d) La estabilidad: Aunque la variabilidad es una propiedad indiscutible, es también evidente que el estado motivacional de un individuo puede variar considerablemente en cuanto a la duración del tiempo en que perdura la motivación. Hay estados motivacionales que duran muy poco tiempo: son breves estados marcados por una excitación o una reacción impulsiva, y se llaman estados físicos. Frente a ellos, están los estados estables o tónicos, en los que la motivación persiste. Durante considerables espacios de tiempo, incluso durante años: el profesional, o el artesano, o el ama de casa que encuentra sentido día tras día a lo que ejecuta.
El proceso motivacional
Una necesidad no satisfecha es el punto inicial en el proceso de la motivación. La deficiencia de algo dentro del individuo es el primer eslabón en la cadena de sucesos que dirigen la conducta; la necesidad insatisfecha produce tensión (física y psicológica) dentro del individuo, llevándolo a adoptar algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente disminuir la tensión. Este proceso se dirige hacia el objetivo; el logro de éste satisface la necesidad y con esto finaliza el proceso de la motivación.
Sin embargo, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente). Agresividad (física, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) Alineación, apatía y desinterés
Motivación, motivadores y satisfacción
a) Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño, son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otras.
Los motivadores pueden agruparse en diversas categorías:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.
b) La motivación se refiere se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.
c) La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Los motivadores serían las cosas que inducen o impulsan para que exista la motivación, es decir, la meta a la que se quiere llegar.
Factores de la motivación
La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivación externa de ciertos factores.
Factores extrínsecos pueden ser:
El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Bienes materiales
Todos estos factores pueden incrementarse o decrecer en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen de esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.
Existen tres factores intrínsecos importantes.
Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos
Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa
Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que nosotros mismos
Importancia de la motivación en la organización
La motivación se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recubrir aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
Teorías motivacionales
a. Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Este concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejas de fungir como motivadores. En otras palabras, todas las personas quieren conseguir cosas, pero en cada momento desean alguna de ellas con especial intensidad.
Abraham Maslow considera que los individuos tratan de satisfacer cinco clases de necesidades:
Necesidades fisiológicas: Estas están vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueño, hogar, abrigo, calor. Estas necesidades son consideradas por Maslow como las más prepotentes de todas, ya que, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas son las necesidades de librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades sociales (de asociación o aceptación): El hombre, como ser social, tiene necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los demás, de amistad, afecto, de interacción con otras personas (amigos, compañeros).
Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría, seguridad en uno mismo, reconocimiento, aprecio.
Necesidades de autorrealización: Se considera esta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo que cada persona está especialmente capacitada.
Según esta teoría, las necesidades se articulan en importancia jerárquica creciente ascendente. Una necesidad inferior debe estar lo suficientemente cubierta antes de que la siguiente pueda empezar a actuar como motivadora
b. Teoría de dos factores de Herzberg o enfoque de motivación-higiene de la motivación:
Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo, y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción; su existencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto, motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfacción.
Este modelo de dos factores amplió la perspectiva de los administradores, al mostrar el rol potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas, que se derivan del trabajo mismo. Ahora los administradores deben tener conciencia de que no pueden hacer caso omiso de factores que generan al menos un ambiente de trabajo neutro. Por añadidura, salvo que se satisfagan razonablemente los factores de higiene, su ausencia sirve como una distracción significativa para los trabajadores. Este modelo no es aplicable de manera universal, ya que está dirigido a empleados administrativos, profesionales y oficinistas de niveles superiores.
c. Teoría E – R – G de Alderfer.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados están interesados al principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan los factores fisiológicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el sueldo, las condiciones físicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las prestaciones. Las necesidades de relación ocupan el nivel siguiente e implican sentirse entendidos y aceptados por las personas que están arriba, debajo y alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de él. Las necesidades de crecimiento forman la tercera categoría y comprende el deseo de autoestima realización personal.
Además de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son más compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresión rigurosa de un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles estén activos en un momento dado, o incluso de que solo esté uno de los niveles superiores. Además hace pensar que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores regresaría a concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de nuevo.
d. Teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland
Las teorías sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. La teoría se enfoca en tres necesidades: necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociación (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportarían. McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos obstinados, exigentes, les gusta enseñar y hablar en público.
Necesidad de asociación: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.
Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito. Las personas con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que mas bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especifica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
e. Teoría de la equidad:
En esta teoría los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que obtienen en relación con los demás. Si ellos perciben que su razón es igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice que existe un estado de equidad; se percibe que la situación es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la equidad. Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su organización actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de su organización actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado.
Los empleados podrían compararse con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas en otras organizaciones, etc. La investigación muestra que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, también demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones.
Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.
Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al número de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de menor calidad.
Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con más esfuerzo que los demás.
Distorsionar las percepciones sobre los demás, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".
Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuñado, pero gano mucho mas que lo que ganaba mi Papa cuando tenía mi edad.
Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.
f. Teoría de la expectativa
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom. Éste sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. Esta teoría postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas de las características simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia más realista. Concuerda además con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.
Pero la fuerza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y lugares parecen ajustarse más precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil aplicar en la práctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicación, la verosimilitud lógica de esta teoría deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.
g. Teoría del reforzamiento
El psicólogo B. F. Skinner de Harvard, creó un interesante, aunque controvertida, técnica de motivación, conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, el cual sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan la situación del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprender cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño. Posteriormente se fijan metas especificas con la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensan con reconocimientos y elogios las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar detalladamente al personal de los problemas de la compañía, especialmente de aquellos en los que está involucrado.
Esta técnica parece demasiado simple y en efecto muchos científicos de la conducta y administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias importantes compañías han comprobado sus beneficios.
Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner es que enfatiza la eliminación de obstrucciones al desempeño, la cuidadosa planeación y organización, el control por medio de la retroalimentación y la ampliación de la comunicación.
Existen varios modelos o teorías motivacionales, todos tienen sus fortalezas y debilidades, defensores y críticos. Aunque ninguno es perfecto, todo añaden algo a la comprensión del proceso motivacional. En una organización, el modelo motivacional usado debe adaptarse a la situación, además de mezclarlo con otros modelos.
Técnicas motivacionales especiales
a. Dinero:
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compañía o todo lo demás que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeño, el dinero es importante.
Los administradores y economistas le dan un alto sitio al dinero en la escala de los motivadores, mientras que los científicos tienden a restarle importancia.
b. Participación:
El tipo correcto de participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para el éxito de las compañías. Cuando se habla de participación, se refiere a que se le consulte al empleado respecto a acciones que le afectan., es decir, que "se le tome en cuenta".
La participación es también un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociación y aceptación. Pero, sobre todo genera en los individuos una sensación de logro. No obstante, alentar la participación no significa que los administradores debiliten su posición. Aunque promueve la participación de sus subordinados en asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda atención, en cuestiones que imponen que ellos decidan deben decidir por sí solos.
c. Calidad de la vida laboral (CVL)
Este método consiste en un enfoque se sistemas del diseño de puestos y en un prometedor avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de sistemas socio técnicos de la administración.
Motivación, liderazgo y administración
La interacción de la motivación y el ambiente organizacional subraya el hecho de que esta depende e influye en los estilos de liderazgo y en la práctica administrativa. Lideres y administradores deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden diseñar condiciones en las que la gente se desempeñe gustosamente. Así también puede diseñar un ambiente que intensifique o atenue la motivación. Los administradores deben contribuir a la creación de condiciones de eficacia, confirmando que las herramientas, la información y los métodos de control aportan a las personas los conocimientos de retroalimentación que necesitan para contar con una motivación eficaz.
Proceso motivacional
Pirámide de Maslow
Conclusión
Sabemos que la motivación son todos aquellos anhelos, estímulos, deseos que llevan al ser humano a realizar acciones para lograr objetivos. La motivación se inicia cuando hay una necesidad que cubrir, de esta forma la persona se impulsa a ejecutar las actividades necesarias para cubrir esa determinada carencia. Los factores que motivan al ser humano pueden ser de dos clases, por un lado están aquellos que provienen de la incentivación externa (factores extrínsecos como el dinero) y por otro lado se encuentran aquellos que dependen del entendimiento personal del mundo (factores intrínsecos como la autorrealización).
En materia de administración es importante el manejo de la motivación, ya que este elemento permitirá a los gerentes o administradores lograr maximizar el desempeño y rendimiento de sus empleados, lo que será importante en el crecimiento de la empresa y en el logro de un buen ambiente laboral. El administrador debe tener la capacidad de usar la motivación para lograr unificar los intereses de la empresa con los intereses de los empleados y así alcanzar las metas de una forma eficaz y eficiente.
El administrador tiene la posibilidad de echar mano a diferentes teorías o enfoques acerca de la motivación según sea la necesidad o combinarlos para lograr motivar a sus subordinados de la mejor manera.
Las teorías motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y debilidades y podemos hacer uso de ellas de la forma que más nos parezca adecuada, lo importante es lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y más satisfactoria manera posible.
Bibliografía
Libros consultados:
Donelly, J., Gibson J: e Invamcevich (1998). Dirección y Administración de empresas. (Octava edición). Colombia (Editoria Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.)
Koontz, H. y Weihrich. (1998). Administración. Una perspectiva global (Décima primera edición). México (Editorial Mc Graw-Hill).
Stephen P. R. (1994). Administración teoría y práctica. (Cuarta edición). México. (Editorial Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A)
Páginas Web visitadas:
Autor:
Karla M. Hernández P.
Francy Rengifo S.
Lucía D. Pérez R.
José G. Ferrante S.
Enviado por:
Mary Hermelyz
Profesor: Lusmila Marcano
Administración de Empresas II
Maturín, 22 de Junio de 2010
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA
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