Análisis del flujo de los materiales en una empresa constructora (página 2)

4. Almacén – Producción.

Objetivos del Departamento de Almacén.

Dentro de una empresa del giro de la construcción, el almacén es el departamento responsable de surtir los pedidos hechos por el departamento de producción, de solicitar al departamento de compras materiales cuando estos llegan a su punto mínimo; y recibir, verificar, almacenar y salvaguardar los materiales que posteriormente serán utilizados en producción.

Como todo departamento dentro de una organización, el departamento de almacén tiene objetivos específicos que son los siguientes:

• Surtir en tiempo las requisiciones de materiales enviadas por el departamento de producción, previamente autorizadas.
• Procurar evitar la falta de material solicitando al departamento de compras nuevos pedidos cuando los materiales lleguen a su punto de reorden.
• Mantener registros actualizados de las unidades en existencia de los materiales.
• Salvaguardar los materiales recibidos en las bodegas para así evitar robos o extravíos, exposición a factores ambientales y deterioros en general.

Funciones del Departamento de Almacén. Dentro del departamento de almacén existe una sección encargada de recibir y verificar los pedidos de materiales que ingresarán al almacén. Es la sección de recepción e inspección de materiales. Éste subdepartamento tiene la responsabilidad de recibir los envíos autorizados, inspeccionar el contenido, llenar los formatos adecuados y transportar los artículos a los almacenes.

Funciones de Recepción e Inspección. El departamento de Recepción e Inspección normalmente realiza las siguientes funciones:

1. Recibe e inspecciona los artículos y verifica las cantidades con la orden de compra y la boleta de empaquetamiento.
2. Prepara informes cuando hay escasez, daños durante el tránsito y devoluciones a los vendedores.
3. Prepara una guía de recepción para distribución a varios departamentos.
4. Entrega la mercadería a los almacenes.

El documento principal que se prepara en el departamento de recepción es una guía de recepción. Generalmente esta guía contiene un espacio destinado a comentarios acerca de la condición del envío. Sin embargo, en algunas compañías se prepara un informe de inspección por separado, particularmente si se reciben materiales muy costosos y de alta precisión.

La guía de recepción es un documento básico para el sistema de control interno de una compañía. La copia que se envía al departamento de contabilidad general sirve para hacer una comparación entre las cantidades reales recibidas y las que aparecen en la factura del proveedor. También se envían copias de la guía de recepción al almacén (para asignar el espacio adecuado y asentar los datos en el inventario) y al departamento de compras (para el control de los pedidos colocados).

Funciones del Almacén. El papel que desempeña el departamento de almacén es el siguiente:

1. Recibe y verifica las cantidades de los artículos y los pone en el almacén.
2. Asienta las entradas en la tarjeta del mayor de materiales, si es este tipo de registro no se lleva en el departamento de planeación de materiales, compras o costos.
3. Entrega los materiales a la fábrica al recibir los formatos debidamente autorizados llamados requisiciones de materiales.

Las pérdidas que se producen en los almacenes pueden deberse a deterioros, roturas, hurtos o incapacidad para encontrar los artículos cuando se les necesita. Estas pérdidas pueden minimizarse aplicando procedimientos de almacenes eficientes. Normalmente, el almacén se divide en secciones, subsecciones y depósitos. Se mantienen etiquetas de depósitos que indican la cantidad y ubicación de cada artículo en el almacén. La ubicación, grado de control que se ejerce y asignación de espacio a los artículos especificados, dependen de sus características, como por ejemplo, frecuencia de uso, costo, tamaño, etc.

(Para ver el gráfico faltante haga click en el menú superior "Bajar Trabajo")

Es conveniente durante un ejerccicio, hacer recuentos periódicos de existencias, hasta lograr que puedan comprobarse, un gran volumen de existencias, sino es que todas, y al fin del ejercicio se hará un recuento físico general (con paro de actividades de la empresa) tomándose ciertas medidas como las siguientes:

1. Planeación de la toma de inventario físico.
2. Que no existan entradas de almacén pendientes de registrarse.
3. Que no existan salidas de almacén pendientes de registrarse.
4. Listados con los nombres de materias primas, materiales y artículos terminados escritos a máquina, o en computadora.
5. Separar las materias primas, materiales y artículos terminados a vistas, en depósito, en comisión, etc.
6. No recibir materias primas, materiales y artículos terminados de proveedores, y en caso de hacerlo, integrarlos al inventario.
7. No despachar materias primas, materiales y artículos terminados y en caso de hacerlo controlar su salida por medio de vales.
8. Es recomendable usar tarjetas marbete para la toma de inventarios normalmente con tres secciones, una para el primer recuento, otra para el segundo recuento, una sección para el departamento de contabilidad.15

A veces resulta más económico no llevar una contabilidad de papeleo formal o un procedimiento de requisiciones para ciertos tipos de materiales o suministros. Esto puede ser aconsejable en el caso de artículos que tienen poca probabilidad de ser útiles personalmente a los empleados y en el caso de artículos relativamente baratos o materiales que se usan en grandes cantidades en la producción.

Administración de Inventarios.

Aunque las complejidades de los modelos de decisiones de inventarios pueden ser con mayor propiedad el campo de la administración de operaciones, deben también ocuparse del inventario como parte del ciclo general de flujos de efectivo, debe entender la lógica del modelo de control de inventarios, que es uno de los modelos matemáticos usados con mayor amplitud en los negocios y que tiene aplicabilidad general más allá del inventario.

Determinantes del Tamaño de los Inventarios.

Los principales determinantes de la inversión en inventarios son: 1) el nivel de las ventas; 2) la longitud de la naturaleza técnica de los procesos de producción; y 3) la durabilidad en comparación con la caducidad del producto terminado. Por ejemplo, los inventarios de la industria del tabaco son grandes debido a los largos procesos de curado. Sin embargo, los inventarios en la producción de petróleo y gas son bajos, porque las materias primas y los bienes en proceso son pequeños en relación con las ventas. En la industria de enlatado, los inventarios promedio son grandes debido a la estacionalidad de la materia prima.

Con respecto a la durabilidad y a los factores de estilo, se encuentran inventarios grandes en las industrias del fierro y de metales preciosos porque la durabilidad es grande y el factor referente al estilo es pequeño. Los inventarios son pequeños en la industria de los pasteles debido a la caducidad del producto final, y en las imprentas porque los artículos se manufacturan sobre pedido.

Generalidades sobre el Análisis de Inventarios. Al pedir dinero en préstamo, al comprar materia prima para la producción o al comprar planta y equipo, es más barato comprar una cantidad mayor que justamente lo suficiente para satisfacer las necesidades inmediatas.

Sobre el anterior fundamento básico podemos construir una base teórica para determinar el tamaño óptimo de la orden de compra, lo cual implica también la inversión óptima en inventarios y la elección del plazo para reordenar. El modelo introduce una intercompensación entre los costos crecientes y decrecientes. Los costos relacionados con el almacenaje aumentan con inventarios más grandes, los cuales provienen de órdenes más grandes colocadas en una forma menos frecuente. Pero con este tipo de órdenes, los costos de colocar órdenes serían más bajos. La meta es equilibrar estos dos tipos de influencias para minimizar los costos de ordenamiento y de la inversión en inventarios.

Clasificación de los Costos. El primer paso en el proceso para construir un modelo de inventarios consiste en especificar aquellos costos que aumentan y aquellos que disminuyen con el tamaño y la frecuencia de las órdenes y los niveles resultantes de inventarios.

Obviamente, cuanto más grande sea el inventario, mayores serán los costos de almacenaje, de seguros y de impuestos sobre la propiedad. Los costos de almacenamiento tienen probabilidades de estar más directamente relacionados con el tamaño del artículo del inventario que con el valor del artículo comprado. Sin embargo, los demás costos de mantenimiento varían con el valor del artículo. Por ejemplo, tanto los costos de seguros como los impuestos sobre la propiedad están relacionados con el valor de los inventarios. Además, una mayor cantidad de articulos valiosos en el inventario puede requerir una protección adicional.

Por tanto, la práctica común consiste en expresar los costos de almacenamiento y los costos de mantenimiento como un porcentaje del valor del inventario. El costo de mantenimiento suele medirse como porcentaje del valor del inventario, los costos de mantenimiento son un tipo de costo variable. Como sucede en Economía, cuando un costo es un monto fijo por cantidad producida o vendida, este se considera como un "costo Variable". En la medida en que una empresa tenga inventarios de seguridad, los costos de mantenimiento relacionados con un monto fijo de inventarios de seguridad puede considerarse como un costo fijo.

La segunda clasificación de los costos son los costos de ordenamiento: Son los costos asociados a los pedidos, independientes del tamaño de la orden.

Se obtienen al colocar una orden cuando los artículos son comprados o la producción establece los costos si dichos artículos son producidos dentro de la empresa. Los costos de ordenamiento incluyen los costos de administrar un departamento de compras, los gastos de personal, teléfonos, y de cartas, asociados con la colocación de órdenes, y los costos de preparar especificaciones. Los costos de ordenamiento también incluirán los costos relacionados con la recepción e inspección del material y los resultantes de pagar facturas.

Es difícil trazar la línea divisoria entre costos variables y fijos de ordenamiento. Los costos básicos de administrar un departamento de pedidos, incluyendo el salario del agente de compras, y el costo de máquinas de escribir, escritorio y teléfonos, puede considerarse como fijo. A medida que aumenta el no. de órdenes puede ser necesario incrementar el espacio asignado al departamento de compras, para adquirir personal adicional, y así sucesivamente. En estas situaciones el costo se vuelve variable.

La tercera categoría de costos son los costos relacionados con los inventarios de seguridad: estos representan a los inventarios que mantiene la empresa en un esfuerzo por evitar la escasez de bienes con los cuales satisfacer las oportunidades de ventas.

Estos costos se refieren a la cantidad mínima de inventarios con que debe contar la empresa para evitar retrasos en la producción, pérdidas de ventas, etc.. Dentro de esta clasificación de costos se encuentran: 1) pérdida de ventas, 2) pérdida de crédito mercantil del cliente, 3) interrupción de los programas de producción.

1. Costos de mantenimiento.

1. Costos de almacenaje.
2. Seguros.
3. Impuestos sobre la propiedad.
4. Costo del capital comprometido
5. Depreciación y obsolescencia

1. Costos de ordenamiento.

1. Costo de colocar una orden o costo de corrida de producción.
2. Costos de embarques y de manejo.
3. Descuentos por cantidad tomados o perdidos.

1. Costos relacionados con los inventarios de seguridad.

1. Pérdida de ventas.
2. Pérdida del crédito mercantil del cliente.
3. Interrupción de los programas de producción.

Costos de mantenimiento. Los costos de mantenimiento varían entre compañías pero tienen probabilidades de estar en el rango del 20 al 25 % del valor del inventario. Los costos de almacenamiento y de seguros tienen probabilidades de variar con el tipo de producto así como con el valor del producto. La obsolescencia, el encogimiento y el estropeo se verán especialmente inflados por el tipo de producto. Para los artículos estándar, tales costos pueden ser relativamente bajos; para artículos perecederos o productos con un elemento muy importante de estilo (como la ropa), pueden ser sustanciales.

Supondremos que este es un modelo de almacenaje en el cual la compañía no produce los productos que vende, los suministros aparecen todos juntos y se usan de manera uniforme a lo largo del tiempo. Al inicio supondremos que no existe inventario de seguridad. Por tanto, los costos indirectos aumentarán en proporción directa con el monto promedio del inventario que se lleve. Por ejemplo, el costo de capital de la compañía es del 10 % y se estima que la depreciación ascenderá en un 5 % por año. Acumular estos costos y los relativos al mantenimiento del inventario produce un costo total de 25 % de la inversión en inventarios.

Si definimos el costo pordentual como C, podemos encontrar los costos totales de mantenimiento como el porcentaje del costo de mantenimiento, (C) multiplicado por el precio por unidad (P) por el número promedio de unidades (A) (el cual es de Q/2, puesto que el inventario disminuye de modo uniforme hasta cero durante el ciclo del inventario).

Datos para el ejemplo del lote óptimo económico. A= Inventario promedio. C= Costo de mantenimiento expresado como un porcentaje del precio de compra del inventario = 25 % por año. CP= Costo de mantenimiento expresado en dólares por unidad de inventario = $10 por año. EOQ= Lote óptimo económico. F= Costos fijos de ordenamiento = $ 5 400 por año N= No. de órdenes colocadas por año = U/Q.

P= Precio de compra por unidad de inventario = $ 40 Q= Cantidad de la orden. S= Inventario de seguridad. T= Costos totales del inventario. U= Consumo anual en unidades = 3600 V= Costos variables de ordenamiento por orden = $ 125. Total costos de mantemiento= (C) (P) (A)

En caso de que la compañía ordenara solo una vez al año, el inventario promedio sería de 1800 unidades (3600/2), por lo tanto el costo de mantenimiento sería .25 x $ 40 x 1800 = $18 000. Si la compañía decidiera ordenar dos veces al año, el inventario promedio disminuiría a 900 unidades (1800 / 2), y por tanto, el costo de mantenimiento se reduciría a $9 000 y así sucesivamente.

Costos de ordenamiento. Los costos fijos del departamento de pedidos para nuestro ejemplo será de $ 5 400. Además, hay costos resultantes de colocar una orden (como preparar especificaciones, llamadas telefónicas y cargos por entregas). Los costos totales variables de ordenamiento serán el costo de colocar una orden (V) multiplicado por el número de órdenes colocadas (N). El costo de ordenamiento de la compañía, de embarque y de recepción, el cual definimos como V, es de $ 125 por orden.

Costo total de ordenamiento = F + (V) (N) = $ 5 400 + $ 125 (U/Q) = $ 5 400 +$ 125 [(3600)/Q]

Modelo del Lote Óptimo Económico (EOQ).

Este modelo puede obtenerse por métodos algebráicos o gráficos. Aunque los costos totales del inventario se ven afectados por los costos fijos y variables de ordenamiento y de mantenimiento, el EOQ se determina únicamente por los costos variables de inventarios. El punto de intersección de la curva de costos variables de mantenimiento (crecientes) con la curva de costos variables de ordenamiento (decrecientes) yace directamente por debajo del punto mínimo de la curva de costos totales del inventario, como en la siguiente gráfica, donde T es el nivel mínimo de los costos totales del inventario, y Q es la cantidad óptima de inventario para un reordenamiento periódico, es decir, EOQ.

También podemos determinar el lote óptimo, económico de manera algebráica. Esta es la cantidad, Q, que minimiza los costos totales, T. Los costos totales del inventario (T) pueden definirse como la suma de los costos variables de mantenimiento, los costos variables de ordenamiento y los costos fijos de ordenamiento.

T= CP (Q/2) + V (U/Q) + F = CP (Q/2) + VUQ –1 + F

Determinamos la ecuación con respecto a Q, establecemos el resultado como igual a cero, y despejamos Q. De este modo minimizamos los costos totales y obtenemos el modelo básico del lote óptimo económico:

Para nuestro ejemplo, encontramos: Si el lote óptimo económico es ordenado doce veces al año (3 600/300=12), o cada 30 días, los costos totales de ordenamiento y de mantenimiento de los inventarios serán minimizados.

Métodos de Valuación para los Materiales Empleados. Debido a la fluctuación de los precios, el costo unitario de los materiales comprados puede variar con el tiempo, por lo cual el inventario puede contener artículos idénticos adquiridos a distintos costos. Cuando una empresa utiliza solo pequeñas cantidades de materiales en la producción, no es muy difícil etiquetar a los materiales con su verdadero costo de factura identificable específicamente.

Bajo el método de valuación de identificación específica, las etiquetas de costo se quitan a los materiales a medida que se les envía a producción. Esta cifra de costo, que se determinó originalmente mediante un examen de las facturas específicas, se utiliza para propósitos de contabilidad. A efecto de determinar la utilidad, este método puede prestarse a objeciones debido a la facilidad con que pueden asignarse costos arbitrarios y alterarse las utiilidades mediante la elección de las unidades particulares de materiales idénticos que se han empleado. Sin embargo, el costo de identificación específico puede ser apropiado cuando se llevan materiales especiales para trabajos especiales sobre pedido.

En el caso más común, cuando se usan grandes cantidades de materiales en la producción, no resulta práctico identificar el costo de compra unitario con cada tipo individual de material. En tales casos, debe adoptarse algún patrón para el costeo de las requisiciones de materiales, para cargar las cuentas subsidiarias de control y acreditar el inventario para materiales. Algunos de los métodos que se emplean más frecuentemente para la valuación de los materiales son:

1. Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS).
2. Últimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS).
3. Costo de promedio móvil.
4. Costo de promedio de fin de mes.
5. Detallista.
6. Costos identificados.

Primeras Entradas, Primeras Salidas, significa que los costos unitarios de los primeros materiales comprados que están todavía en inventario, son los que utilizan en primer lugar para valuar los materiales consumidos durante el periodo. Cuando el consumo de materiales es suficiente para agotar los primeros costos de compra, el uso adicional de materiales se valúa usando los costos unitarios de la segunda compra durante el periodo.

Últimas Entradas, Primeras Salidas, es lo contrario de PEPS. Bajo este método, las emisiones de materiales durante un determinado periodo de tiempo se valúan según el costo de la última compra, luego el costo de la penúltima compra y así sucesivamente.

Debe recalcarse el hecho de que el patrón de costos no coincide necesariamente con el patrón real del flujo de materiales; es decir, el uso de PEPS no significa necesariamente que los materiales más antiguos son los que se usan primero. Más bien, significa que los costos más antiguos son los que se usan primero para propósitos de contabilidad, independientemente del verdadero flujo de los materiales.

PEPS.

Cuando se emplea PEPS, el costo de los primeros materiales que entran (comprados) será el costo asignado a los primeros materiales que salen (emitidos). Bajo el método PEPS, cualquier material en existencia se valúa según los últimos costos.

UEPS. Bajo el método UEPS, el costo de los últimos materiales que entran (las últimas compras) será el costo asignado a los primeros materiales que salen (las primeras emisiones durante el periodo).

Hay un método estrechamente vinculado con el método UEPS, que ha sido sugerido por algunos hombres de negocios y contadores, bajo el cual podrían cotizarse las requisiciones de materiales según la cotización en el mercado al momento de la emisión, aun cuando en realidad no se haya efectuado ninguna compra de este costo.

Costo Promedio Móvil. Bajo el método de promedio móvil para la valuación de las requisiciones de materiales, se determina un nuevo costo unitario promedio después de cada compra. Los materiales emitidos posteriormente se valúan luego según este costo unitario promedio. Puesto que los costos promedio están disponibles en cualquier momento, este metodo puede adaptarse fácilmente a un sistema de inventario perpetuo.

Costo Promedio de Fin de Mes (o Costo de Promedio Compensado).

Bajo este método del costo promedio de fin de mes, los materiales emitidos durante un mes se valúan según el costo unitario de promedio compensado (total de pesos dividido entre total de unidades) al último día del mes anterior. Puesto que los costos unitarios de promedio compensado al final del mes anterior están disponibles durante el periodo vigente para las requisiciones de costeo, este método puede usarse con un sistema de inventario perpetuo o periódico.20

Método Detallista. En este método, el importe de los inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta y deduciéndoles los factores de margen de utilidad bruta, para obtener el costo por grupo de artículos.21Las empresas que se dedican a la venta al menudeo (tiendas de departamentos, ropa de descuento, etc.) son las que se utilizan generalmente este método, por la facilidad que existe para determinar su costo de venta y sus saldos de inventario. Para tener un adecuado control del método de detallistas, deben establecerse grupos homogéneos de artículos, a los cuales se les asigna su precio de venta tomando en consideración el costo de compra y el margen de utilidad aprobada.

Para la operación de este método, es necesario cuidar los siguientes aspectos:

1. Control y revisión de los márgenes de utilidad bruta, considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta.
2. Agrupación de artículos homogéneos.
3. Control de los traspasos de artículos entre departamentos o grupos.
4. Inventarios físicos periódicos para verificar el saldo teórico de las cuentas y en su caso hacer los ajustes que procedan.

Implicaciones administrativas de los métodos para la valuación del inventario.Los métodos para la valuación al costeo del inventario son de interés para la gerencia porque ellos determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los inventarios y, además, porque influyen en el momento de la utilidad que declara la empresa.

El método PEPS ha sido un método muy popular durante algún tiempo, ya que el flujo de costos corresponde al flujo de materiales bajo la práctica comercial acostumbrada de utilizar los artículos más antiguos del inventario en primer lugar. Sin embargo, debido en gran parte a cuestiones relacionadas con los impuestos sobre la renta y al aumento de los niveles de precios, el método UEPS ha ganado cada vez mayor aceptación durante los últimos años.22

Presupuestos. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Veamos los principales elementos de un presupuesto.

1. Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
2. Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
3. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, creando por tanto confusión y error.
4. En términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan anual. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materiales, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos. Si no tradujéramos todo a una misma medida, hablaríamos de toneladas, horas de mano de obra, etc., lo cual sin duda alguna traería confusiones.
5. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se obtendrán, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
6. Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación. Esto se logra básicamente con la planeación financiera, que incluye principalmente:

1. Presupuesto de efectivo.
2. Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).

1. Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en función de un cierto periodo.

Después de analizar la definición anterior podemos, en términos más sencillos, afirmar que el presupuesto en una empresa consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.

Un presupuesto es la herramienta de la que se vale la administración para elaborar una estimación en términos monetarios de las operaciones y de los recursos necesarios para un determinado periodo para cumplir con los objetivos trazados por la gerencia de la empresa.

El periodo conveniente para la elaboración de un presupuesto es un año. La mayoría de las empresas preparan presupuestos anualmente; otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elegirá el periodo que mejor convenga a sus necesidades.

El presupuesto se divide por meses. El mes constituye el periodo básico para ir comparando lo real y lo presupuestado; el presupuesto puede también dividirse por trimestre o por semestre, según se considere oportuno. Recordemos que la función fundamental de los presupuestos es su utilización como instrumento de control administrativo.

Un comité de presupuestos, constituido por miembros de la gerencia, puede vigilar la preparación de estas indispensables herramientas. Este comité fijará las pautas generales que la organización deberá seguir y coordinará los presupuestos que por separado preparan las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo. En una compañía pequeña esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo.

Una vez determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se dedicará a la elaboración del instrumento. Solicitará formalmente a todos los otros integrantes de la organización que presenten sus objetivos y expectativas, haciendo hincapié en las ventajas que derivan de una buena elaboración presupuestal.24

Es indispensable la coordinación en todas las áreas, si se quiere lograr la eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas límite en las que la información de cada departamento deba estar a disposición de dicho comité.25

Es necesario que se elaboren por escrito las políticas, los métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto; esto se logra mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado.

Dicho manual debe contener los siguientes requisitos:

1. Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal.
2. El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación.
3. Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración.
4. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas en que estará elaborado el presupuesto.

Son innegables las ventajas que ofrece la elaboración de dicho manual. Entre ellas se cuentan que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una organización, ya que en él se delimita la autoridad y la responsabilidad de cada participante.

Ventajas que Brindan los Presupuestos.

1. Motivan a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
2. Propician que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
3. Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización, cuando existe motivación adecuada.
4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilitan a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
7. Obligan a realizar un autoanálisis periódico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10. Ayudan a lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones.

Todas las ventajas mencionadas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas. Limitaciones de los Presupuestos.

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborado o durante su ejecución. Están basados es estimaciones: esta limitación obliga a que la administración trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que estemos manejando.

Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan; esto significa que es una herramienta dinámica, pues si surge algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera se perdería su sentido.

Su ejecución no es automática: necesitamos hacer que el elemento humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración: uno de los problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

Toma tiempo y costo prepararlos. No se deben esperar resultados demasiado pronto.26Presupuesto de Materiales. Este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materiales. Para elaborarlo es necesario hacer antes ese mismo presupuesto, en unidades, con el objeto de determinar en términos generales, cuantas unidades de materiales se requerirán a lo largo del ejercicio.

Existen materiales que en la fábrica, son susceptibles de una predeterminación particular, debido a su importancia dentro de la producción, y otros por ser de poco valor y numerosos, no es fácil su estimación en unidades como materiales individuales. A estos se les debe considerar en conjunto, fijándoles un inventario razonable, para evitar posibles interrupciones de la producción o acumulaciones innecesarias de existencias.

Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales que se necesitan para la producción presupuestada, y basados en los inventarios finales adecuados, obtenidos, se estará en disposición de estimar el presupuesto de compras, así, se tendría:

Obtenidas las compras anuales, se hace la predeterminación de las compras que corresponden a cada uno de los meses del período, con base en el presupuesto de producción para cada uno de los meses, ajustándose a los inventarios base, de acuerdo con los máximos y mínimos de cada tipo de material.

En el presupuesto de compras se señalan las fechas en que se deberán recibir los materiales, dichas fechas deberán ir acordes con las necesidades de producción.27

Los beneficios del presupuesto de requerimientos de materiales son que:

1. Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitandose así cuellos de botella en la producción por falta de abastecimiento.
2. Genera información para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades.
3. Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
4. Ejerce el control administrativo respecto a la eficiencia con que se maneja la materia prima.

El gerente de compras es responsable del presupuesto de su área, ya que con el presupuesto de requerimientos de materia prima preparado anteriormente, junto con las políticas de inventario que se establezcan para cada materia prima, se determinará el número de unidades y el tiemp en el que habrán de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrirá al realizar dichas operaciones, que será la cantidad de cada materia prima que se comprará por el precio estándar al que se planea adquirir.28

Aplicación de Materiales en la Producción. El departamento de producción (o también llamado departamento de ingeniería) es el encargado de la manufactura del bien que la empresa produce, y para tal fin, utiliza los materiales que previamente ha solicitado al departamento de Almacén, y es responsable también de su correcta utilización en el proceso productivo. Esta es la última fase del ciclo de los materiales, pues es en este departamento en donde se concentran los esfuerzos de los demás departamentos integrantes de la organización para que se pueda llevar a cabo la función de producción. Cuando el departamento de producción necesita algún tipo de material, envía una requisición de material al almacén.

Esta es una orden por escrito para que el almacenista entregue determinados materiales especificados, para uso de los departamentos de fabricación. Habitualmente la extiende un empleado del departamento de producción, pero puede hacerlo también cualquier jefe de departamento autorizado para ello.

Los datos que deben aparecer en una requisición de almacén son: fecha, número de la requisición, número de la cuenta que ha de acreditarse, la cuenta de detalle que ha de cargarse, la cantidad y clase del material pedido, lugar de entrega, costo unitario, firma de la persona que autoriza la requisición y la firma de la persona que recibe el material.

La requisición de almacén debe extenderse por duplicado, enviando ambas copias al almacenista, quien entrega el material y obtiene un recibo. El recibo usualmente se extiende en el duplicado, que conserva el almacenista. El original se envía al encargado del libro mayor de almacén que computa el costo del material y hace los asientos necesarios en las tarjetas de existencia.

Posterior a esto, se envía dicho recibo al departamento de costos que acumulará las requisiciones para cada proceso.

Debe hacerse una requisición por separado por cada una de las cuentas subsidiarias o de registro detallado que han de cargarse y por cada cuenta de control que ha de acreditarse. Este procedimiento permite clasificar las requisiciones individuales como parte de un proceso de recopilación. Es recomendable algunas veces que aparezca solamente una partida en cada requisición.29

5. Análisis del Flujo de los Materiales en una Empresa Constructora.

Control interno. Concepto de control interno. Plan de organización entre el sistema de contabilidad, funciones de empleados y procedimientos coordinados, que tienen por objeto obtener información segura, salvaguardar las mercancías, materia prima, productos en proceso y productos terminados propios, en existencia y de disponibilidad inmediata, que en el curso normal de operaciones están destinados a la venta ya sea en su estado original de compra o después de transformados.

El control interno es el sistema de protección a los activos de la empresa mediante la coordinación de los departamentos involucrados en la adquisición, registro, resguardo físico y utilización de los materiales, con el fin de proporcionar salvaguarda a los activos, robos, daños o cualquier situación que pudiera perjudicar la optimización de los materiales.

Principios del Control Interno.

1. Separación de funciones de adquisición, custodia y registro contable.
2. Ninguna persona que interviene en inventarios deberá tener acceso a los registros contables que controlen su actividad.
3. El trabajo de empleados de almacén de inventarios será de complemento y no de revisión.
4. La base de valuación de inventarios será constante y consistente.

Objetivos del Control Interno.

1. Prevenir fraudes de inventarios.
2. Descubrir robos y substracciones de inventarios.
3. Obtener información administrativa, contable y financiera confiable de inventarios.
4. Valuar los inventarios con criterio razonable, consistente y conservador.
5. . Proteger y salvaguardar los inventarios.
6. Promover la eficiencia del personal de almacén de inventarios.
7. Detectar desperdicios y filtraciones de inventarios.

Bases del Control Interno

1. Control contable de inventarios.
2. Autorización de compra, producción y venta de inventarios.
3. Inventarios físicos periódicos.

Control contable de inventarios, mediante el establecimiento del sistema de inventario perpetuo, que descansa en tres cuentas del libro mayor, denominadas, almacén, costo de ventas y ventas. La cuenta de almacén, tiene el carácter de colectiva, y su saldo es analizado por subcuentas, una para clase de artículo, formando el auxiliar de almacén con tarjetas, hojas sueltas, disco o cinta magnética, donde se registran todas las entradas, salidas y existencias de cada clase de artículo, tanto en unidades como en importes a precio de costo, ahora bien, la suma de saldos de las subcuentas del auxiliar de almacén, será igual al saldo global de la cuenta de mayor "Almacén", cualquier discrepancia se investiga y corrige.

En el departamento de almacén, se llevará control en unidades tanto de entradas como de salidas y existencias para clase de artículo.

La fuente de información para el registro tanto en contabilidad, como en el departamento de almacén, deberá ser distinto, de tal forma que las facturas de compra, pedido de compras y notas de entrada al almacén, (que estarán numeradas progresivamente), servirán a la contabilidad para los cargos a la cuenta de almacén; las notas de remisión del proveedor servirán para anotar las entradas en unidades del departamento de almacén.

Para los créditos o abonos en contabilidad, se tomarán las copias de facturas de venta y copias de las notas de salida de almacén; para anotar las salidas de unidades en el departamento de almacén, se tomarán las notas firmadas de salidas de almacén, así como las notas de entrega o embarque, todas ellas numeradas progresivamente.

Autorización de compra, producción y venta de inventarios. El control de entradas, será controlado por las compras y producción; el control de salidas, será el control de las ventas; luego entonces, para el control de compras se requiere:

1. Pedido de compra al proveedor (requisitada).
2. Orden de compra (requisitada).
3. Orden de producción (requisitada).
4. Recepción de unidades por el almacenista.
5. Nota de entrada al almacén (requisitada).
6. Nota de remisión del proveedor.
7. Factura del proveedor.
8. Registro de compras.

Para el control de ventas se requiere:

1. Pedido del cliente (requisitado).
2. Orden de entrega ú
3. Orden de embarque.
4. Nota de remisión de venta.
5. Factura de venta.
6. Registro de ventas.

Todas las operaciones de compra, producción y venta deberán sujetarse a rutinas que asegure la integridad y calidad del inventario, de tal forma que las operaciones estarán autorizadas desde su origen por funcionarios y empleados designados para ello.

Inventarios físicos periódicos, para descubrir errores, irregularidades, equivocaciones, robos, etc., mediante la comparación del inventario físico contra el auxiliar de la cuenta del libro mayor "Almacén".

La forma del inventario físico se sujetará a instrucciones por escrito según "instructivo", observando indicaciones, tales como:

1. El recuento sea ordenado.
2. El recuento se hará periódicamente.
3. De preferencia cuando el movimiento de almacén sea menor.
4. El recuento se hará con personal que conozcan las mercancías.
5. Se calificará el estado de conservación y antigüedad.

Al departamento de almacén, solo tendrán acceso el personal de dicho almacén, quien deberá estar afianzado; resulta práctico asegurar el inventario con una compañía aseguradora, contra robo e incendio; también se tomarán medidas para el cierre absoluto de bodegas en horas y días no laborables, y la vigilancia efectiva de veladores y guardianes.

El recuento físico del inventario, deberá compararse con el máximo o mínimo que indican las tarjetas del auxiliar de almacén, para poder determinar y efectuar un control administrativo y tomar las decisiones acertadas para alcanzar los objetivos de la empresa.

Flujo de los materiales.

El flujo de los materiales dentro de una empresa del giro de la construcción constituye un ciclo, que tiene el origen en el departamento de producción o ingeniería, pasando por los departamentos de compras, finanzas, almacén y finalmente producción.

Este ciclo es un flujo constante de materiales en el que los departamentos involucrados deben contribuir con su mejor esfuerzo, es una interrelación departamental, que bien aplicada, contribuye a mejorar la posición competitiva de la empresa.

Dentro de este proceso, la administración de materiales juega un papel muy importante, pues proporciona el control y la pauta que debe seguirse en el desarrollo del proceso mismo, para evitar rezagos en alguna de las etapas que los departamentos integran.

Como se mencionó, el flujo de los materiales tiene su origen en el departamento de producción al solicitar materiales al almacén. Este departamento debe proporcionar al departamento de producción los materiales solicitados, siempre que se presente una requisición de materiales debidamente requisitada y autorizada por el responsable, que puede ser el administrador de materiales, o superintendente.

Es obligación también del departamento de almacén registrar las entradas de materiales por los materiales que se compren y las salidas por surtir las requisiciones de materiales recibidas, cargando los costos de materiales al contrato respectivo, tomando los datos de la requisición de materiales.

Si el departamento de almacén no tiene el material que solicitó producción, envía una solicitud del material al departamento de compras, detallando todas las especificaciones del material requerido.

El departamento de compras es responsable de la adquisición de materiales al precio neto más bajo y según las especificaciones estipuladas por el departamento de pedidos. El departamento de compras también es responsable por la planeación de la entrega de materiales para que no se produzcan interrupciones en el programa de producción debido a escasez de materiales.

Cuando se produce un retraso en el programa de avance, la mayoría de las veces la responsabilidad recae en el departamento de compras, pues una de sus responsabilidades es proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, para esto debe elegir de entre los proveedores, aquél que satisfaga los requerimientos de tiempo, calidad y precio, según las circunstancias.

Una compra se inicia con el recibo de la requisición de compra, que emite el departamento de compras. Este documento lo prepara una persona que tiene autorización para comprar materiales o suministros. La requisición de compra indica la cantidad de cada artículo deseado, la fecha deseada y sugiere un determinado proveedor.

La orden de compra que se prepara en el departamento de compras y se envía el vendedor, es una autorización por escrito para que el proveedor entregue la cantidad de cada tipo de material especificado de acuerdo con los términos estipulados y en la fecha y lugar convenidos.

Antes de preparar la orden de compra y se ha recibido la solicitud de material, es conveniente contactar a varios proveedores del material para conocer los datos del proveedor como son los tiempos de entrega, precios, condiciones, calidad y especificaciones del material entre otros datos, que le servirán para preparar un análisis comparativo. Esto le servirá al comprador para analizar las cualidades de los proveedores contactados y poder tener más abierto el campo de decisión para elegir una de las alternativas con base en un fundamento objetivo.

Para operar con eficiencia, el departamento de compras debe contar con informes completos de las fuentes de abastecimiento, registro de cotizaciones recibidas, tarifas de fletes y precios del mercado de los materiales necesarios en el negocio. En las empresas de menor tamaño, sin embargo, podrá no existir una organización independiente de compras, en cuyo caso las funciones de la gente de compras estarán combinadas con otras obligaciones en la persona de algún miembro, o de varios, en la organización.

Preparada la orden de compra, revisada y con todas las firmas pertinentes se envía al proveedor elegido, así también se envían copias de la orden de compra colocada a los siguientes departamentos:

1. Almacén, para notificar que se realizó el pedido.
2. Recepción e inspección, para notificar la fecha de llegada del pedido.
3. Finanzas, para la programación del pago.
4. Archivo consecutivo.

Es conveniente llevar un consecutivo de órdenes de compra colocadas, esto puede servir para futuras aclaraciones con el proveedor, para que al momento que llegue el material comprobar lo real contra lo pedido; para conocer el número de pedidos realizados en el mes, entre otras. Cuando llega el material, el responsable de recibirlo es el departamento de recepción e inspección. Este recibe el pedido, lo inspeciona y prepara el formato de guía de recepción. De este documento también se preparan varias copias, para repartir a los siguientes departamentos:

1. Contabilidad, para corroborar las cantidades recibidas y las detalladas en la factura.
2. Almacén, para registro y resguardo físico de los materiales.
3. Compras, para informar el estado y cantidad de los materiales.
4. Archivo consecutivo.

Posterior a la recepción de los materiales se procede al almacenamiento de estos, siendo responsabilidad del almacén. El almacenista o algún responsable del almacén deben asentar los registros en las tarjetas de almacén por las entradas de materiales. Almacenados y registrados los materiales, el almacén está en disposición de surtir la requisición de materiales que el departamento de producción envió para su abastecimiento.

Las anteriores son las fases que integran el ciclo del flujo de los materiales dentro de una empresa constructora. En algunas compañías el ciclo puede ser más grande debido a que se incorpora un departamento más, que podría ser el de planeación de materiales; pero esto depende del tamaño de la organización.

Flujogramas de Movilización de los Materiales entre los Departamentos. Los flujogramas de movilización de materiales dentro de la empresa son representaciones gráficas del ciclo del flujo de los materiales, en los que se detallan las etapas con su respectivo documento que sirve de soporte del movimiento del material entre los departamentos. Estos pueden presentarse por medio de cuadros unidos mediante líneas, o un simple listado en que se incluyen los departamentos y los documentos que estos emiten a los demás departamentos involucrados.

Los flujogramas de materiales son de gran utilidad en los departamentos involucrados con el manejo de los materiales, pues muestran de manera objetiva del correcto flujo de la información que debe existir para un eficiente desempeño de las funciones de cada uno de los departamentos. A continuación se presentan dos flujogramas que muestran el ciclo de los materiales desde su adquisición hasta su utilización.

De los anteriores flujogramas considero más apropiado el primero, dado que es más fácil su comprensión y el personal que debe manejarlo no necesita conocimientos especializados.

Es pertinente hacer la aclaración de que el flujograma es adaptable a las empresas que manejen materiales (dependiendo del tamaño) y está en función de su ciclo dentro de la organización, por tanto, si en el ciclo interviene algún otro departamento, debe reflejarse en el esquema.

6. Bibliografía

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– Cárdenas Nápoles Raúl La Lógica De Los Costos 1 Editorial IMCP 2ª edición, 1ª reimpresión, 1997

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Autor:

Roosevelt Hiram Rivera Domínguez Licenciado En Contaduría