La mejora en la capacitación y formación de los directivos de las instalaciones turísticas es una actividad de primordial importancia para conseguir un desempeño óptimo que coadyuve a un posicionamiento empresarial importante en el área del Caribe.
La selección de nuevos funcionarios se basa potencialmente en su integralidad e incondicionalidad a los principios éticos, políticos de nuestra sociedad así como a conocimientos técnicos, pero todavía no instaurada a profundidad todo lo relacionado con la concepción de competencias laborales demostradas en contexto y su posible pericia profesional.
Teniendo en cuanta que la formación es una de las vías para imbuir a la persona de las habilidades y conocimientos necesarios, así como de valores, el rendimiento institucional depende en gran medida de una óptima selección de necesidades formativas en los directivos.
Los procesos formativos, en nuestro país están cada vez mejor dotados de variedad de ofertas así como de medios, vías y métodos que redunden en resultados de excelencia en el educando, así como en los herramientas y tecnologías que viabilicen y enriquezcan el proceso como es el caso de: master, especializados, doctorados, diplomados, coaching personal y organizacional; entornos colaborativos, educación a distancia, etc…, respectivamente.
Sin embargo, sea cual sea el tipo de formación y/o canal formativo, damos al traste siempre con dos grandes problemas conceptuales y metodológicos: la detección de necesidades formativas y el impacto de la formación. Son las dos dimensiones claves de cara a una buena estrategia en formación. Se trata de responder a las preguntas: ¿cuáles son los déficits de conocimientos y habilidades de los directivos de las empresas turísticas para conseguir la máxima eficacia y eficiencia institucional en el marco de un proceso de mejora continua?
¿Cuál ha sido el resultado de una determinada estrategia formativa y cómo ha influido en el rendimiento institucional?
La dimensión de la detección de necesidades es, seguramente, el punto más escabroso de todo el ciclo formativo. En la práctica se confunden percepciones subjetivas de los propios profesionales y de sus superiores, con debilidades organizativas más objetivas pero difíciles de definir.
Tradicionalmente, la detección de necesidades es más producto de la intuición de los especialistas en materia de formación que de una selección sistemática y de carácter científico. Este artículo incursiona en este reto y su objetivo es aportar criterios conceptuales e instrumentos metodológicos orientados a conseguir un mayor rigor en la detección de las necesidades formativas.
Pero diseñar planes y estrategias de formación aplicables se requiere conocer muy bien los objetivos, potencialidades, particularidades y planeación estratégica quinquenal de la organización a la que se destina el proyecto, el contexto histórico-social en el que se desarrolla la organización, intereses individuales del cursista, así como el desarrollo alcanzado por este en sus competencias laborales.
Modelo para el diagnóstico de necesidades formativas
1.1. Consideraciones generales
La detección de las necesidades formativas trata de una aproximación interrogativa a las personas que componen la organización, con la utilización de las técnicas más frecuentes en investigación social, complementada con un análisis documental de los fondos de la institución, imprescindible para obtener el contexto necesario y la vinculación con sus objetivos estratégicos.
La finalidad del proceso es conocer la discrepancia entre las competencias actuales de las personas en su ejercicio profesional y las competencias consideradas ideales para un ejercicio óptimo. Esta diferencia o discrepancia constituye la necesidad formativa. Aunque dicha definición pueda parecer trivial, en ella están inmersas, procesos complejos, que iremos tratando en este artículo.
Es importante recordar que el proceso de detección de necesidades formativas tiene como misión dar apoyo efectivo al diseño de los planes de formación que aseguren el impacto y la mejora continua de la organización; por lo tanto, se tiene que incidir de manera preponderante en la aplicabilidad por encima de la complejidad técnica.
1.2. Orientación, perspectiva y prospección.
El sistema de preparación y superación de cuadros del MINTUR para el periodo 2012-2016 está en correspondencia con los Lineamientos de la Política Económica y Social de Cuba, la Estrategia Nacional, así como la Planeación Estratégica del Mintur 2012- 2016, en función de lograr el aprendizaje de los cuadros y sus reservas en las diferentes etapas de desarrollo, de manera integral, sistémica y continua.
La concepción del sistema parte de elementos de entrada que constituyen sus bases; elementos del proceso (objetivo, contenidos, programas, enfoques, métodos, formas organizativas, modalidades, plan de preparación, implementación y control); sus correspondientes elementos de salida (impacto y desempeño), así como la retroalimentación.
Este sistema queda representado en la figura No. 1:
Retroalimentación: Se analizan y valoran las salidas del sistema (impacto y desempeño) y su correspondencia con el estado deseado (objetivo del sistema), con el propósito de evaluar y corregir las desviaciones detectadas, reincorporando las adecuaciones y cambios necesarios a los diferentes elementos del proceso. Todo ello resulta imprescindible para lograr el perfeccionamiento continuo y sistemático del Sistema de preparación de los cuadros del Mintur y sus reservas, a tono con las exigencias y dialéctica del sector y de los escenarios en que este se mueve. Por lo que, para garantizar que el sistema sea perdurable en el tiempo, se realizarán las transformaciones pertinentes, a través de este proceso de retroalimentación con objetividad
Aún cuando está muy bien delimitada la estrategia de cuadros para el sector se hace necesario el perfeccionamiento continuo basado en las diferencias individuales y la eficacia de la preparación técnica sigue formando parte del talón de Aquiles por cuanto la subjetividad y la no consistencia en la elaboración de los planes marcan resultados no tan loables como se pretende.
El presente modelo de detección de necesidades formativas focaliza su atención en la orientación del plan y la perspectiva de análisis aplicado.
En el marco de la detección de necesidades formativas se denomina orientación a la posición desde la que se valora la situación inicial de la organización. Así, al valorar este estado inicial se debe hacer énfasis en las carencias de los directivos y de la organización y deben destacarse sus puntos fuertes y es en esa dualidad donde se debe potenciar las estructuras más contradictorias y necesarias para el futuro de la organización.
En general se labora en la orientación hacia la carencia, suponiendo que las personas tienen un déficit formativo que debe ser resuelto, sin embargo vale la pena tener en cuenta el punto de vista Hammond (1996), en el que señala que este limita de manera importante la capacidad de motivar y de mejorar, en razón del énfasis que pone en la carencia e insuficiencia de personas, procesos y organizaciones. Esta orientación refuerza el hábito, natural en muchas personas y organizaciones, de valorar las dificultades y no las posibilidades, es decir, centrarse en las preocupaciones en lugar de orientarse a ampliar la capacidad de influencia (Covey, 1996).
Existe otra tendencia, la orientación apreciativa con un enfoque positivo que promueve el análisis de las fortalezas que tiene la organización para llegar a una situación mejor, la ideal. Partiendo del supuesto de que todas las personas hacen muchas cosas correctamente, es más sencillo llegar a conocer los posibles caminos de mejora, hasta alcanzar la situación ideal que espera la organización. La orientación positiva del proceso, como parte del reconocimiento de las fortalezas, facilita la generación de ilusión y la implicación de las personas en el proceso de mejora, factores que nunca deben subvalorarse.
Tener esta mirada apreciativa única si bien refuerza la percepción de autoeficacia facilitando un posicionamiento más estimulante a la hora de resolver los problemas, no puede ser el único en este proceso y sí el hecho de verlo en contraste con las carencias, lo que nos va a dar una apreciación más completa del grado de desarrollo de las competencias laborales y exactamente en este contraste cuales deben priorizarse anualmente para que sean acometidos por el directivo.
En la segunda posición que delimita el modelo esta la perspectiva prescriptiva o punto de vista desde el que se tratará la discrepancia, basándose en los criterios de los superiores, es decir, de la entidad o cadena, desde el punto de vista de los subordinados y la autovaloración del propio directivo.
En una tercera dimensión está la prospectiva que tiene que ver con el conocimiento del directivo hacia donde marcha la organización, cuales son los requerimientos que le plantea la cadena o entidad a la cual se subordinan, el desarrollo alcanzado por las competencias laborales individuales y organizacionales y hacia donde debe enmarcarse el desarrollo futuro. En este también se tendría en cuenta como otros ven o perciben la organización, clientes por ejemplo (colaborativa).
Se propone en este modelo la combinación de las tres.
La perspectiva prescriptiva de una organización está determinada en documentos tales como diccionarios de competencias, descripciones de puestos de trabajo y definiciones de procesos y objetivos de las unidades. Surge también en el discurso sobre el funcionamiento ideal de las unidades que hacen sus responsables. Las principales inclusiones de esta perspectiva son:
• hacer coherente el plan de formación con las líneas e intereses estratégicos de la organización;
• conocer la visión de la dirección y su implicación en el proceso;
• obtener información sobre los cambios importantes que se prevén a medio y largo plazo;
• analizar documentos organizativos, o visiones de los mandos que actúan como referentes, con los que medir la discrepancia.
Por su parte, una perspectiva colaborativa tendría que entenderse como una oportunidad que se otorga a las personas que son protagonistas de la tarea para identificar sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora a fin de construir su definición del problema y su camino de mejora, sin compararse necesariamente con un estándar externo preestablecido.
Esta perspectiva permite:
• Obtener información sobre las concretas necesidades individuales o grupales.
• Implicar a las personas en el proceso de detección.
• Reconstruir la situación como reto y no como limitación, por parte de quien tiene que llevar a cabo la tarea.
El modelo que proponemos sugiere el entrecruzamiento de las tres: las perspectivas y la prospectiva con el fin de tener todos los elementos y lograr la eficacia y coherencia en el análisis.
Prospectiva: Conjunto de análisis y estudios sobre las condiciones técnicas, científicas, económicas y sociales de la realidad futura con el fin de anticiparse a ello en el presente.
Gráfico 1. Escenario para la elaboración del plan de detección de necesidades formativas
El gráfico 1 presenta el escenario derivado de la combinación de los tres ejes de análisis.
Orientación, perspectiva y prospectiva tienen que estar al servicio de obtener el plan de formación más apropiado para una organización particular en un momento concreto.
El modelo trata la perspectiva prescriptiva con la colaborativa y la apreciativa, focalizando las carencias, lo que no funciona en las personas y la organización con los puntos de vista de la organización (colaborativa); las fortalezas de las personas (apreciativa) con los criterios de la propia organización (colaborativa) y, además, teniendo en cuenta su entorno o clientes externos.
1.3. Técnicas y fuentes de información
Se utilizan dos fuentes de información: las personales y las documentales. En las documentales se analizan las evaluaciones mensuales y anuales, los informes de balances semestrales y anuales. De igual forma, mediante entrevistas individuales, cuestionarios o dinámicas grupales, también se pregunta a los directivos, subalternos y jefes de nivel superior sobre sus percepciones respecto de las oportunidades y dificultades del puesto de trabajo y sobre su valoración acerca de cuáles de las fortalezas y dificultades pueden mejorarse con formación.
1.3.1. Las fuentes documentales
Son fuentes documentales la planeación estratégica que debe tener cada instalación turística Los informes de balance por su parte, arrojan el análisis de qué aspectos han funcionado adecuadamente en planes anteriores y cuáles necesitan mejorar.
os diccionarios de competencias, las descripciones de puestos de trabajo y las evaluaciones del rendimiento también son fuentes de consulta imprescindibles para observar las discrepancias entre las competencias actuales de las personas y las ideales.
Según Goldstein (1986) propone el trabajo con fuentes documentales tiene que permitir construir el análisis del entorno organizacional, el análisis de la organización misma y el análisis de las funciones de los puestos de trabajo y de los perfiles que requieren.
1.3.2. Las fuentes personales
Las fuentes personales permiten conocer los puntos de vista, opiniones e intereses de las personas y colectivos que integran la organización.
Las personas son también fuentes de información sobre los cambios que tiene que asumir la organización. Los cambios tecnológicos, procedimentales, legales, estructurales u otros son algunos de los motivos más frecuentes por los que se requiere apoyo formativo en las organizaciones.
Las técnicas de investigación empleadas en el modelo de análisis de detección de necesidades formativas para recoger las opiniones y percepciones de las personas implicadas son tres: entrevistas, cuestionarios y dinámicas grupales
Los cuadros y funcionarios cumplen un rol muy importante en una organización, de ahí que determinar adecuadamente sus necesidades formativas se convierte en un objetivo primordial para los departamentos de capacitación de las empresas turísticas.
La política de cuadros de nuestro país es abarcadora y se le dedica especial atención, no obstante sigue siendo una problemática el desarrollo alcanzado por las competencias laborales y la determinación de cuales pueden potenciarse mediante la formación.
Este modelo de necesidades formativas en los directivos del turismo es un primer acercamiento a los ejes que hay que tener en cuenta para lograr la eficacia de un plan formativo teniendo en cuenta fortalezas y carencias en el directivo, el posicionamiento organizacional, el criterio de los clientes internos y externos, así como intereses individuales y motivacionales con relación a ello.
1. Casado y Esquius, Lluís. 12 Qüestions clau sobre avaluació de la formació. Barcelona: Escuela de Administración Pública de Cataluña, 1999.
2. Covey, Stephen. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Paidós Empresa, 1996.
3. Elejabarrieta, F. Material de consulta per aprendre a preguntar. Entrevistes, qüestionaris i escales. Barcelona: Escuela de Administración Pública de Cataluña, 2006.
4. Goldstein, I. L. Training in organizations Needs assessment, design and evaluation. 2ª ed. Monterey, CA: Brooks/Cole, 1986.
5. Font, Alfred. Negociar con arte. Barcelona: Alienta, 2008.
6. Font, Àngel; Imbernon, Francesc. «Análisis de necesidades de formación.
7. Analizar y detectar necesidades para una coherente planificación». En: Pineda, P. Gestión de la formación en las organizaciones. Barcelona: Ariel, 2002.
8. Hammond, Sue Annis. The think book of appreciative inquiry. Plano, Texas: Thin book publishing CO, 1996.
9. Ledesma, C. Informe executiu sobre detecció de necessitats formatives en l'àmbit de les unitats de recursos humans de la Generalitat de Catalunya. Barcelona:Escuela de Administración Pública de Cataluña, 2004.
10. Diagnosis de necesidades formativas en instituciones públicas. 2010, Escola d'Administració Pública de Catalunya, diciembre de 2010, ISBN: 978-84-393-8697-1
11. Diagnóstico de necesidades de capacitación en sectores educacionales, Revista Punto y Coma, Bolivia, 2011.
Autor:
María Elena Talavera Cabrera