Mejora en el proceso de atención al usuario en la distribución del servicio eléctrico

Resumen

La mejora continua en torno a la administración empresarial, permite identificar deficiencias en los procesos, conducentes a dificultades en la gestión de las organizaciones. De manera que se tuvo como objetivo proponer acciones para la mejora de gestión en el proceso de atención de averías y reclamos relacionados con el servicio eléctrico a partir de la generación con hidroeléctricas. La metodología implementada se enfocó en la aplicación de pasos centrados en la identificación de las deficiencias y causas que afectan la gestión organizacional, donde se destaca el mapa de procesos, diagrama de flujos, diagrama causa-efecto, entre otras herramientas. Los resultados fundamentales se centran en la identificación de indicadores, donde el 68.42% se utilizan para evaluar la eficiencia de la gestión y el 52.63% se clasifican como indicadores de proceso, demostrando que la gestión esta orientada hacia la eficiencia. Se identificaron las deficiencias, sus causas, la relación con los requerimientos de los usuarios del servicio, y finalmente, se proponen acciones de mejora para cada causa diagnosticada.

Introducción

El servicio al cliente, identificado como una fuente de respuestas a las necesidades del mercado y las empresas, debe contemplar una estrategia más dinámica, acorde a las exigencias del entorno. Por ello, las empresas de servicios, deben emprender nuevos retos para elevar el nivel de su competitividad en el ámbito internacional. En el mundo contemporáneo de hoy se exige mejoras sustanciales en la totalidad de los eventos donde la mano del hombre está presente, es por ello que la prestación de servicios a clientes no está fuera de lo anteriormente planteado y las organizaciones que se dedican a esta tarea, deben involucrar a todo su personal para la mejora de sus procesos.

Uno de los sectores donde se deben aplicar todas las nuevas innovaciones que se descubran en los adelantos de la ciencia y la tecnología es el sector eléctrico. La Subcomisionaduría, responsable del proceso de distribución de energía eléctrica, se encarga de la operación y mantenimiento de líneas, transformadores, subestaciones y demás equipos instalados en la red de distribución hasta los puntos de entrega a los usuarios de acuerdo a los parámetros de servicio establecidos. Con las nuevas transformaciones económicas que vive el país, y el peso específico que tiene el sector eléctrico para respaldar el crecimiento en otros sectores, se precisa de la mejora continua en un grupo de procesos que mantienen relación directa con los usuarios. Entre estos proceso se encuentra el de atención de averías y reclamos, encargado del registro, procesamiento y traducción de las fallas que reportan los usuarios, para su solución inmediata. En el mismo se han presentado lo siguiente:

Problema Científico:

Deficiencias que afectan la gestión en el proceso atención de averías y reclamos relacionados con el servicio eléctrico en el estado Bolívar.

Objetivo General:

Proponer acciones para la mejora de gestión en el proceso atención de averías y reclamos relacionados con el servicio eléctrico.

Objetivos Específicos

• Elaborar el Marco Teórico referencial que sustenta la investigación

• Determinar los requerimientos de los clientes

• Evaluar la dinámica de los indicadores que gestiona el proceso objeto de estudio.

• Diagnosticar el proceso objeto de estudio.

• Proponer acciones para la mejora de la gestión en el proceso estudiado.

La investigación fue estructurada en tres capítulos. Capítulo I. Marco teórico referencial de la investigación, donde se realizó la consulta de la bibliografía que estudia la temática. Capítulo II. Caracterización de la empresa y descripción de la metodología de la investigación que se propone utilizar. Capítulo III. Resultados de la aplicación del procedimiento. Conclusiones y Recomendaciones.

La distribución de la energía como proceso

En líneas generales podemos decir que "el suministro de energía eléctrica consta de tres fases: generación, transmisión y distribución. Cada una de ellas conlleva distintos procesos productivos, actividades laborales y riesgos" (http://www.insht.es/, 2014).

Figura # 1 Diagrama convencional de generación, transmisión y distribución.

Las subestaciones de transmisión reducen la tensión transmitida a niveles de 34.500 a 138.000 voltios. Esta energía se transporta después a través de líneas a los sistemas de distribución situados en el territorio de servicio local (http://www.insht.es/, 2014).

El sistema de distribución conecta el sistema de transmisión al equipo del cliente. La subestación distribuidora reduce la tensión eléctrica transmitida a niveles de 2.400 a 19.920 voltios (http://www.insht.es/, 2014).

Mejora de procesos

Tipos de mejora de procesos.

Durante buena parte del siglo pasado la estabilidad del entorno en el que se movían las organizaciones permitía que un diseño adecuado de los procesos de transformación de materiales y un seguimiento de sus normas de funcionamiento fuera suficiente para garantizar el éxito. En la actualidad, el ritmo de cambio acelerado a que están sometidos los sistemas socio-técnicos obliga a cada vez más organizaciones a equiparse de mecanismos de adaptación y aprendizaje interno, cuyo fin es conceder al sistema socio-técnico la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno tan cambiante como el actual.

La mejora de procesos constituye precisamente el mecanismo con que se dotan las organizaciones para aprender a conocer cada vez mejor las necesidades del cliente y para adaptarse efectivamente a ellas, realizando con ello un mejor desempeño.

Los tipos de mejora de procesos conocidos son:

• Mejora continua (que exige la reducción de la variabilidad de forma gradual y sistemática, pequeños cambios).

• Mejora por reingeniería (que implica cambios radicales o estructurales y grandes inversiones en los procesos)

Elementos de la normativa del sector eléctrico. Términos de interés para la investigación

Anomalía: Es todo desperfecto que presente el medidor, sus accesorios o acometidas, no imputables al usuario, que originan una alteración en el correcto registro del consumo de potencia y energía eléctrica.

Falla: Interrupción no prevista del funcionamiento de un componente del sistema eléctrico.

Irregularidad: Es toda alteración al equipo de medición, sus accesorios o acometidas originadas por la manipulación de terceros, produciendo el incorrecto registro de los consumos de energía y demanda, consumos en el servicio, así como también las tomas ilegales o los cambios en el uso del servicio que impliquen la aplicación de tarifas diferentes.

Restablecimiento: Acciones que se ejecutan para llevar un componente, un área o la totalidad del sistema eléctrico a su condición de operación normal.

Gestión del Sistema Eléctrico Nacional: Control, supervisión y coordinación de la operación integrada de los recursos de generación y transmisión, así como la administración del Mercado Mayorista del Sistema Eléctrico Nacional.

Instalaciones de generación: Equipos que conforman una central de generación hasta los puntos de entrada a los instrumentos de maniobra del sistema de transporte, así como todos los equipos necesarios para la operación, mantenimiento, supervisión, control y administración eficientes.

Instalaciones de transmisión: Líneas, subestaciones y demás equipos necesarios para la transformación, control de tensión y transporte de electricidad desde los puntos de entrega hasta los puntos de recepción, incluyendo los transformadores reductores a tensiones de distribución, así como todos los equipos necesarios para su operación, mantenimiento, supervisión, control y administración eficientes.

Instalaciones de distribución: Líneas, transformadores, subestaciones y demás equipos necesarios para el transporte, transformación y entrega de electricidad desde los puntos de entrega de los generadores o de las redes de transmisión, hasta los puntos de entrega a los usuarios, incluyendo el equipo de medición.

Metodología de la investigación

La metodología a utilizar en esta investigación, parte de una revisión bibliográfica del estado actual de diferentes publicaciones y literaturas sobre la temática Harrington (1991); Heras (1996); Trishler (1998); Zaratiegui (1999) y Amozrrain (1999). De todos los análisis realizados se conformo la siguiente en aproximación a Valls y Vigil (2003), siguiendo los siguientes pasos:

Paso. 1. Formación del equipo de trabajo.

Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario, compuesto por no más de ocho personas, los cuales deben poseer conocimientos en sistemas y herramientas de gestión

Paso.2. Identificación los clientes del proceso.

Este paso está muy relacionado con uno de los ocho principios, el de enfoque al cliente siendo este el principal indicador de eficacia, pues se propone identificar y clasificar teniendo en cuenta variables de segmentación de mercado los clientes que demandan sus necesidades en el proceso objeto de estudio.

Paso.3. Determinar los requerimientos de los clientes del proceso.

Para ejecutar este paso se propone recopilar los criterios que emiten los clientes con el uso de diferentes métodos activos y pasivos como parte de la investigación de mercado. Entre ellos se encuentran: entrevista con clientes internos de contacto directo, encuestas de percepción, reuniones con clientes tradicionales, análisis de los registros de quejas y reclamaciones.

Paso.4. Representar el proceso objeto de estudio.

En este paso de la metodología lo fundamental es describir todas las operaciones, secuencia de las mismas, etapas, entradas y salidas, así como identificar los puestos de trabajo, equipos o persona que realizan cada operación en el estado actual. Se puede utilizar el diagrama de OTIDA, OPERÍN, Diagrama de flujo, diagrama As-Is.

Paso.5. Identificar y clasificar los indicadores que gestiona el proceso.

Se debe partir de un listado de los indicadores fundamentales utilizados en la gestión de la organización, los cuales son obtenidos en los Balances, informes de cierre de año y Estados de Resultados e informes mensuales, o sea los que controlan el organismo superior. Se realizara un análisis de los indicadores y se clasificará de acuerdo a su naturaleza en indicadores de eficacia o eficiencia. Con listado de los indicadores fundamentales utilizados en la gestión de la organización se realizará una breve comparación entre los tres últimos años transcurridos llegando a conclusiones a cerca de la variación de los indicadores posibilitando un análisis de la eficacia y eficiencia de la gestión realizada

Paso.6. Evaluar el nivel de satisfacción de los usuarios.

En este paso se pretende, ya con la identificación en pasos anteriores, de los usuarios, requerimientos de los usuarios y los resúmenes de quejas y sugerencias, aplicar instrumentos para la evaluación de la satisfacción de los mismos.

Paso. 7. Diagnóstico del proceso objeto de estudio.

En este paso se trata de identificar las deficiencias y fallos que afectan el nivel de servicio que se brinda en el proceso. Para ello, y mediante el sustento de la observación directa, se aplicarán técnicas y herramientas como:

• Análisis Operacional

• Entrevistas a clientes sobre las deficiencias que encontraron en el proceso

• Análisis de documentos basado fundamentalmente en la base de comentarios negativos del proceso

Paso. 8. Propuesta de acciones para la mejora.

Después de finalizar la investigación, con ayuda de los anteriores pasos se expondrán una serie de acciones para erradicar o minimizar las deficiencias detectadas, y establecer mejoras en la eficacia y eficiencia del proceso estudiado.

Aplicación de la metodología en el proceso Atención de Averías y Reclamos. Principales resultados

Formación del equipo de trabajo.

El equipo de trabajo, comprende las unidades organizativas que tocan los procesos relacionados al objeto de estudio seleccionado, compuesto por el Centro de Atención Integral al Usuario, Centro de Operaciones (COD) y Unidad de Mantenimiento.

Identificación de los usuarios del proceso.

Para identificar los usuarios del proceso seleccionado, se consideró el ámbito geográfico abarcado por la actividad de Distribución en el estado Bolívar, lo que representa una atención de averías y averías en los 11 municipios, abordando requerimientos de usuarios del sector comercial: centros comerciales, comercios, pequeñas empresas privadas, entre otros; sector oficial: escuelas públicas, hospitales, alumbrado público, etc; sector residencial: urbanizaciones, comunidades organizadas, sectores populares y otros.

Determinar los requerimientos de los usuarios.

Mediante la técnica de entrevistas y reuniones, se logró el levantamiento de los requerimientos de los usuarios del proceso. Con estos requerimientos se aplica el método de coeficiente Delphi para definir los fundamentales, la corrida se hizo con el apoyo de siete consultores, seleccionados entre los trabajadores que tienen experiencia importante dentro del proceso de estudio. En la tabla #1 se muestra los resultados al aplicar la herramienta.

Tabla #1. Aplicación del método del Coeficiente Delphi.

Fuente: elaboración propia

De los resultados obtenidos se puede inferir que los requerimientos reales que buscan los usuarios son: Coeficiente de concordancia de Delphi =0,9

• Información clara de la situación

• Mecanismo para hacer reportes de fallas

• Poca espera de la solución de las fallas

• Que las interrupciones programadas duren poco tiempo

• Información previa de la interrupciones programadas

Representar el proceso.

(Continuación)

Figura # 1 y 2.Flujograma del proceso de atención de averías y reclamos

Identificar y clasificar los indicadores que gestiona el proceso.

Para identificar y clasificar los indicadores que gestiona el proceso se partió de los indicadores establecidos por la organización para evaluar su gestión. Ver tabla # 2

Tabla # 2. Indicadores de gestión del proceso.

Fuente: elaboración propia.

De los 19 indicadores que se gestionan, 6 son de eficacia para un 31,58%, mientras que el resto (13) son de eficiencia, lo cual representa el 68,42%. De estos mismos indicadores, 9 constituyen indicadores de resultado significando el 47,37% de los indicadores y 10 de ellos con enfoque a los procesos, completando un 52,63%. Se evidencia que la gestión está orientada hacia la eficiencia y se realiza de forma proactiva, con un número apreciable de indicadores de proceso que facilitan el análisis del estado de control del proceso, facilitando la implementación de acciones correctivas en el momento.

Se muestra el resultado de algunos de estos indicadores en las siguientes gráficas. En este análisis se puede apreciar, que la oportunidad en la atención de reportes (tiempo promedio que demora en atender la avería) ha presentado un progreso entre el 2011 y 2013, denotando un avance en la eficiencia de los procesos relacionados.

Se puede observar una mejora en relación al tiempo promedio de atención de reclamos entre los años 2011 y 2013, denotando eficiencia en la gestión de las operaciones para los reclamos emitidos por los usuarios. Otro indicador relacionado con el proceso de atención de averías y reclamos, es la cantidad de transformadores dañados, para el año 2013 se observa una disminución de índice de crecimiento de casi 10%, dato importante para evaluar el impacto de la campaña de ahorro energético emprendida por la organización. Las interrupciones denotan un incremento en la eficiencia y calidad del servicio, puesto que se observa una disminución importante en el año 2013 en relación con los años 2011 y 2012.

En comparación con el año 2011, se comprueba que para el año 2013 hubo aumento de la cantidad de reclamos, pero al mismo tiempo una disminución de la cantidad de interrupciones. Ver gráfico # 1, 2, 3, 4.

Por otro lado, a pesar del incremento en la cantidad de reclamos, se nota un descenso importante en el tiempo promedio de atención, denotando eficiencia en las operaciones.

Gráfico # 1 y 2. Relación entre las interrupciones y los reclamos. Relación entre tiempo promedio de atención y la cantidad de reclamos. Fuente: elaboración propia

En sentido general, se comprueba que disminuyen la frecuencia media de interrupciones, al tiempo que

desciende el tiempo promedio de atención y la cantidad de interrupciones. Estos resultados demuestran

eficiencia al comparar los resultados de los año2 2011, 2012 y 2013.

Gráfico # 3y 4. Gráfico #.3. Relación entre las interrupciones y el tiempo promedio de atención y Relación entre la FMI y el tiempo promedio de atención. Fuente: elaboración propia.

Evaluar el nivel de satisfacción de los usuarios.

En este punto se realiza una fuerte crítica en la gestión de la organización, al no existir un documento que permita evaluar el nivel de satisfacción Para evaluar la satisfacción de los usuarios se realizó un sondeo por los distintos medios de comunicación escrita y redes sociales, esto debido a que en la actualidad no se cuenta con un instrumento mediante el cual se pueda obtener información referida a la satisfacción de los usuarios.

Diagnóstico del proceso objeto de estudio

La primera herramienta aplicada fue el análisis operacional, con lo cual se identificaron un grupo de reservas en la operaciones del proceso, la cuales se marcan en rojo, en la siguiente tabla.

Tabla # 3. Resultados del análisis operacional del proceso de atención de averías y reclamos

Con estas deficiencias se aplicó el método del coeficiente Kendall, en función de identificar un orden de prioridad y concordancia entre los expertos, y con las deficiencias de mayor peso se elaboró el siguiente causa efecto.

Figura # 3. Diagrama causa-efecto de las deficiencias de mayor peso.

A partir de los resultados se ha construido el siguiente cuadro de propuestas:

Tabla # 4. Tabla de propuesta de acciones.

Surgiendo las siguientes propuesta de acciones:

• Diseñar e implementación de estándares y procedimientos para las operaciones ejecutadas en el proceso.

• Diseñar e implementar formatos de registro estandarizados para las fuentes de información.

• Formular y aplicar estrategias para superar la resistencia al cambio de los usuarios (trabajador y trabajadora) involucrados en las operaciones.

• Desarrollar e implementar una herramienta tecnológica que centralice los datos e implemente estándares para el registro de datos desde las distintas fuentes de información.

• El liminar la operación "Recepción de Correo 0800" del proceso.

Conclusiones

• Con la aplicación de diferentes entrevistas a los usuarios internos y métodos de concordancia de expertos, se identificaron los principales requerimientos: información clara de la situación; mecanismo para hacer reportes de fallas; poca espera de la solución de las fallas; que las interrupciones programadas duren poco tiempo; información previa de la interrupciones programadas; los cuales no fueron evaluados en la satisfacción del usuario, debido a que la unidad no cuenta con un proceso para medir este indicador.

• Se identificaron un total de 14 indicadores en la unidad, que de forma general tienen relación con el proceso atención de averías y reclamos, donde el 68.42% se utilizan para evaluar la eficiencia y el 52.63% son de proceso, demostrando que la gestión de la unidad organizativa está orientada hacia la eficiencia con enfoque proactivo.

• Con el aumento de la tasa de crecimiento en todos los indicadores analizados se evidencia la mejora en la gestión de la unidad en los últimos tres años, la cual no quiere decir, que no existen reservas, evidenciado por el no crecimiento estable en muchos de ellos.

• Como resultado del diagnostico del proceso se identificaron un total de 10 operaciones con posibilidades de mejoras, por deficiencias en formularios, coordinación inadecuada, repetición de actividades, teniendo como causa: inexistencia de normas en algunas operaciones, falta de protocolos de atención de llamadas, ausencia de tecnologías y herramientas informáticas unificadas, entre otras.

• A partir de la identificación de las reservas de mejora con el análisis operacional y el análisis causal de las de mayor importancia según los expertos (w=0,57), se propone una tabla con propuestas de acciones de mejora para cada una de las reservas encontradas.

Recomendaciones

• Tomar este estudio como punto de partida para lograr una mejora cuantitativa y cualitativa del proceso de atención de averías y reclamos.

• Trabajar en base a eliminar las causas que están provocando las principales reservas de mejora en el proceso, a través de la puesta en práctica de la propuesta de acciones de mejora.

• Aplicar el procedimiento propuesto en esta investigación en otros procesos de la Subcomisionaduría.

Bibliografía

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Autor:

Yohannys Ramón Agrizonis