Los centros de atención sanitaria, a cualquier nivel, son centros de trabajo donde se realizan una serie de procesos asistenciales que requieren servicios y profesionales de diferentes ámbitos para proporcionar cuidados a los usuarios. La coexistencia de los diferentes ámbitos de trabajo dentro de los hospitales, causadas por las diferentes departamentos, unidades y categorías profesionales, hacen que confluyan una serie de procesos que detallan el itinerario de los usuarios dentro del centro y las actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se van a realizar con ellos.(1) .
Entender los centros sanitarios como organizaciones, permite apreciarlos como sistemas en el que actúan diferentes agentes, tanto internos como externos, que tienen una serie de objetivos variables en función del poder que se le haya asignado a cada uno. Organizativamente, tiene una estructura basada en recursos humanos y materiales que se conjugan entre sí para producir los bienes o servicios que precisan los usuarios. Analizando descriptivamente la estructura encontramos una serie de instrumentos como son las funciones, las relaciones, los organigramas, los ámbitos de supervisión y los órganos que son los encargados de organizar e informar sobre el funcionamiento de dicha estructura. (2)
A la vez que otras empresas de los servicios y el sector industrial han apostado por perfeccionar su gestión; los servicios hospitalarios también buscan modelos que les permitan ofrecer un servicio de calidad con eficiencia y eficacia; lo que ha dado lugar a la búsqueda de programas que tengan como objetivo lograr la excelencia de los servicios, es decir, que sostengan una alta calidad, costos aceptables, y estén orientados a satisfacer las necesidades de los pacientes.
Para lograr un adecuado funcionamiento de dichas organizaciones la gestión por procesos puede ser un modelo a implementarse, el cual gana cada vez más prestigio, entre otras razones, por el hecho de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. (4)
Desde una perspectiva organizacional definimos proceso como "el conjunto de actividades secuenciadas que realizan una transformación de una serie de entradas -inputs- (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los resultados -outputs- deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor". En nuestro medio entendemos por proceso el "conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del paciente/población al que va dirigido". En otras palabras, un proceso no es más que la sucesión de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada actividad o tarea que, cuando se trabaja desde el enfoque de gestión de la Calidad Total, deben ir orientados a satisfacer una necesidad de nuestros clientes internos o externos. (5) (6)
Todo proceso incluye una sucesión de actividades como se mencionó anteriormente que, necesariamente, tienen cada una de ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a continuación hasta su final. Al espacio comprendido entre los límites establecidos para cada proceso, se le denomina "ámbito del proceso". Los procesos, a su vez, se subdividen en subprocesos cuando por su complejidad es aconsejable subdividir el conjunto de actividades que los integran para una mejor comprensión. (7)
Una medida de su desarrollo evolutivo lo constituye el hecho de que en principio se la considerara sólo un enfoque o herramienta supeditada o enmarcada dentro de otros sistemas de gestión, sin embargo, actualmente su relevancia y carácter generalizador hacen que poco a poco adquiera personalidad propia. (7)
El objetivo del presente trabajo es Exponer los beneficios de modo general de la gestión por procesos en instituciones sanitarias.
En el caso concreto de las empresas del sector servicios, donde en general, coincide que el producto se consume en el momento en el que se produce, se actúa sobre el propio cliente al que se considera como "sustrato" (entrada) a transformar en producto con valor añadido al término del proceso de prestación de un servicio (salida). Por ello, el producto obtenido en el sector servicios se fundamenta en el mismo cliente, al que se ha aportado el valor añadido con una prestación de servicio determinada. Así mismo, la información puede ser una entrada al proceso, siendo en este caso la salida una información actualizada o que aporte un mayor valor añadido. (8)
En las instituciones de salud convergen numerosos tipos de actividades como pueden ser asistenciales, económico- administrativa, de mantenimiento y toda una serie de actividades de apoyo y servicio, con diversas características y complejidades. Por lo que una gestión por procesos bien estructurada y coordinada, permitirá un mejor aprovechamiento de los recursos tanto humanos como materiales y elevar la calidad asistencial. (9)
En la aplicación de la gestión por proceso según Paneque (2004) es imprescindible tener en cuenta las siguientes premisas básicas durante toda la fase de diseño del proceso asistencial:
centrarse en el ciudadano, es decir, incorporar las expectativas de los usuarios.
garantizar la continuidad asistencial.
incluir sólo aquellas actividades que sí aportan valor añadido.
procurar la participación de todos los profesionales, asegurando su implicación y satisfacción.
ser flexible, para adaptarse a nuevos requerimientos e incorporar mejoras. (10)
En el contexto cubano según Rojas (2009), refiere: Mejorar la organización del trabajo de los hospitales, policlínicos y otras unidades de salud, para optimizar el aprovechamiento de los recursos que se les entregan por la sociedad. Se manifiesta la intención de buscar técnicas organizacionales que permitan mejor aprovechamiento de los recursos y elevar la calidad asistencial. (11)
Los servicios hospitalarios se ven sometidos a importantes presiones, debido a elevados costos financieros y materiales, y la necesidad imperiosa de prestar cada día un mejor servicio; lo cual ha inducido a los gestores de estas organizaciones hacia la introducción de nuevas técnicas y herramientas, como las mencionadas en un principio, para mejorar el resultado de la actividad en términos de incremento de la eficiencia, y satisfacción de las necesidades y expectativas de los pacientes y el personal que labora en dichos centros (Solanes, 1999).
La aplicación de la gestión por procesos permite la transformación necesaria en organizaciones que estén funcionando inadecuadamente, el cambio no solo responde al motivo económico, sino también a la necesidad impostergable de alcanzar niveles superiores de eficiencia y calidad en toda la gestión hospitalaria. (12)
En el sector sanitario los procesos clave se centran en la atención al paciente; la mejora del proceso necesita la implicación de todos los profesionales y la toma autónoma de decisión, consensuado entre los mismos, utilizando la evidencia científica a través de documentos prácticos de uso (guías, vías de práctica clínica), y todo esto desarrollado dentro de un sistema integrado. La definición del proceso la lleva a cabo el propietario o el equipo de proceso, una vez analizadas y delimitadas las características del problema de salud, que no solamente se ha de situar en la fase de prevención secundaria, sino que dependiendo de la población atendida o del proceso a estudio pueden contemplarse aspectos de la prevención primaria, con lo que tendríamos que, por ejemplo, adecuar las actuaciones entre organizaciones (Hospital y Centros de Atención Primaria). (8)
Ventajas de la Gestión por proceso
Los benéficos de este enfoque pueden ser experimentados no solo en instituciones sanitarias, sino en cualquier organización que diseñe sus actividades y procesos bajo esta metodología.
Mediante su uso se busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.
Facilita la coordinación y la sinergia entre los diferentes procesos que se dan en una organización y es una base sólida para organizar el empowerment, la asunción de responsabilidad por parte de los profesionales en el ámbito de actuación de su proceso y su trabajo diario. (13)
En las organizaciones sanitarias se aprecia de forma clara la visión sistémica que define este tipo de gestión: un conjunto de personas, servicios u organizaciones (proveedores) que solicitan que se lleven a cabo una serie de actividades (procesos) para una serie de personas o servicios que reciben los resultados (clientes). Además, la gran variedad de profesionales y la complejidad de las interrelaciones que se llevan a cabo en el mismo, hace que este sistema de gestión sea especialmente adecuado y contenga un mayor potencial de mejora en nuestra organización. Aplicar la gestión por procesos en tu organización te va a traer numerosos beneficios, pues siempre es mejor trabajar todos a una que de forma individual. Con este sistema se mejorará la coordinación entre las diferentes áreas, habrá una relación estrecha entre las mismas y, por consiguiente, la eficiencia será mucho mayor. También permite la disminución de los recursos, ya sean materiales, de personas o económicos. Teniendo en cuenta que se lleva a cabo una organización totalmente interrelacionada en las diferentes áreas no se necesita tanto personal. Por este motivo, con la ayuda de estas herramientas, los empleados pueden realizar más de una función y con un menor número de instrumentos. Por tanto, no solo se disminuyen los recursos de personal y material, sino que también se reducen los costos a las empresas. (13)
Además, hay que añadir que el sistema por procesos también es beneficioso a la hora de detectar errores. En un modelo en el que todos están interconectados, es mucho más fácil que se detecte cualquier tipo de fallo, ya que como dice el refranero "cuatro ojos ven más que dos". Además, también existen herramientas que ayudan a mejorar la calidad en los procesos para evitar fallos constantemente, lo que provoca que se puedan tomar medidas de prevención, puesto que se almacenan todos los fallos o errores que han podido sucederse en un tiempo determinado. Finalmente, no hay que olvidar que con la aplicación de gestión de procesos se tiene una mejor visión de la organización de la empresa. Todas aquellas organizaciones, empresas o negocios que pretenden sacar el máximo partido de ellos mismos, tienen como objetivo una buena gestión de recursos y la eficiencia, pero además otra de las metas es atender correctamente al cliente. Con este modelo conoceremos todos los pasos que realiza la empresa hasta lograr sus objetivos y podremos analizar cuáles son los procesos que puedan necesitar modificaciones, siempre teniendo en cuenta la totalidad de los mismos. (13)
Otras ventajas de este enfoque son:
Aporta una nítida visión global de la organización y de sus relaciones internas.
Una organización gestionada por procesos tiene más flexibilidad que una basada en jerarquías.
Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las personas.
Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la organización conocen su rol en cada uno de los procesos y saben cómo contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización.
Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio de una parte de la organización, sino buscando el beneficio común.
Permite una optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una reducción y optimización de los costes operativos y de gestión.
Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada uno de ellos.
Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de satisfacción del cliente. La organización se orienta así a satisfacer las necesidades de los clientes.
Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias, debilidades organizativas, cuellos de botella y errores de manera rápida y metódica, reduciendo los riesgos.
El objetivo final de la identificación y descripción de los procesos de una compañía es, sin lugar a dudas, implantarlos de manera eficiente.
Coincidimos con los autores (15), en que todo intento por mejorar los servicios hospitalarios, es bien recibido, en momentos en los que la reducción de costos y racionalización de recursos, así como el rescate por un lado como la introducción por otro, de prácticas de actuación, herramientas y técnicas de gestión; se presentan como un lenguaje común para directivos, trabajadores, especialistas y representantes de las comunidades y territorios. Estos esfuerzos, pretenden abrir camino a recursos aun no ampliamente explorados en el sector hospitalario cubano, como lo es la gestión basada en los procesos que integran estas organizaciones; lo que en definitiva se traduciría como excelencia en los servicios de salud, calidad en la atención y aumento de bienestar físico para los pacientes y población en general. .
1. González Linares MR. La estandarización de cuidados en la gestión del proceso asistencial. Rev Calidad asistencial (internet). 1999 (última consulta 17 de noviembre de 2013). 14(4) 273-278. Disponible en: http://www.calidadasistencial.es/images/gestion/biblioteca/302.pdf#page=32
2. Varo J. Gestión estratégica de la calidad en los servicios sanitarios: un modelo de gestión hospitalaria (internet). Madrid: Díaz de Santos; 1993 (última consulta 17 de noviembre de 2013). Disponible en http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=gtvXJ_yoglYC&oi=fnd&pg=PR23&dq=modelo+de+gestion+sanitaria+de+procesos+integrados&ots=Sr-Wqp_NQ1&sig=q0QzK-
3. Hernández, A, Medina, A y Nogueira D. Herramientas para la mejora de los procesos hospitalarios. Un procedimiento para su aplicación. Ing. Industrial. 2009; 30 (2): 2-5.
4. Amozarrain, M. La gestión por procesos. S.l. M. (1999).
5. Lorenzo S, Mira JJ, Sánchez E. Gestión de calidad total y medicina basada en la evidencia. Med Clin (Barc) 2000;114:460-3.
6. Lorenzo S. ¿Gestión de procesos en asistencia sanitaria? Rev Calidad
Asistencial 1999; 4:243-4.
7. (Hernández Nariño, 2010). Hernández Nariño, A. (2010). Contribución a la gestión y mejora de procesos en instalaciones hospitalarias del territorio matancero. Tesis Doctoral en Ciencias Técnicas, Universidad
de Matanzas "Camilo Cienfuegos", Matanzas, Cuba.
8. Rojas, A. Importancia de la gestión por procesos en Organizaciones Sanitarias. Ciudad Santa Cruz de la Palma. Revista Scielo, 8-3.
9. Valdés, T. Características de la gestión por procesos y la necesidad de su implementación en la empresa cubana. Redalyc. (Internet) 2009 (citado 15 febrero 2017) 1-5: Disponible en:
www.redalyc.org/articulo.oa?id=360433568004
10. Paneque, R. E. Indicadores de calidad y eficiencia de los servicios hospitalarios. Una mirada actual. Ciudad de La Habana. Revista Cubana de Salud Pública, 30-1.
11. Marrero, M, Domínguez, J y Fajardo, B. La Gestión por Procesos como técnica para el éxito de las organizaciones. Bvscuba (Internet) s/f (citado 18 abril 2017) 1-7: Disponible en:
http://www. bvs.sld.cu/revistas/infd/n1512/infd03212.
12. Membrado Martínez J. Obstáculos y elementos facilitadores para la implantación de la Gestión por procesos en Instituciones sanitarias. XX Congreso de la sociedad Española de Calidad Asistencial. Pamplona, 8-11 de octubre 2002.
13. Beneficios de aplicar la gestión por procesos. 2017 (internet). (última consulta 25 de mayo de 2017) Disponible en https://www.informaticaparatunegocio.com/blog/beneficios-aplicar-la-gestion-procesos/
14. Moliner, A. y Coll, M. Ventajas de la gestión por procesos. 2015 (internet) (última consulta 17 de mayo de 2017) Disponible en www.nae.es/ventajas-de-la-gestión-por-proceso/
15. Hernández, A, Medina, A, Nogueira y D Márquez, M. Inserción de la gestión por procesos en instituciones hospitalarias. Concepción metodológica y práctica. R.Adm.Sao. 2012; 48(4)739-756.
Autor:
René Reyes Frometa