto. Se realizaron entrevistas no estructuradas al personal que labora en el Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri, para que estos prestaran la mayor colaboración posible y así poder levantar la información y analizar los procesos llevados en el mismo para luego proponer acciones de mejora.
4.3.2 Revisión de Archivos, Manuales, Bibliografía y Consulta a Internet
En esta etapa fue necesario estudiar toda la información referente al Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA (MEGE), metodología de la medición del grado de satisfacción de los clientes internos, manual de organización del departamento, información o datos históricos y consultas a Internet.
4.3.3 Materiales
Lápiz, borrador de goma y papel, que serán utilizados en las entrevistas para hacer anotaciones y para la impresión del proyecto.
Computadora para procesar información y datos.
Software de computación como Project, Office, Power Point, Excel y Word.
4.4 Procedimiento
Para evaluar la adecuación del Modelo Excelencia de Gestión de CVG EDELCA (MEGE) en el Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri durante el año 2005 y en función a los resultados obtenidos proponer un plan de adecuación para el año 2006 que logre alcanzar un mayor porcentaje de cumplimiento en el Departamento se cumplió con el procedimiento que se muestra a continuación:
Recolección de fuentes de información y referencia que abarcó:
Conocer las generalidades y objetivos de la empresa.
Conocer las generalidades y objetivos específicos del Departamento de Mantenimiento Eléctrico de la División de Planta Guri.
Conocer las actividades llevadas a cabo por el Departamento de Mantenimiento de Eléctrico de la División de Planta Guri.
Conocer los lineamientos establecidos dentro del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA (MEGE).
Conocer la metodología dada por la organización para la medición de la satisfacción de los clientes.
Definir y formular el problema de investigación incluyendo el alcance y justificación del mismo.
Formular los objetivos generales y específicos del presente estudio.
Realizar un diagnóstico en el Departamento, el cual permitió determinar el grado de cumplimiento del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA (MEGE), de acuerdo al plan establecido en el año 2005.
Realizar la planificación del proceso de evaluación (cronograma de actividades).
Revisar y analizar las fuentes de información para formular el marco teórico.
Seleccionar las técnicas de recolección de datos e información y elegir los instrumentos para la recolección de datos.
Identificar y analizar los mecanismos existentes para la divulgación de la filosofía de gestión de la empresa dentro del departamento.
Revisar y evaluar los mecanismos existentes utilizados para la medición del grado de cumplimiento del rol gerencial, así como también los resultados de la evaluación realizada en el año 2005.
Identificar y evaluar los mecanismos utilizados para la medición del grado de satisfacción de los clientes internos del Departamento, así como también los resultados de la evaluación realizada en el año 2005, con la finalidad de detectar las oportunidades de mejora y proponer un plan de acciones correctivas y/o preventivas.
Revisar el estado actual de los indicadores de los procesos existentes en el Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri.
Elaborar un plan de adecuación del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA en el Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri para el año 2006, fortaleciendo las debilidades encontradas en el plan de adecuación del año 2005.
Elaborar conclusiones y recomendaciones.
CAPÍTULO V
Situación actual
En este capítulo se presenta la información referente al proceso de adecuación del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA del año 2005, en el Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri; dicho proceso fue llevado a cabo bajo los lineamientos de un plan elaborado para ese año, en el cual se contemplan los nueve aspectos del Modelo que crearon la necesidad de adecuar al Sistema de Gestión de la Calidad del Departamento.
El Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri como parte de esta gran empresa, tiene la imperiosa labor de adecuar su Sistema de Gestión de la Calidad al Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA, por esta razón se ha abocado a la consecución de este objetivo, y ha desarrollado una serie de actividades relacionadas a los nueves (9) aspectos contemplados en el Modelo.
Para determinar la situación actual en que se encuentra el Departamento en el cumplimiento del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA, se basó en un instrumento de autodiagnóstico definido a continuación:
5.1 Instrumento de Autodiagnóstico.
Es un instrumento utilizado en C.V.G. EDELCA para evaluar la Adecuación al Modelo de Excelencia de Gestión, el cual permite determinar las posibles acciones a desarrollar una vez evaluado cada aspecto del Modelo.
Está estructurado con tres (4) columnas (Ver anexo 2), en la primera se indican los criterios a evaluar, en la segunda se indica el grado de avance para el criterio evaluado con base en la escala de evaluación, en la tercera columna se coloca la justificación de la respuesta a la pregunta en cuestión y las áreas de oportunidad identificadas que serán la base para establecer el plan de acciones de mejora. A continuación se detalla sobre el contenido de cada columna del instrumento:
La primera columna criterios, contempla los aspectos a ser evaluados con base en el Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA en cada unidad (Ver anexo 2).
La segunda columna evaluación, corresponde al grado de avance del aspecto evaluado y para ello se utiliza una escala de evaluación (Ver anexo 2).
La tercera columna oportunidad de mejora, corresponde a las acciones mejoras identificadas, las cuales se pueden o no desarrollar (Ver anexo 2).
La cuarta columna situación considerada para la asignación del puntaje, corresponde a las acciones llevadas a cabo para dar cumplimiento al requerimiento.
5.2 Situación Actual del Departamento de Mantenimiento Eléctrico.
El Departamento de Mantenimiento Eléctrico de la División de Planta Guri aplicó en octubre de 2005 el instrumento de autodiagnóstico (ver anexo 2) a fin de determinar la situación actual en que se encontraba.
Este autodiagnóstico muestra de manera clara las acciones a desarrollar para las distintas preguntas encontradas en los seis aspectos evaluados en el mismo (ver anexo 2). No se evaluaron todos los aspectos del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA debido a los lineamientos dados por la División Desarrollo de la Organización, sin embargo para este trabajo se consideraron los aspectos 7 "Impacto y desarrollo Regional", el 8 "Conservación del Ambiente", y el 9 "Resultado de la gestión"
Partiendo del autodiagnóstico realizado, se puede observar que el número de preguntas correspondientes a cada uno de los aspectos del Modelo de Excelencia de Gestión se encontraban en un determinado porcentaje de cumplimiento, como se presenta a continuación:
Tabla 4: Tabulación de resultados del autodiagnóstico realizado al Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri.
Estos porcentajes de cumplimiento vienen dados por la siguiente escala:
% Criterio de evaluación
0 No se hace, o se tiene pero no se aplica.
25 Existe con debilidad.
Se aplica en algunas áreas y/o algunos niveles.
Mediciones sin tendencias positivas.
Seguimiento no sistemático.
50 Existe y se aplica en casi todas las áreas y niveles.
Mediciones con tendencias positivas.
Seguimiento sistemático en casi todas las áreas y niveles.
75 Existe y se aplica en toda la organización.
Mediciones con tendencias positivas sostenidas.
Seguimiento sistemático en toda la organización.
100 Existe y se aplica en toda la organización.
Mediciones con tendencias positivas crecientes y sostenidas.
Alineación.
Innovación.
Excelencia.
Conociendo la escala de evaluación, se puede realizar un análisis exhaustivo de la manera en que se encuentran distribuidos los porcentajes para las distintas preguntas de los aspectos del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA.
De este autodiagnóstico un total de 10 preguntas se encontraban en un 0 % de cumplimiento, es decir no se hace, o se tiene pero no se aplica, 13 preguntas se encontraban en un 25 % de cumplimiento, existen con debilidad, se aplican en algunas áreas y/o algunos niveles, existen mediciones sin tendencias positivas, hay seguimiento no sistemático, 19 preguntas se encontraban en un 50 % de cumplimiento, existe y se aplica en casi todas las áreas y niveles, mediciones con tendencia positiva, seguimiento sistemático en casi todas las áreas y niveles y las 25 preguntas restantes se encontraban en un 75 % de cumplimiento, existe y se aplica en toda la organización, mediciones con tendencias positivas sostenidas, seguimiento sistemático en toda la organización, para un total de 67 preguntas que conformaban el mismo.
5.3 Evaluación del plan de adecuación del año 2005 del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA en el Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri.
A continuación se detallarán cada una de las actividades ejecutadas y no ejecutadas del plan de adecuación del año 2005 para el momento anterior a la realización de este estudio en relación a cada uno de dichos aspectos.
1. FILOSOFÍA DE GESTIÓN
Visión, Misión, Principios y Valores
Compartir con el personal la Filosofía de Gestión.
Se realizaron carteleras y trípticos con toda la información referente a la Filosofía de Gestión de igual forma se circuló esta información a través de correo electrónico (Ver anexo 7). Por otro lado se realizaron charlas informativas al personal del Departamento con una participación del 85 %.
Evaluar los resultados del despliegue de la Filosofía de Gestión y verificar su internalización.
Se diseñó una encuesta para medir el grado de internalización del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA (Ver anexo 3), seguidamente se aplicó dicha encuesta en donde se obtuvo una participación del personal del 90 %.
Tomar acciones para mejorar los resultados producto de la evaluación realizada.
Se realizó un informe con los resultados de la tabulación de los datos suministrados por la encuesta y se elaboró un plan de acciones para dichos resultados. Seguidamente se divulgaron los resultados y el plan de acción, estos fueron mostrados en la charla del aspecto N0 5 del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA.
Una vez conocido por todo el personal del Departamento los resultados y el plan de acción, se inició la aplicación del plan de acciones para dar respuesta a los resultados arrojados por la encuesta. Para que este plan de acciones se cumpla eficientemente en el plan de adecuación del año 2005 se contemplaron seis (6) reuniones de seguimiento, control y evaluación de dicho plan donde se cumplió al 100 % con estas actividades, sin embargo, no se realizaron las reuniones respectivas para verificar los resultados y tomar acciones correctivas, contempladas en el plan de adecuación del año 2005.
En el plan de adecuación del año 2005 se contempla una segunda medición de la internalización del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA, sin embargo, esta no se realizó por lo que no se pudo elaborar el informe de resultado de la medición que de igual forma está contemplado en el plan de adecuación.
Después de revisar el porcentaje de avance en cada una de las actividades del requerimiento 1.1 que engloba la Visión, Misión, Principios y Valores se determinó que este tiene un porcentaje de cumplimiento del 86 % que representa el 43 % del total del aspecto N0 1 (Filosofía de Gestión) (Ver gráfico N0 1).
Grafico N0 1: % De Cumplimiento del Requerimiento 1.1 Visión,
Misión, Principios y Valores
Liderazgo
Estimular la comunicación abierta, la participación y el aprendizaje del personal alineado con la Filosofía de Gestión y la mejora continua.
En el plan de adecuación del año 2005 se estipuló que se debe definir como estimular la comunicación abierta, la participación y el aprendizaje, por lo que se acordó dar respuesta a esta actividad a través de las Jornadas Técnicas y los proyectos de mejoramiento continuo, interfuncionales y departamentales.
Se diseñó una encuesta para evaluar y verificar el liderazgo en la estimulación (Ver anexo 3), dicha encuesta es la misma con la cual se mide el grado de internalización del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA. Se aplicó la encuesta y se obtuvo una participación del personal del Departamento del 90 %. Seguidamente se realizó el informe con los resultados de la tabulación de los datos arrojados por la encuesta. De los resultados arrojados se elaboró un plan de acciones y se procedió a aplicar dicho plan para dar respuesta a los resultados de la encuesta.
El plan de adecuación contempla seis (6) reuniones de seguimiento, control y evaluación del plan de acciones las cuales se cumplieron al 100 % sin embargo, no se realizaron las reuniones respectivas para verificar los resultados y tomar acciones correctivas.
De igual forma en el plan de adecuación se contempla una segunda medición la cual no se realizó.
Aplicar el rol gerencial en la promoción de la filosofía de gestión y el mejoramiento continuo de la gestión.
En el plan de adecuación se estipula un plan de formación y/o entrenamiento que faciliten el rol gerencial a pesar de esto el plan no se desarrolló completamente.
Por otro lado se diseño una encuesta que permite evaluar el cumplimiento del rol gerencial en la promoción de la filosofía de gestión y mejoramiento de la gestión, dicha encuesta es la misma utilizada para medir la internalización del Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA. La encuesta fue aplicada con una participación del personal del 90 %, seguidamente se realizó el informe con los resultados de la tabulación de los datos de la encuesta. Se elaboró el plan de acciones y se procedió a la ejecución de este plan, de la misma forma en el plan de adecuación se contemplan unas reuniones para el seguimiento, control y evaluación del plan de acciones para su efectivo cumplimiento, las cuales se cumplieron al 100 %. A pesar de esto no se realizaron las reuniones para verificar los resultados del plan y tomar acciones correctivas.
En el plan de adecuación esta contemplado realizar una segunda medición del cumplimiento del rol gerencial, la cual no se realizó debido a que la empresa para ese momento se encontraba en proceso de certificación y solo se procedió a atacar las oportunidades de mejoras obvias.
Identificar oportunidades de mejora para hacer contribuciones a la calidad de gestión de la unidad.
Para dar respuesta a esta actividad solo se realizó una reunión para definir los proyectos de mejoramiento continuo a emprender en el año 2005.
Promover la cooperación y el trabajo en equipo entre nuestros trabajadores, proveedores y clientes clave para ejecutar las mejoras identificadas.
A través de la gerencia de la División de Planta Guri se definieron los proyectos a emprender de forma interfuncional entre los Departamentos de la División. De igual forma se conformaron los equipos multidisciplinarios con la participación de personas de los distintos Departamentos de la División.
El plan de adecuación contempla una serie de reuniones de seguimiento, control y evaluación de las mejoras abordadas pero no todas se cumplieron al 100 % debido a que no todas se realizaron.
Participar activamente en el diseño y despliegue de los planes para el proceso de mejoramiento de la calidad de gestión.
Se realizó y validó el plan de mejoramiento continuo del año 2005 con la participación del equipo de mejoramiento continuo de la División, los facilitadotes departamentales y el comité de gestión de la División de Planta Guri. Igualmente se acordó la metodología para el seguimiento, control y evaluación del plan de mejoramiento continuo.
Evaluar los resultados de los planes en ejecución y retroalimentación a los involucrados.
En el plan de adecuación está contemplado la medición de los procesos Operar y Mantener, sin embargo se acordó mediante una reunión con el equipo de mejoramiento continuo de la División de Planta Guri dar el 100 % de cumplimiento a esta actividad debido a que depende mientras se define el nuevo diseño del instrumento de evaluación del proceso Mantener.
Igualmente en el plan de adecuación estan contempladas tres evaluaciones de la adecuación del Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA, de las cuales solo dos se realizaron.
Tomar acciones para mejorar los resultados producto de las evaluaciones.
Se debió realizar tres informes de resultado de las evaluaciones realizadas, sin embargo, no se presentó ninguno de estos informes.
El plan de adecuación estipula que se debe elaborar planes de acciones para mejorar los resultados pero solo se elaboró uno (1) y este solo se aplicó en un 40 %. Por otro lado solo se llevó a cabo en un 50 % el seguimiento, control y evaluación del plan de acciones, además de esto, no se realizaron las respectivas reuniones para verificar los resultados y tomar acciones correctivas.
Una vez revisadas todas las actividades correspondientes del requerimiento 1.2 que encierra todo lo referente al Liderazgo se determinó que este tiene un porcentaje de cumplimiento del 57 % que a su vez representa el 29 % del total del aspecto N0 1 (Filosofía de Gestión) (Ver gráfico N0 2).
Grafico N0 2: % De Cumplimiento del requerimiento 1.2 Liderazgo.
Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 1 contempladas en el plan de adecuación del año 2005 se determinó que este aspecto (Filosofía de Gestión) tiene un 71,50 % de cumplimiento, conformado de la siguiente manera; un 43 % correspondiente a la Visión, Misión, Principios y Valores, seguidamente de un 29 % correspondiente al Liderazgo tal y como se muestra en el gráfico N0 3.
Gráfico N0 3: % De Cumplimiento del Aspecto 1. Filosofía de Gestión
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
2.1Compartir con el personal la Planificación Estratégica y el Despliegue de Objetivos.
Se realizaron carteleras y trípticos con la información correspondiente a este aspecto y se circuló esta información por correo electrónico (Ver anexo 8). Igualmente se realizaron charlas informativas al personal del Departamento con una participación del 92 % del personal, por lo que se puede decir que este requerimiento fue cumplido en un 100 %.
2.2 Despliegue de Objetivos.
2.2.1 Revisar y desplegar la matriz de despliegue de objetivos.
Se revisó el diseño de la Matriz de Despliegue de Objetivos de la División (MDDO) del año 2005, de la cual surgieron algunos cambios que fueron sometidos a validación ante el Comité de Gestión de la División de Planta Guri. En una reunión del 10 de Mayo de 2005 se realizaron las últimas revisiones a la Matriz de Despliegue de Objetivos (MDDO) para finalmente validarla.
2.2.2 Elaborar el Plan Operativo 2006 alineado a los objetivos de la empresa.
El Comité de Gestión de la División definió los criterios y lineamientos para la elaboración del Plan Operativo. En el plan de adecuación se contempla que se debe especificar las actividades, los recursos necesarios así como los responsables de ejecutarlas, dicha información fue cargada por el jefe del Departamento en el sistema del Plan Operativo.
Por otro lado, la información referente a los indicadores de desempeño, planes de acción y objetivos para asegurar la alineación organizacional está desplegada en la Matriz de Despliegue de Objetivos.
Se debe realizar seguimiento sistemático al Plan Operativo y aplicar acciones para eliminar las desviaciones, sin embargo, solo se llevó a cabo en un 64 %.
Una vez revisado el porcentaje de avance de cada una de las tareas que comprende este requerimiento se determinó que posee un 92 % de cumplimiento, que a su vez representa el 30 % del total del aspecto N0 2 (Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos) (Ver gráfico N0 4).
Grafico N0 4: % De Cumplimiento del Requerimiento
2.2 Despliegue de Objetivos
2.3 Proyecciones de Desempeño.
En el plan de adecuación está contemplado que se debe realizar proyecciones del desempeño que permitan hacer ajustes para alcanzar el cumplimiento de los objetivos establecidos, sin embargo, solo se llevó a cabo en un 67 %. De igual forma, se debe tomar acciones para corregir las desviaciones producto de las proyecciones, no obstante, solo se cumplió en un 67 %.
Seguidamente después de revisar el porcentaje de cumplimiento de cada una de las actividades del requerimiento 2.3 que comprende las Proyecciones de Desempeño se constató que este tiene un 67 % de cumplimiento, que representa un 22,33 % del total del aspecto N0 2 (Planificación Estratégica y DDO) (Ver gráfico N0 5).
Grafica N0 5: % De Cumplimiento del Requerimiento
2.3 Proyecciones de Desempeño
Luego de haber revisado y evaluado cada una de las tareas ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 2 contempladas en el plan de adecuación del año 2005 se determinó que este aspecto (Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos) tiene un porcentaje de cumplimiento del 86,32 %, conformado de la siguiente manera; un 33,33 % correspondiente a la tarea de compartir con el personal sobre la Planificación Estratégica y Despliegue de Objetivos, un 30,66 % correspondiente al Despliegue de Objetivos y un 22,33 % correspondiente a las Proyecciones de Desempeño, tal y como se muestra en el grafico N0 6.
Grafico N0 6: % De Cumplimiento del aspecto 2. Planificación
Estratégica y DDO
3. FOCALIZACIÓN EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES.
3.1 Compartir con el personal la Focalización en el Mercado y los Clientes.
Se realizaron carteleras y trípticos con toda la información referente a la Focalización en el Mercado y los Clientes (Ver anexo 9), además de ese medio la información fue circulada por correo electrónico a todo el personal.
Se realizaron charlas informativas al personal del Departamento con una participación del 85 % del personal. Por lo tanto se puede decir que este requerimiento fue cumplido al 100%.
3.2 Clientes Internos.
3.2.1 Identificar a todos los clientes de nuestra área de gestión y determinar quien es el cliente Principal.
El cliente principal del Departamento de Mantenimiento Eléctrico está plenamente identificado, el cual es el Departamento de Operaciones.
3.2.2 Diseñar mecanismos para identificar expectativas y medir el grado de satisfacción del cliente principal.
Se conformó un equipo de trabajo y la información referente a la metodología a utilizar para medir el grado de satisfacción del cliente fue incluida dentro de la charla sobre el aspecto N0 3.
Una vez conocida la metodología se procedió a medir la satisfacción del cliente principal, en este caso al Departamento de Operaciones, seguidamente se determinaron los atributos desde la perspectiva del cliente y se procedió a elaborar la encuesta (Ver anexo 6). Posteriormente se levantó la información pero aún no se han analizado los resultados de la evaluación debido a que no se han tabulado los datos de la encuesta aplicada mediante el proyecto interfuncional "Aumentar el grado de satisfacción del cliente interno" por lo que solo se ha cumplido un 50 % de la evaluación.
Debido a esto no se ha podido programar e implantar un plan de mejora que está contemplado en el plan de adecuación del año 2005. De igual forma no se ha podido realizar el respectivo seguimiento y control del plan de mejora que también está contemplado en el plan de adecuación. Igualmente no se puede divulgar el grado de satisfacción del cliente principal porque no se tienen los resultados correspondientes a la evaluación, por lo que el porcentaje de avance en estos puntos es 0 %.
Por otro lado no se puede incorporar en el plan operativo las acciones y/o proyectos de mejoras hasta tanto no se tengan los resultados de la evaluación.
Luego de revisar los porcentajes de avance en cada una de las actividades que comprende el requerimiento 3.2 el cual está referido a los clientes internos se constató que este tiene un 24 % de cumplimiento, el cual representa un 12 % del total del aspecto N0 3 (Focalización en el Mercado y los Clientes) (Ver gráfico N0 7).
Gráfico N0 7: % De Cumplimiento del Requerimiento
3.2 Clientes Internos
Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 3 contempladas en el plan de adecuación del año 2005 se determinó que este aspecto (Focalización en el Mercado y los Clientes) tiene un 62 % de cumplimiento, conformado de la siguiente manera; un 50 % correspondiente a compartir con el personal sobre la Focalización en el Mercado y los Clientes y un 12 % que corresponde a los Clientes Internos, tal y como se muestra en el gráfico N0 8.
Gráfico N0 8: % De Cumplimiento del aspecto 3. Focalización en el
Mercado y los Clientes
4. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS.
4.1 Compartir con el personal la Información y Análisis.
Se realizaron carteleras y trípticos con toda la información referente a este aspecto de igual forma se circuló esta información por correo electrónico a todo el personal del Departamento (Ver anexo 10). Así mismo se realizaron charlas informativas al personal sobre este aspecto, donde también se incluyó la metodología para la normalización de indicadores, por lo cual se puede decir que este requerimiento fue completado en un 100 %.
4.2 Tipo y Alcance de la Información.
Se debe revisar los indicadores claves para monitorear periódicamente las operaciones y el desempeño organizacional; esto se viene haciendo mediante los resultados derivados de los informes de control y evaluación mensualmente.
Por otro lado en el plan de adecuación se contempla que se debe comunicar dentro de la unidad los indicadores clave para monitorear la gestión y la interrelación existente entre estos, debido a esto se diseñó una cartelera para publicar mensualmente el resultado del informe de Control de Gestión del Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri, además de esto dicha información se ha estado circulando por correo electrónico.
Se seleccionaron los niveles de referencia competitivos y estos se utilizaron como referencia para plantear las nuevas metas. De igual forma los indicadores normalizados fueron implantados en el Departamento y estos se están midiendo actualmente en el informe de Control de Gestión, de acuerdo a esto se puede decir que a este requerimiento se le dio respuesta y fue cumplido en un 100 %.
4.3 Sistema de Información y Control de Gestión.
Se establecieron criterios y lineamientos para que los datos e información estén disponibles y accesibles con la oportunidad requerida.
Se debe realizar un análisis y seguimiento periódico de los indicadores para apoyar la evaluación del desempeño organizacional; este seguimiento se hace en las reuniones del Comité de Gestión del Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri mediante los resultados derivados de los informes de Control y Evaluación mensualmente, sin embargo, solo se ha cumplido en un 67 % debido a que no ha sido consecuente el seguimiento.
Por otro lado, se debe comunicar en una reunión mensual, a todos los niveles del Departamento, los resultados del análisis, de manera que sirvan de apoyo efectivo en la toma de decisiones, pero no se ha difundido eficientemente esta información por lo que solo se ha alcanzado un 67 % de cumplimiento en este punto.
Luego de revisar el avance en cada una de las tareas de este requerimiento se constató que este posee un 76 % de cumplimiento, el cual representa un 19 % del total del aspecto N0 4 (Información y Análisis) (Ver gráfico N0 9).
Gráfico N0 9: % De Cumplimiento del Requerimiento 4.3 Sistema de
Información y Control de Gestión
4.4 Utilización de la Información e Indicadores.
El Departamento debe definir reportes que periódicamente permitan visualizar el comportamiento del Informe de Control de Gestión, por lo cual se tuvo que rediseñar nuevamente este Informe para dar respuesta a este requerimiento.
Se debe establecer mecanismos para evaluar sistemáticamente la información, su veracidad y confiabilidad y a su vez tomar acciones para mejorar su calidad, producto de los hallazgos; es por ello que este requerimiento se abordo a través del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el control de documentos.
Por otro lado se diseñaron y utilizaron prácticas de gerencia visible, es decir, se diseñó una cartelera para publicar mensualmente el resultado del Informe de Control de Gestión del Departamento de Mantenimiento Eléctrico Guri e igualmente esta información se circuló por correo electrónico, por lo que se puede decir que se le dio respuesta a este requerimiento y fue cumplido en un 100 %.
Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 4 contempladas en el plan de adecuación del año 2005 se determinó que este aspecto (Información y Análisis) tiene un 94 % de cumplimiento, conformado de la siguiente forma; un 25 % correspondiente a compartir con el personal sobre la Información y Análisis, un 25 % correspondiente al Tipo y Alcance de la Información, un 19 % que corresponde a los Sistemas de Información y Control de Gestión y otro 25 % correspondiente a la Utilización de la Información e Indicadores, tal y como se muestra en el gráfico N0 10.
Gráfico N0 10: % De Cumplimiento del aspecto
4. Información y Análisis
5. RECURSOS HUMANOS.
5.1 Compartir con el Personal sobre el Recurso Humano.
Se realizaron carteleras y trípticos con la información referente a este aspecto (Ver anexo 11), de igual manera esta información se circuló por correo electrónico. También se realizaron charlas informativas al personal del Departamento sobre este aspecto dando respuesta a este requerimiento en un 100 %.
5.2 Diseño de Cargos, Selección y Capacitación.
Se difundió a los trabajadores el alcance de sus cargos y las competencias requeridas para su desempeño, todo esto se realizó mediante la entrega de las descripciones de cargos a todo el personal del Departamento. Sin embargo, no se revisaron los mecanismos de selección del personal, los cuales debían ser orientados hacia el largo plazo considerando su potencial y alineación con los valores de la filosofía de la empresa, por lo cual en este requerimiento se tiene un 0 % de cumplimiento.
Después de revisar cada una de las actividades del requerimiento 5.2 se evidenció que este posee un 80 % de cumplimiento el cual representa un 10,40 % del total del aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0 11).
Gráfico N0 11: % de Cumplimiento del Requerimiento 5.2 Diseño de
Cargos, Selección y Capacitación
5.3 Evaluación.
A los trabajadores se les comunicó los criterios de evaluación de su desempeño con antelación y se negociaron las metas que se pretendían alcanzar para ese momento, todo esto se llevó a cabo realizando trípticos con esta información y al mismo tiempo circulando la información por correo electrónico (Ver anexo 11). De igual forma se realizaron charlas informativas a todo el personal del departamento con toda la información referente al aspecto N0 5.
Por otro lado se utilizó la evaluación de desempeño del personal para diseñar el plan de adiestramiento del personal para el año 2005, por lo que se puede decir que a este requerimiento se le dio respuesta en un 100 %.
5.4 Compensación, Promoción y Reconocimiento.
En el plan de adecuación del año 2005 está contemplado que se debe reconocer y compensar al personal, considerando el esfuerzo individual y grupal, reforzando el aprendizaje, el mejoramiento, la participación y el aporte a la mejora de procesos, productos y servicios y se da respuesta a este requerimiento solo con las Jornadas Técnicas de la División de Planta Guri.
Por otro lado se realizaron carteleras y trípticos con la finalidad de comunicar a los trabajadores los criterios utilizados para su compensación y reconocimiento (Ver anexo 11). De igual forma se aplicaron los criterios de compensación y reconocimiento a todo el personal del Departamento; esto se llevó a cabo mediante la calificación por méritos, con lo cual se dio respuesta a este requerimiento en un 100 %.
5.5 Capacitación Continua.
Se diseñó el plan de adiestramiento del personal para el año 2005, basados en la detección de las necesidades del Departamento, esto se realizó con base en las evaluaciones de desempeño del personal. Seguidamente se inició el seguimiento, control y evaluación del plan de adiestramiento para mejorar su aplicación, sin embargo solo se logró cumplir en un 60 %.
Con las Jornadas Técnicas de la División se da respuesta al requerimiento de "Diseñar y aplicar mecanismos para evaluar la eficacia de la capacitación y el entrenamiento, tomando en cuenta el desempeño individual y organizacional".
Las I Jornadas Técnicas de la División no se realizó, en ella se debía hacer énfasis en la capacitación continua y el entrenamiento en el trabajo y a su vez considerar al personal interno y supervisor como opción para cubrir las necesidades de capacitación y entrenamiento, por lo que no se alcanzó ningún porcentaje de cumplimiento (0 %).
Después de revisar y evaluar cada una de las tareas de este requerimiento se constató que este tiene un 84 % de cumplimiento el cual representa un 10,92 % del total del aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0 12).
Grafico N0 12: % de Cumplimiento del Requerimiento
5.5 Capacitación Continua
5.6 Calidad de Vida en el Trabajo, Clima Organizacional.
Se realizó la medición de la calidad de vida en el trabajo mediante la encuesta para medir el grado de satisfacción del personal con respecto a los factores de calidad de vida, con un 92 % de participación del personal, luego se realizó su respectivo reporte de resultado. Producto de los resultados de la medición se priorizaron las oportunidades para mejorar el ambiente de trabajo y el clima de la organización.
Se debió comunicar al personal del Departamento los resultados de las acciones de mejora de los factores claves que afectan el clima organizacional, lo cual no se realizó. No obstante, cierta información referente a estos factores fue incluida en la charla dictada al personal sobre el aspecto N0 5.
Luego de revisar las actividades del requerimiento 5.6 se determinó que este tiene un 96 % de cumplimiento el cual representa un 12,48 % del total del aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0 13).
Grafico N0 13: % De Cumplimiento del Requerimiento 5.6 Calidad
de Vida en el Trabajo y Clima Organizacional
5.7 Participación.
Se debe diseñar y aplicar mecanismos para promover la participación de los trabajadores en la solución de problemas, en la mejora de la gestión y de los procesos; a este requerimiento se le da respuestas con las Jornadas Técnicas de la División, los Proyectos de Mejoramiento Continuo, interfuncionales y departamentales.
Por tal motivo se dispuso realizar un seguimiento y control de la participación, la cual se vino realizando desde el equipo de mejoramiento continuo de la División logrando alcanzar un 57 % de cumplimiento. De igual forma se dispuso de una serie de reuniones para verificar los resultados y tomar acciones correctivas de las cuales solo se realizó una (1) logrando alcanzar un 33 % de cumplimiento de este requerimiento.
El plan de adecuación contempla que se deben evaluar los resultados obtenidos producto de la aplicación de las mejoras identificadas por los trabajadores, lo cual no se realizó por lo que se tiene 0 % de cumplimiento de este requerimiento.
Luego de revisar cada una de las tareas del requerimiento 5.7 se constató que este tiene un 47 % de cumplimiento que a su vez representa un 6,11 % del total del aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0 14).
Gráfico N0 14: % De Cumplimiento del Requerimiento
5.7 Participación
5.8 Salud Ocupacional.
Se identificaron los factores de riesgo de las áreas de trabajo, diseñando los mapas de riesgo y colocando las señales de seguridad.
Por otro lado, se le comunicó a todo el personal del Departamento los factores de riesgo identificados en cada uno de los puestos de trabajo, esto se llevo a cabo colocando carteleras con los tipos de riesgos a los que está expuesto el trabajador en su puesto de trabajo. De la misma manera se realizaron charlas en la visita a medicina ocupacional sobre los riesgos a los que están expuestos los trabajadores.
Se implementó un plan de acciones de mejora y se logró alcanzar un 70 % de cumplimiento de este requerimiento, de igual forma dentro del plan de adecuación se dispuso realizar seguimiento y control de la aplicación de las acciones de mejora en el cual también se logró alcanzar un 70 % de cumplimiento.
Luego de revisar las tareas del requerimiento 5.8 se evidenció que este posee un 92 % de cumplimiento el cual representa un 11,96 % del total del aspecto N0 5 (Recursos Humanos) (Ver gráfico N0 15).
Gráfico N0 15: % De Cumplimiento del Requerimiento
5.8 Salud Ocupacional
Luego de revisar y evaluar cada una de las tareas ejecutadas y no ejecutadas del aspecto N0 5 contempladas en el plan de adecuación del año 2005 se determinó que este aspecto (Recursos Humanos) tiene un 90,88 % de cumplimiento, conformado de la siguiente manera; un 13 % que corresponde a compartir con el personal sobre el recurso Humano, un 10,40 % correspondiente al Diseño de Cargos, Selección y Capacitación, un 13 % que corresponde a la Evaluación, un 13 % que corresponde a la Compensación, Promoción y Reconocimiento, un 10,92 % correspondiente a la Capacitación Continua, un 12,48 % que corresponde a la Calidad de Vida en el Trabajo, un 6, 11 % correspondiente a la Participación y un 11,96 % correspondiente a Salud Ocupacional, tal y como se muestra en el gráfico N0 16.
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