Liderazgo de Negocios: La transformación de Cleveland (página 2)

En el 1989 Michael White, un demócrata afro-americano, fue electo alcalde sin el apoyo de ningún grupo de negocio importante. Con este cambio en el liderazgo político la continuidad de PPP era incierta El alcalde White tomó la iniciativa para demostrar su apertura al apoyo de la comunidad de negocios. Lo demostró al tomar una decisión políticamente arriesgada que era el apoyar un impuesto que subvencionaría el desarrollo de un complejo deportivo en el centro de la ciudad. Cuando el alcalde luego lanzó una iniciativa para la revitalización de los vecindarios, los bancos y los negociantes respondieron comprometiéndose a invertir 1.8 billones de dólares. Las tasas de interés de hipoteca por debajo del mercado resultantes, combinadas con la venta de la ciudad de terrenos destruidos a nuevos propietarios de viviendas por el valor de $100 dólares y dándoles reducciones del impuesto sobre la propiedad, han creado un proceso, que en las palabras del alcalde White, fue "Literalmente rehilar la tela que unía las comunidades del interior de la ciudad casa por casa". Los actos de reciprocidad real fomentan el desarrollo de la confianza.

Las dificultades que Cleveland ha tenido al fortalecer sus sistemas de educación pública son en parte una referencia para la inhabilidad de las muchas partes involucradas en lograr el respeto y la confianza necesaria para alcanzar los niveles de colaboración constructiva y sostenida, necesarios para producir un impacto significativo en esta área. Los esfuerzos actuales encabezados por los muchos sectores que pretenden mejorías en el sistema educativo son motivadores, pero la magnitud de la tarea y la naturaleza a largo plazo del proceso de cambio realmente probará la capacidad de la sociedad público-privada de Cleveland.

Complejidades de la Comunicación: la buena comunicación es esencial para desarrollar una buena relación de trabajo, pero es complicado en el mundo PPP porque existen "idiomas extranjeros", públicos diferentes y muchos canales de comunicación. El entender y el navegar en esta agua son tareas esenciales. Debe haber libre acceso e interacción frecuente. Los canales de comunicación necesitan ser abiertos y utilizados. El silencio fomenta la sospecha y los malos entendidos. La comunicación debe ser en ambas vías para que el intercambio ocurra. El alcalde Voinovitch sostenía reuniones regulares en desayunos con los líderes de negocios, sin embargo a veces los canales informales son más importantes que los formales. Por ejemplo: una persona de negocio de Cleveland contó que un concejal de la ciudad le informó que en una conferencia de prensa futura iba atacar fuertemente a la comunidad de negociantes en un punto particular porque era políticamente necesario, pero que no era de preocuparse porque él estaba muy dispuesto a trabajar en una solución más luego. Las posiciones frente a las cámaras no imposibilitan las negociaciones detrás de las cámaras. También al facilitar la comunicación intersectorial entre la comunidad de negocio y las organizaciones cívicas fue el hecho de que muchas gentes de negocio eran miembros de las juntas de instituciones sin fines de lucro. Esta red creó vías importantes de comunicación.

Los líderes de negocios, cívico y el gobierno de la ciudad han sido muy efectivos cuando se juntan para comunicar con voz unificada los problemas de la ciudad ante el estado o los fondos federales para así lograr proyectos de infraestructura importantes. La competencia entre ciudades por estos fondos es intensa y el rango de alto éxito de Cleveland al obtener tal financiamiento público es otra manifestación de la efectividad de la coalición público- privada.

Dinámica en la Toma de Decisión: El proceso de decisión en las coaliciones de liderazgo es desafiante. Robert Gillespie, presidente y CEO de Keycorp, describió la dificultad: "Uno de los problemas de cuando se juntan la coalición de líderes de gente que dirigen las 500 compañías de Fortune y gente que ha sido elegida a cargos políticos importantes, su tendencia es creerse que todos saben la respuesta correcta. El conseguir que personas de alto perfil se unan sin necesariamente estar a cargo de algo es un truco". Además, en la forma en que las decisiones se toman en el PPP a menudo son bastantes diferentes de los ajustes del negocio y esto puede ser muy frustrante para un líder de negocio al menos que se esté preparado para ello; La incorporación, muchos otros actores tienen que ser incluidos en el proceso de asegurar o evitar pensamientos políticos de grupos que se sientan excluidos; estilos distintivos: los políticos y los líderes de instituciones sin fines de lucro podrían abordar la toma de decisiones diferentemente de cómo lo haría la gente de negocios, ya que por lo general, los dos primeros grupos sostienen discusiones más largas y amplias que lo que sería costumbre para una persona de negocio; consenso de mediación: no existe una jerarquía clave dentro de los que toman decisiones, la cual permitiría decisiones unilaterales, de modo que el consenso debe derivarse de un proceso de dar y tomar, el cual consume tiempo y emociones; tensión creativa: aunque las diferencias entre los socios complican el proceso, también contienen el potencial para producir decisiones importantes en la medida en que acaparan diferentes perspectivas y generan soluciones creativas que no podrían ser logradas bajo otras condiciones; poder y crédito compartidos: la propiedad colectiva demanda la expansión de la autoridad y el elogio entre los que toman las decisiones; la habilidad de George Voinovitch de hacer esto con George Forbes, el antiguo presidente de consejales de la ciudad, creó una alianza poderosa y no una competencia por el poder.

Creación de Relaciones: una de las barreras para lograr compromisos comunitarios con ejecutivos muy ocupados es el requisito real o percibido del tiempo. Es natural ver estos asuntos con otros oficiales comunales como "costos de transacción", lo cual en el mundo de los negocios, generalmente se trata de evitar o minimizar. Para el desarrollo del PPP es preferible utilizar una analogía de negocio diferente. Debe ser visto como una relación de negocio y el tiempo que se emplea interactuando con los demás actores debe ser vista como "inversiones" para el desarrollo de los lazos profesionales y personales, los cuales facilitan una sociedad efectiva. Las relaciones son un punto primario en el capital social de la comunidad para lograr un manejo efectivo de los demás intangibles.

Desarrollando una Actitud Metal de Solución a Problemas

La edificación comunitaria por lo general desfallece dado a que los que toman las decisiones actúan por modas, la opinión pública o por preferencia de grupos poderosos, en vez de concretizar sus acciones a través del análisis de los problemas. Los creadores de comunidad efectivos valorizan el análisis y canalizan sus esfuerzos a través de un abordamiento para la búsqueda de soluciones.

El valor del Análisis

Las acciones exitosas de Cleveland han sido basadas en un diagnóstico cuidadoso de sus problemas y la delineación sistemática de las soluciones. La concepción de Cleveland Tomorrow y su agenda inicial fueron el resultado de un estudio de todo un año llevado a cabo por la firma de consultoría McKinsey & Company. Para iniciativas subsiguientes Cleveland Tomorrow se apoyó en la experiencia externa incluyendo el Centro Regional para Asuntos Económicos (REI, siglas en inglés) en la Universidad Case Western Reserve. El REI, de por sí, fue el resultado de una recomendación de un estudio de la corporación RAND sobre la economía de Cleveland financiada por la Fundación Cleveland. Cleveland estudió de manera activa los esfuerzos de otras ciudades. Basado en los esfuerzos de Atlanta creó el Liderazgo de Cleveland, un programa de enriquecimiento para el liderazgo comunitario. De la experiencia de La Coalición Urbana de Detroit, desarrolló la Gran Mesa Redonda de Cleveland para incorporar una base de liderazgo más amplia y enfrentar los asuntos de la armonía racial y otros problemas sociales. El equipo McKinsey desarrolló el estudio de factibilidad de Cleveland Tomorrow que contribuyó con su experiencia al desarrollo del estudio de la Sociedad de New Yok.

Para proveer una guía general para las actividades de desarrollo de la comunidad, la comisión de planificación de la ciudad, con el apoyo de Cleveland Tomorrow y las fundaciones crearon en el 1991 su Visión Cívica 2000, un Plan Maestro para el renacimiento de la ciudad. Este documento fue creado a través de un proceso de consultas y de base amplia que unió múltiples perspectivas para asegurar comprensión y compromiso con respecto a lo que se necesita hacer. Esto ayudó a conseguir coherencia con las iniciativas de desarrollo de la ciudad.

La naturaleza urgente de los problemas de la ciudad crea la tentación de implementar programas que ofrecen soluciones que no recibieron el análisis necesario. En 1986 Cleveland sucumbió a esa tentación con el propósito de abordar la situación terrible en las escuelas públicas, las cuales tenían el 62% de deserción estudiantil. Un superintendente nuevo propuso que los estudiantes de séptimo al duodécimo grado se les pagara por sus buenas notas (40 dólares por cada A, 30 dólares por cada B y 20 dólares por cada C), estos premios eran depositados en cuentas de donde se sacaba dinero para los gastos de la universidad, si se graduaban y continuaban sus estudios universitarios. La comunidad de negocios y otras instituciones se involucraron en este programa de becas recabando la imprecedente suma de $10 millones de dólares. Sin embargo después de 5 años el programa fue abandonado porque no hubo evidencia clara de que los premios motivaran un rendimiento académico superior. No ha habido grupo de control contra los cuales comparar los participantes SIE con el propósito de demostrar efectos diferenciales debido a los reconocimientos. Los recursos comunitarios estuvieron retenidos en las cuentas bancarias y se originaron las dudas sobre la estrechez de la definición del problema. En retrospectiva un líder de negocio comentó: "creo que hemos aprendido que se debe hacer más trabajo de infraestructura antes de colocar la decoración de bizcocho. Es perfectamente posible que comenzáramos a decorar el bizcocho antes de que estuviera listo". En 1996 10 años después de haber lanzado este programa de becas, la comunidad de negocios y otras, también estuvieron lanzando nueva vez programas para reformar el sistema escolar, solo esta vez el programa fue asistido por un estudio de diagnóstico desarrollado por McKensey para proveer un abordamiento analítico al proceso.

Buscando Solución

Una solución a los problemas requiere enfrentarlos en lugar de huirles porque las soluciones requieren de una buena identificación del problema y un buen análisis. Esta actitud es difícil de cultivar porque requiere vencer la tendencia de culpar y vencer la tendencia de evitar los riesgos de experimentación. La identificación del problema y la discusión es vista de manera saludable en lugar de una admisión de falla. En Cleveland cuando se presentan mayores problemas, en lugar de simplemente señalarlos y hacer señalamientos que provoquen molestias (aunque algunos de estos aún se presentan), la gran tendencia es estudiarlos para encontrar soluciones efectivas. Por ejemplo, la discriminación casera de la Gran Mesa Redonda de Cleveland era involucrar todas las instituciones relevantes en una identificación colectiva de los factores de contribución y una delineación de acciones de remedios específicos. Cuando Art Modell, el propietario del equipo de fútbol Cleveland Browns anunció que estaba moviendo su equipo a Baltimore, los líderes públicos y privados, en lugar de estar lamentando la pérdida, examinaron alternativas, delinearon un conjunto de acciones propuestas, e hicieron una presentación de negocios altamente profesional a la NFL, la cual resultó en una victoria sin precedentes por la cual la ciudad retuvo el nombre de Los Browns y los derechos para una futura franquicia en la NFL. Un análisis similiar más completo, una planeación cuidadosa, y una presentación con la colaboración pública-privada le permitió a Cleveland sobreponerse sobre otras ciudades, incluyendo a New York, por los derechos al Salón de la Fama de la Casa del Rock & Roll. Esta parte analítica revela que viene siendo más importante una actitud mental que valore la confrontación al problema y fomente la solución al mismo. Cleveland ha comenzado a ir más allá de sentirse victoriosos con sus logros (los cuales ha tenido excelentemente bien merecidos) observando como aceptable y saludable el reconocimiento y la discusión activa de los problemas remanentes. En efecto, uno es la creación de una comunidad con capacidad de aprendizaje. Parte de esta práctica continúa con el involucramiento de comparaciones de mercado y la búsqueda de las mejores prácticas, aunque ahora líderes de otras ciudades vengan con frecuencia a Cleveland a estudiar como fuente de las mejores prácticas.

Institucionalizando el proceso de cambio

Estallidos de entusiasmo cívico ocurren en muchas ciudades, a menudo esparcidos por líderes de negocios y esto puede resultar en un proyecto exitoso. Frecuentemente, de todos modos, ellos se apagan y fallan para desencadenar un proceso de edificación comunitaria permanente. No hay despegue, no hay sostenibilidad. Según la experiencia de Cleveland aparecen tres elementos que les han permitido institucionalizar el proceso de cambio.

Formando Organizaciones de Procesos

A menudo las comunidades enfocan sus energías en proyectos de desarrollos específicos o iniciativas y pasan por alto la necesidad de crear los mecanismos institucionales para sostener los procesos de edificación comunitaria. Los Proyectos finalizan pero los procesos continúan. Uno de los líderes de negocios de Atlanta se lamentó conmigo diciéndome, "Los juegos Olímpicos cubrieron nuestra crisis. Las Olimpíadas han terminado y ahora nosotros nos preguntamos de nuevo qué vamos a hacer con los problemas de nuestra ciudad". El proceso de infraestructura garantiza sostenibilidad y es menos pensar sobre cuál proyecto debe ser realizado. La sustancia de edificar una comunidad no es un misterio, por ejemplo, desarrollo del centro urbano, creación de una base económica, escuelas efectivas, armonía social, seguridad pública, revitalización de vecindario, y enriquecimiento cultural. Los elementos comunes pueden ser delineados y las ciudades pueden salir con varias permutaciones dependiendo de las circunstancias, pero los problemas centrales y las áreas de acción son similares. Lo que es menos claro es cómo hacer funcionar el proceso de trabajo de l edificación comunitaria sobre una base sostenible y eso es lo que ayudaría al proceso de las organizaciones.

Cleveland reconoció que si tenía que cambiar la forma de hacer las cosas lo haría. Esto requería de nuevas instituciones para movilizar y organizar la comunidad en nueva manera que dirija los problemas que fueran enfrentados. Estas organizaciones no solamente tomaron una nueva función en la edificación comunitaria, sino que ellas fueron instituidas como instituciones complementarias. Hubo una división explícita de labores lo cual le permitió a cada quién focalizarse y especializarse, por ejemplo, Cleveland Tomorrow fue habilitada para retener su foco en el desarrollo económico porque la Gran Mesa Redonda de Cleveland había permitido dirigir algunos de los eventos sociales críticos, particularmente armonía racial. La Mesa Redonda había dado prioridad a Cleveland Tomorrow para que esta abarcara una amplia cantidad de líderes comunitarios de los diferentes grupos étnicos y raciales y de un amplio rango de instituciones gubernamentales, cívicas y de negocios. Melvin Pye, el ex Director Ejecutivo de La Mesa Redonda, comentó sobre sus orígenes: "La sensación a este tiempo era que la comunidad de los negocios del centro de la ciudad realmente no conocía la comunidad negra. Hubo una preocupación de que de alguna manera necesitábamos desarrollar algunas relaciones con ellos. Si hay problemas en nuestra comunidad, necesitamos estar hábiles para levantar el teléfono para llamar a alguien en lugar de comunicarnos a través de los periódicos, lo cual tiende a suceder en situaciones críticas". Esta organización fue importante no solamente como un mecanismo para dirigir tensiones sociales y relaciones intergrupales, sino que también sirvió para lograr que la exclusividad de Cleveland Tomorrow fuese más aceptable, no obstante las acusaciones de elitismo y control excesivo por la comunidad corporativa, quienes continúan siendo escuchadas.

La Asociación del Crecimiento de Cleveland (Cámara de Comercio) coordinó con Cleveland Tomorrow para tener una tarea complementaria en la esfera del desarrollo económico, pero la Asociación del Crecimiento también dirigió las preocupaciones de los pequeños negocios, por lo tanto Cleveland Tomorrow consistió en el mayor de los negocios. Siempre hay una publicación aparente sobre quien se "adueña" como vocero de un sector. La resolución aparenta ser un reconocimiento de que hay múltiples segmentos que necesitan de personas que hablen por ellos. Las organizaciones sin fines de lucro fueron creadas para servir como nuevos vehículos intermediarios que sirvan de enlace entre los suplidores de capital y los usuarios para los esfuerzos de revitalización del vecindario. Las coaliciones inter-organizacionales fueron fijadas para tratar con problemas de áreas críticas tales como la educación pública. Tales coaliciones son transitorias, desapareciendo cuando sus labores sean completadas, pero el proceso de organización continúa como un vehículo institucionalizado para enfrentar problemas específicos que se presenten. Las fundaciones más importantes de la ciudad, particularmente las fundaciones de Cleveland y Gun, han promovido consistentemente el desarrollo de esos procesos de organizaciones y actividades. En efecto, ellos han sido inversionistas claves en el desarrollo de la capacidad institucional para la edificación comunitaria.

Desarrollando Continuidad de Liderazgo

No hay duda que con un liderazgo sin fortalezas y no ilustrado no podrá progresar en los sectores de las comunidades cívicas, políticas y los negocios. En esto también está considerado uno de los factores de fragilidad dentro del proceso de cambio. Esto viene a ser muy dependiente de un pequeño número de individuos donde sus diferencias deflacionan la rueda del progreso. Para confrontar este problema la comunidad creó "El Liderazgo de Cleveland", para contribuir a la continuidad de preparar y motivar a nuevas generaciones de líderes que asuman la responsabilidad de ser edificadores de la comunidad. Cerca de 60 líderes comunitarios de todos los sectores son anualmente seleccionados cuidadosamente para participar en un programa de enriquecimiento a todo lo largo del año, donde profundicen sus conocimientos para enfrentar problemas críticos de la ciudad y la región. Esta experiencia educacional incrementa sus capacidades para el servicio comunitario y crea una nueva red de relaciones profesionales de diversos sectores y de amistades personales, que por tanto refuerzan el PPP. El Liderazgo de Cleveland es un mecanismo institucionalizado para hacer brotar estratos adicionales de liderazgo, creando un liderazgo inter-generacional con fortalezas que contribuyan a la continuidad. Hay actualmente otros esfuerzos para fomentar mayores capacidades de liderazgo al nivel de vecindario. Margot Copeland, la actual Directora Ejecutiva del Liderazgo de Cleveland, puntualizó la parte central de este esfuerzo de liderazgo: "La historia de la Transformación de Cleveland"s no es claramente el Salón de la Fama del Rock & Roll o Jacob"s Field. La historia es cómo nosotros cultivamos la tierra de líderes con diferentes puntos de vista que se puedan sentar y hablar juntos, escucharse unos a otros, compartir información y luego llegar a acuerdos sobre un propósito común".

Ampliamente, hay una informal pero persuasiva identificación y reclutamiento de nuevos líderes inmigrantes a la ciudad. Ellos son rápidamente escogidos, cultivados, asesorados e incorporados al servicio de las actividades comunitarias y las organizaciones. Un nuevo ministro que llegó a una notable iglesia reportó que él no había terminado de desempacar cuando fue visitado por una delegación que le dio la bienvenida a la comunidad y les sugirieron varias organizaciones que le beneficiarían para su participación activa. Este reclutamiento es de suma importancia porque contribuye a la movilidad de los negocios ejecutivos. La tenencia en alguien es un acercamiento para el manejo de este cambio de liderazgo el cual es una parte importante en la ecuación de la continuidad de liderazgo.

En la arena política, Cleveland ha pasado la prueba de continuidad. George Voinovich, fue alcalde republicano por diez años y la transición de 1989 al Alcalde democrático White fue un punto de transición delicado. La efectividad demostrada de la sociedad público-privado quizás fue la que impulsó a White a ver más allá de la carencia de soporte y promover una colaboración continuada. El recordó en ese momento: "Yo fui la persona que gané la elección de la Alcaldía. Al día siguiente de haber ganado, yo llamé al presidente de la Asociación del Mayor Crecimiento de Cleveland y le dije, yo sé que tú no me apoyaste, y también sé que ninguna persona de negocios de esta ciudad me apoyó. Pero tú eres el único presidente de la Cámara de Comercio que voy a tener, y yo soy el único alcalde que tú tendrás por cuatro años, así que mejor busquemos una forma de trabajar juntos." Así lo hicieron, la sociedad continuó, y el Alcalde White fue reelecto en 1993 con una puntuación sin precedentes de un 86% de los votos.

Instituciones individuales también han sobrevivido a estas transiciones. Por ejemplo, sólo tres de los actuales Directores CEO de Cleveland Tomorrow fueron miembros establecidos por estatutos. Las compañías mantienen sus miembros y los nuevos CEO"s han asumido las posturas de sus predecesores. Por lo cual los CEO"s originales fueron exitosos en institucionalizar la presencia de sus compañías en Cleveland Tomorrow. La organización explícitamente trabaja para nutrir a los CEO"s la cultura de servicio, la cual fomenta una obligación fiduciaria de los nuevos CEO"s para soportar un legado de administración comunitaria de sus predecesores. Contribuyendo ésto al éxito de la organización y al crecimiento en prestigio, tanto como a la continuidad del personal. Ha habido solamente tres directores ejecutivos durante los 15 años de historia de la organización, y cada sucesor sirvió como un director asociado por varios años antes de haber sido promovido. Pero los cambios permanecen. La globalización y reducción de personal ha hecho que el tiempo de los CEO"s para el servicio comunitario también sea aún más escaso. Esto fuerza a reducir acuerdos externos. En este proceso de "Involucramiento de los 3 períodos" los CEO"s probablemente retengan sus afiliaciones donde su tiempo sea bien influenciado en términos de impacto. Esto premia a las habilidades de las organizaciones sin fines de lucro que usan eficientemente los aportes de los ejecutivos.

Creando una Cultura de Edificación Comunitaria

La institucionalización ocurre a través de la emergencia de nuevas normas y conductas comunitarias. Cleveland ha creado la expectativa común de todos los líderes los cuales se han comprometido significativamente al servicio comunitario; esto es parte de la ética del liderazgo. Esto está abastecido por un enorgullecimiento y acuerdo hacia las mejorías de sus comunidades. Por ejemplo, haber sido seleccionado para participar en el Liderazgo de Cleveland es un honor codiciado. En un sentido esto es parte de los ritos comunitarios del pasar hacia lo máximo en los escalones de liderazgo. La expectativa es el servicio que esos líderes ofrecerán. La presunción como además la presión refuerzan estas normas. Los recién llegados a la comunidad son rápidamente reclutados y orientados hacia la cultura del servicio local. El precio de la aceptación es la participación. El poder de estas normas fue quizás revelado por la tremenda animosidad pública que resultó contra el propietario del equipo de fútbol Cleveland Browns cuando él anunció que iba a mover la franquicia a Baltimore. Abandonando la ciudad evocó algunas cóleras debido a la percepción de carencia de lealtad, pero más aún la causa fue su anuncio de no tener intenciones de despojos y luego repentinamente retirarse. La verdad fue violada tanto como el acuerdo compartido con la comunidad.

Otra norma es colaboración: las personas y las organizaciones tienen las expectativas de trabajar juntos dentro y a través de todos los sectores. La sociedad pública – privada es una forma operativa de elección. La cooperación en lugar de conflicto es considerada como la ruta superior para la resolución de diferencias. No todo es armonioso. Ocurren batallas, pero la norma es encontrar formas de trabajar juntos para resolver los problemas. Un nuevo director ejecutivo de una entidad sin fines de lucro comentó sobre el poder de la norma: "Mi inclinación natural era turba. Yo iba a golpear esta organización y socavarla, pero durante un año yo fui parte del cambio de cultura en la comunidad. Yo comencé a comprender esta conducta, y cuando las personas comenzaban a actuar con líneas turbas, nosotros interveníamos porque esto no estaba permitido. Dentro del sector privado, antes de haber logrado el apoyo del gobierno, justo en nuestro propio club, no se nos permitía pelear." Interacciones constructivas reemplazaron relaciones adversas.

La magnitud de los problemas que confrontan las ciudades puede ser depresivamente abrumador y crear una sensación de inutilidad. Para contrarrestar ésto se debe reconocer que edificar una ciudad es un largo viaje. Sus horizontes pueden estar distantes, pero es importante reconocer los progresos y celebrar pequeñas victorias sobre el desempeño. Tal reconocimiento edifica confidencia en una capacidad comunitaria para dar forma a su futuro y determinar su destino. En Cleveland cada nuevo logro expandió la auto confianza comunitaria y movió sus fronteras aspiracionales hacia fuera. Proyectos de la magnitud de los complejos deportivos Gateway habrían sido inimaginables hace diez años atrás, pero su realización hizo la costosa y compleja labor de luchar por mantener su franquicia del equipo de fútbol y desarrollar un nuevo estadio de fútbol el cual aparenta ser bastante factible. Lo que ha emergido es una indomable actitud de que "se puede lograr". La comunidad todavía está abordando los tenaces y aparentemente insalvables problemas del sistema de educación pública de la ciudad, el bete noir de casi todas las grandes ciudades. En 1996 los votantes de Cleveland aprobaron por primera vez desde 1983 una sobretasa de impuestos para soportar las escuelas públicas. Esta perspectiva positivista es un prerrequisito para un cambio constructivo.

Una actitud clave final se relaciona a la perspectiva de la cultura en el futuro. Una comunidad no puede institucionalizar un proceso de reconstrucción a menos que esté continuamente dispuesta a confrontar la próxima etapa de cambios. El éxito engendra complacencia, el cual lideré el estancamiento. Así como el alcalde White lo expuso, "Nosotros no podemos dormirnos sobre nuestros laureles hasta que nuestro trabajo no sea completado hasta que cada ciudadano de Cleveland pueda tener un vecindario seguro …, un futuro seguro …, una sólida educación…, un trabajo bien remunerado…, y acceso a una buena calidad en el cuidado de salud. Nuestra comunidad ha pasado por un trayecto incomparable, pero nosotros tenemos un gran camino por recorrer." Los progresos futuros requieren la capacidad de ver realísticamente los progresos del pasado. Morton Mandel demostró esto: "Cleveland todavía tiene serios problemas: disminuyendo la tasa de impuestos base, relaciones de razas. Nosotros tenemos todos los problemas de la América urbana. Nosotros tenemos muchas disfunciones sociales sustanciales… Cleveland no es Disneylandia… Cleveland no es un estado alegre donde todo es grandioso".

Robert Gillespie de Keycorp expuso el riesgo y cambio de esta forma: "Yo pienso que el gran daño en todas las instituciones es una función cíclica, donde hay una fase que crece, una fase de meseta y la inevitable declinación la cual siempre está presente cuando estás confortable con la meseta. Así la necesidad es nunca relajarse, nunca perdonar, nunca tomar más de una noche para celebrar el logro antes de que usted planifique la próxima reunión de la mañana. Así muchas necesidades que deban hacerse toman el riesgo cuando las cosas van bien, usted piensa que se puede sentar, relajar y declarar victoria. Todo lo que usted puede hacer es reconocer que alguien lo ha estado logrando y un gran acuerdo necesita ser alcanzado. Así que mi amonestación es de nunca… descanse en los laureles de nadie. El trabajo es bien grande para mantener el mismo nivel de intensidad hasta tanto en el futuro como alguno de nosotros pueda ver."

El momento futuro es impulsado por una visión. Los líderes políticos, de negocios y comunitarios comenzaron en 1996 un proceso de actualización del plan maestro de 1991 de la ciudad, con una visión cívica 2000, extendiéndolo hacia el próximo siglo. Este estudio está financiado por las Fundaciones Cleveland y Gun, y las Asociaciones Cleveland Tomorrow y Greather Cleveland Growth, con algunas otras organizaciones públicas, municipales, corporativas donantes de personal soporte al proyecto quienes trabajan estrechamente con la oficina del Alcalde. La mayor participación del proceso implica una revisión cuidadosa, la cual ha traído una sobrecarga de proyectos y la selección de aquellos con mayores aportes al desarrollo. La Creación de focos y realización de tratados comerciales son labores de Liderazgo críticas. Así como el proceso de visión ha sido soportado también lo ha sido su contenido. Una vez un líder observó, "Cada Plan Maestro anterior era brillante pero nunca se implementaba porque éste no tenía dueño".

Una guía importante para la creación de la visión es la aceptación de responsabilidad: diciendo lo que vas a estar haciendo y aceptando la responsabilidad para lograrlo. Quizás una manifestación de este elemento de la cultura de Cleveland es la existencia de un Tablero electrónico en el centro de la ciudad que despliega prominentemente la misión de la ciudad establecida y comprometida por las personas para el siguiente logro: "Nosotros estamos comprometidos a mejorar la calidad de vida de Cleveland fortaleciendo nuestros vecindarios, entregándoles servicios excelentes, aceptando la diversidad de nuestros ciudadanos y haciendo a Cleveland una ciudad deseable, segura, en la cual se pueda vivir, trabajar, crear una familia, ir de compras, estudiar, jugar y hacerse viejo".

Asumiendo los retos futuros que están enfrentando las ciudades exigirán de actos de liderazgo continuado, con una buena disposición para comprometerse a ser la diferencia. Esto requiere una visión especial de roles de personas de negocios, los cuales se involucren, según las palabras de Morton Mandel, "La noción de ser parte de su responsabilidad como ciudadano y como líder es una mezcla en la comunidad y la búsqueda para encontrar la manera de hacer su comunidad un mejor lugar para vivir y criar sus familias. Y esa es una obligación y una responsabilidad de vivir en una sociedad libre. Esto no es una opción, es un requerimiento."

Los líderes de negocios pueden y hacen la diferencia en la edificación de comunidades. Los problemas presionantes que están confrontando nuestras ciudades hacen un llamado a la concertación y a nuevos esfuerzos de liderazgo. La transformación de Cleveland es un significativo ejemplo de lo que puede ser logrado. Cada ciudad es única, pero hay cosas comunes que son aplicables. Para personas de negocios que quieran satisfacer su amplio potencial como líderes de sociedad deberán asumir el rol de Agentes de Cambio Comunitario.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.