Estilos de Dirección, Liderazgo, Procesos Grupales y Resultados Competitivos (Beisbol)

Resumen

El objetivo general de la presente investigación consistió en determinar qué efectos producen en los resultados competitivos de equipos de Béisbol, las actitudes de su membresía hacia los patrones de comportamiento característicos del estilo de dirección de su Director Técnico, el grado de liderazgo ejercido por el Capitán del equipo en las situaciones de juego, así como los niveles de integración sociométrica grupal de la membresía tanto en el plano funcional como emocional.

Este estudio reconoce la existencia de una variedad de factores que pueden afectar la eficacia grupal competitiva. Algunos de estos se basan en elementos técnico-tácticos de las situaciones de juego, así como en competencias y habilidades individuales de los participantes; pero otros dependen de variables de naturaleza psicosocial. De manera que el estudio brinda soporte a la perspectiva de entender el desempeño como un proceso resultante de la influencia de diversos factores. Resulta importante esclarecer el rol de cada uno de estos, y la manera en que se integran en un resultado global.

La muestra estuvo integrada por 5 de los 16 equipos participantes en la 52 Serie Nacional de Béisbol, en su Etapa Clasificatoria desarrollada en Cuba, en el período 2012-2013. Estudiamos el patrón de desempeño de estos considerando la proporción de juegos ganados y perdidos. Para determinar el grado de interdependencia entre las variables se construyó una matriz resultante de la base de datos elaborada, a la que se le aplicó el coeficiente de correlaciones tipo Pearson.

Los resultados de mayor significación pusieron de manifiesto la existencia de correlaciones estadísticamente significativas y positivas al nivel de (p.01), entre la Ejecución del Equipo y variables psicosociales de su membresía, relacionadas con los Niveles de Integración Sociométrica Grupal en los planos Funcional y Emocional, así como variables relacionadas con las Actitudes de las Miembros hacia las dimensiones del Estilo de Dirección de su Director Técnico. El estudio también reveló el papel de Factores de Rendimiento Técnico-Táctico (individuales y colectivos) en el desempeño de los equipos, relacionados con la proporción en sus nóminas de jugadores de alto desempeño en las áreas de bateo y pitcheo, en competencias precedentes, así como los averages colectivos de pitcheo y bateo de los equipos.

PALABRAS CLAVES: Psicología Social, Eficacia Grupal, Liderazgo, Psicología del Deporte, Eficacia de Equipos Deportivos.

ABSTRACT

The Effects of Management Style, Leadership and Group Processes on Base Ball Teams Performance

The purpose of this paper was to study the impact of management style, leadership and group processes on base ball teams performance. This study recognizes that a variety of factors can affect group effectiveness. Some of them are based on tactics and technical aspects of this sport, but the others depend on variables of a psychosociological nature. This perspective offers support for viewing group effectiveness as a process being influenced by many factors. The sample consisted of 5 male teams participating in the "52 Base Ball Cuban Championship (from 2012 to 2013). We explored patterns of performance for teams over a run of games. Teams were ranked by total wins. A correlation matrix was elaborated in order to explore the association (or relationship) among the different variables that we studied. The Pearson Correlation Coefficient Test was used.

Results: Significant and positive correlations (p.01) were found between the Team Performance and the following variables: Group Attitudes Toward Management Style, and Group Members" Sociometric Choices. That is, the study showed that the more interlinked sociometric group structure, the best performance the team got. There was besides a significant correlation between Team Performance and others technical factors.

KEY WORDS: Social Psychology, Group Effectiveness, Leadership, Sport Psychology, Sport Team Effectiveness.

Introducción

El presente estudio se inserta dentro de un programa de investigaciones desarrollado en la Facultad de Psicología de la Universidad de la Habana, bajo la dirección del Dr. Julio César Casales F., cuya finalidad ha sido determinar el impacto que sobre la efectividad de Grupos y Organizaciones tienen un conjunto de variables pertenecientes al subsistema directriz. El objetivo más general de ese programa, ha consistido en el desarrollo de un modelo de análisis de los factores determinantes de la eficacia directiva (Ver Casales, 1986, 1991, 1996, 1999a, 1999b, 2005).

Estos estudios fueron desarrollados inicialmente en el sector empresarial (véase Casales, 1996), pero se han ido extendiendo progresivamente a otros sectores como el área de prestación de servicios de Salud (Casales, 1999b), así como a la esfera educacional de nivel universitario (Casales, 2005), por necesidades de la práctica, y con vistas a la verificación de ciertas hipótesis relacionadas con el modelo de análisis, lo cual permitiría identificar alguna base común en las situaciones estudiadas a pesar de las diferencias. En la última etapa de nuestro trabajo intentamos hacer extensivos los resultados iniciales, a la esfera de grupos que compiten en la esfera deportiva. (Véase Casales, González, Machado y Casañas, 2010, y Casales, González, y Caballero, 2013). Obviamente, no pueden considerarse del mismo modo a los equipos que compiten en la esfera deportiva con respecto a los grupos de trabajo dentro de una empresa (como las brigadas de perforación y extracción de petróleo), o los equipos que prestan servicios de salud en las salas de un hospital, o los departamentos docentes en una universidad; ya que en cada uno de estos sectores se plantean problemas específicos de gestión que son de una naturaleza muy distinta. Sin embargo, es necesario conocer qué regularidades relativas a los procesos grupales y de ejercicio del liderazgo subsisten, y dónde radican las diferencias. La presente investigación se desarrolló para dar continuidad a este último propósito, analizar en qué medida, la integración de variables consideradas por el programa de Casales en investigaciones precedentes, y de Casales y Cols. (2010) y Casales y Cols. (2013), tienen un impacto en la manera en que los grupos trabajan y funcionan en equipos que compiten en la esfera deportiva, pero en este caso, equipos de béisbol. Un equipo de béisbol puede ser concebido como un pequeño grupo de tareas, cuyos miembros se influyen recíprocamente para el desarrollo de una actividad conjunta, que conduce a la consecución de una meta compartida. Aspectos tales como el estilo de dirección del Director Técnico en el proceso de influir en la membresía, la capacidad de liderazgo del Capitán del Equipo y/o de algunos de sus miembros claves en las situaciones de competencia, la estructura y dinámica de las interrelaciones entre sus miembros, constituyen entre otros, algunos de los factores que afectan los resultados competitivos. Con tales propósitos nos hemos planteado el siguiente objetivo general:

"Determinar qué efectos producen en los resultados competitivos de equipos de béisbol, de la 52 Serie Nacional (en su Etapa Clasificatoria), las actitudes de sus miembros hacia los patrones de comportamiento característicos del estilo de dirección de su Director Técnico, el grado de liderazgo ejercido por el Capitán del equipo en las situaciones de juego, así como los niveles de integración sociométrica grupal tanto en el plano funcional como emocional".

Una vez más partimos del supuesto según el cual, existe una variedad de factores que pueden afectar los resultados competitivos de un equipo; algunos están basados en habilidades de los atletas y en aspectos técnico-tácticos de ese deporte (los cuales serán considerados como variables de control en nuestra investigación), pero otros dependen de variables de naturaleza psicosocial. Tal perspectiva brinda soporte a la visión de entender la efectividad como resultante de la integración de un conjunto de factores.

Fundamentos conceptuales

2.1) Revisión de la literatura científica sobre el tema: Los estudios sobre liderazgo en la esfera deportiva.

Las primeras investigaciones acerca de la efectividad del liderazgo y de los procesos directivos se llevaron a cabo fuera de los entornos deportivos; por lo general en la industria, en el área de la administración de negocios, en el campo militar y en la esfera educacional. Amplias referencias de investigaciones en cada uno de estos sectores se encuentran en Bass and Bass (2008). Sin embargo, en vista de los objetivos del presente trabajo nos concentraremos en una revisión de las investigaciones en la esfera deportiva.

En retrospectiva podemos plantear que también en la esfera deportiva los enfoques de rasgos y los conductuales resultaron excesivas simplificaciones para una adecuada comprensión de los determinantes del liderazgo efectivo. Las investigaciones que pusieron a prueba estos enfoques conceptuales han dado lugar a modelos teóricos y diseños de investigación más complejos y avanzados. Una extensa revisión de la literatura así lo atestigua, y confirma la importancia y actualidad del tema en los últimos años. Sin embargo, en los estudios acerca del liderazgo deportivo, el Modelo Multidimensional del Liderazgo de Chelladurai constituye la referencia fundamental: Chelladurai (1990), Chelladurai and Saleh (1978 y 1980), Chelladurai and Riemer (1998). Se trata de un Modelo desarrollado específicamente para el análisis de la efectividad del liderazgo en el ámbito deportivo. Chelladurai plantea que la efectividad del liderazgo constituye un proceso dinámico, basado en una serie compleja de interacciones entre los miembros, el líder del grupo, y las limitaciones situacionales. La esencia de su modelo plantea que las características situacionales tienen un impacto en la conducta del entrenador y, a su vez, la conducta del entrenador tiene consecuencias para la satisfacción del atleta y el rendimiento individual y de equipo. El modelo de Chelladurai parte de considerar la importancia de la interacción de tres factores fundamentales del comportamiento del líder. (Aquí utiliza el término líder para referirse al entrenador del equipo). Dichos factores son los siguientes:

1- La conducta requerida del líder: es la conducta que se espera que este lleve a cabo.

2- La conducta real del líder: es la conducta que el líder o entrenador lleva a cabo de hecho. Esta conducta es la que perciben los deportistas de su entrenador.

3- La conducta preferida del líder: hace referencia a las preferencias de los deportistas en relación con la conducta del líder, y está en función de las características de la situación y de los deportistas.

El presupuesto más importante del modelo de Chelladurai es que el grado de congruencia entre estos tres factores de la conducta del líder, determina el rendimiento y la satisfacción de los miembros del equipo. (Chelladurai y Saleh, 1980). Es decir, cualquier entrenador si quiere ser efectivo debe intentar adecuar su conducta real de liderazgo a las preferencias de los deportistas y a los requerimientos de la situación. De manera que la conclusión fundamental de las investigaciones realizadas, es que ningún estilo por sí solo es mejor que el resto, sino que éste depende de la situación y de los deportistas. Es importante (Chelladurai, 1990), que el entrenador conozca el mayor número de detalles para saber qué estilo de liderazgo aplicar en cada momento para que su interacción con los deportistas sea óptima. Por ello, para Chelladurai, los buenos líderes modifican su comportamiento para adaptarlo mejor a la situación y a las necesidades de los miembros. En otras palabras son líderes transformacionales. En consecuencia, el comportamiento de coaching efectivo varía en contextos específicos de acuerdo con las características de los atletas y el cambio de la situación prescrita (Chelladurai y Saleh, 1978). Por ello, el contexto de la situación deportiva y las características del entrenador y los propios atletas dictan el comportamiento de liderazgo apropiado. Esta es la razón por la que el reto para los entrenadores (como se ha dicho), es mostrar flexibilidad en la adaptación de su estilo de liderazgo dominante para adaptarse a las situaciones específicas de liderazgo. Debe existir congruencia entre los comportamientos reales, necesarios y preferidos según el autor. Por lo tanto, cuando se producen discrepancias, los líderes se enfrentan a dilemas importantes, si es que continúan sin realizar cambios significativos y esperan (o alientan) a los demás a ser más serviciales.

Chelladurai considera al rendimiento y a la satisfacción como los dos máximos exponentes de la consecuencia del liderazgo. El rendimiento podría ser medido utilizando distintas medidas (por ejemplo, porcentaje de victorias/derrotas del equipo, cantidad de tiempo jugado, etc.). Y la satisfacción hace referencia al grado de aprobación de los deportistas de los distintos aspectos del liderazgo y de los resultados obtenidos por el equipo en un período de tiempo determinado. Las investigaciones de Chelladurai ponen de manifiesto que el grado de satisfacción de los deportistas es mayor cuando los entrenadores muestran conductas de feedback positivo, apoyo social, entrenamiento, instrucción y conducta democrática. El modelo de Chelladurai, lleva asociada una herramienta de evaluación denominada Leadership Scale for Sports (LSS), conocida como Escala de Liderazgo en el Deporte (Chelladurai and Saleh, 1980). Posiblemente resulte la Escala de Liderazgo para el Deporte más conocida, la cual ha sido traducida a más de 15 idiomas. Mediante esta se miden las dimensiones del liderazgo utilizado por los entrenadores (es decir, sirve para medir un amplio espectro de comportamientos de liderazgo). La versión definitiva de la LSS se compone de 40 ítems agrupados en cinco dimensiones del comportamiento del líder en la esfera deportiva: Un factor de Orientación a la Tarea (mide el comportamiento de Entrenamiento e Instrucción del entrenador. Es decir, sus comportamientos instructivos), dos factores relacionados con los estilos de dirección vinculados con el proceso de toma de decisiones (Autoritarismo y Democratismo) y dos factores que miden las tendencias motivacionales del entrenador (Apoyo Social y Feedback Positivo). Los sujetos responden a cada item utilizando una escala de 5 grados. Las cinco alternativas de respuesta son Siempre, A menudo, Ocasionalmente, Rara vez, y Nunca, en la que "Siempre" representa el 100% del tiempo, "A menudo" alrededor del 75% del tiempo, "Ocasionalmente" aproximadamente el 50% del tiempo, "Rara vez", el 25% del tiempo, y Nunca, representa el 0% del tiempo (Chelladurai, y Saleh, 1980). La puntuación de cada ítem va desde Siempre (5 puntos), A menudo (4 puntos), Ocasionalmente (3 puntos), Rara vez (2 puntos) y Nunca (1 punto). La suma de las puntuaciones de los ítems de una dimensión se divide entre el número de ítems de dicha dimensión para derivar la puntuación de cada individuo.

Las 5 dimensiones del comportamiento del líder se definen por Chelladurai (1990) del siguiente modo:

— Formación e instrucción de comportamiento:

(Capacitación y entrenamiento)

Se refiere al comportamiento del entrenador dirigido hacia la mejora del rendimiento de los atletas. Se trata de un comportamiento que hace énfasis en el rendimiento. Estos comportamientos facilitan el entrenamiento duro y agotador, e instruye a los atletas en las habilidades, técnicas y tácticas del deporte mediante técnicas de capacitación; aclara la relación entre los miembros, y estructura y coordina las actividades de estos.

— Comportamiento Democrático:

Se refiere al grado en que el entrenador permite una mayor participación de los atletas (pidiendo su opinión) en las decisiones relativas a los objetivos del grupo, y en los medios para alcanzarlos; así como en la puesta en práctica de métodos, tácticas y estrategias de juego.

— Comportamiento autocrático:

El comportamiento que implica la toma de decisiones unipersonales, haciendo énfasis en la autoridad personal. Nunca considera las opiniones de los atletas en la toma de decisiones, y los atletas deben obedecer sus órdenes.

— Apoyo social:

Comportamiento caracterizado por una preocupación por el bienestar de los deportistas individuales, un ambiente positivo en el grupo, y cálidas relaciones interpersonales con los miembros.

— La retroalimentación (feedback) positivo:

Se refiere al comportamiento del entrenador que refuerza al atleta al reconocer y premiar el buen desempeño.

Se elaboraron tres versiones de la Escala definitiva: La Versión de Percepción del Jugador. Se trata de la percepción que tiene el jugador de la conducta real de su entrenador. En esta figuran items sobre como perciben los deportistas la conducta real de su entrenador. La Versión de Preferencia del Jugador. Se refiere a la conducta que se prefiere del líder (entrenador). Hace referencia a las preferencias de los deportistas en relación con los comportamientos del entrenador. En esta versión figuran las conductas de un entrenador ideal. La Versión de Percepción del Entrenador de su Propia Conducta. Mide la Conducta Requerida del Entrenador. Es decir, la conducta que se espera que llevará a cabo. Mide la percepción del entrenador de su comportamiento de liderazgo.

De manera que el LSS puede ser utilizado para examinar: a) Las percepciones de los atletas con respecto a la conducta real de su entrenador, b) Las preferencias de los atletas con respecto al comportamiento del entrenador como líder y c) Las percepciones del entrenador con respecto a su propio comportamiento. Cada item se encuentra precedido por una frase, por ejemplo: "El entrenador debe …", o "Prefiero que mi entrenador …", etc, en dependencia del objetivo de la escala particular de que se trate, ya sea la referida a las percepciones de los atletas con respecto al comportamiento del líder, la relativa a las preferencias con respecto a la conducta del líder o la correspondiente a la percepción del entrenador con respecto a su propia conducta.

A continuación presentamos las bases o fundamentos conceptuales de nuestro trabajo, que constituyen reproducciones de lo aparecido en nuestros recientes estudios vinculados a grupos que compiten en la esfera deportiva. (Véase Casales y Cols., 2010, y Casales y Cols., 2013). Antes debemos señalar que en el caso del béisbol específicamente se han desarrollado diversos trabajos que confirman la importancia del tema. Véase Ealo (1990); Vistuer (1990); Bennet and Manueal (2000); Reynaldo (2006); Stadler (2007); Association for Psychological Science (2007); Eikenberry (2009); Alemán y Mendoza (2010); Suárez (2011); Dourimond (2011) y Cox (2013).

2.2) El marco teórico de la presente investigación.

El marco conceptual de la presente investigación ha sido de una parte, el modelo de análisis de los determinantes de la eficacia directiva desarrollado por Casales (Véase Casales y Rubí, 1986; Casales, 1996; 1999a; 1999b; 2005 y Casales y Cols. 2010, y Casales y Cols. 2013). Para presentar un modelo de análisis acerca de los determinantes de la eficacia directiva, parece apropiado comenzar con una definición de la teoría que lo sustenta, vale decir, las bases conceptuales de nuestra orientación; continuar luego con las definiciones operacionales de las variables fundamentales del mismo y finalmente presentar las evidencias empíricas que le brindan soporte. Sin embargo, por razones de espacio, a continuación presentamos solo la definición de las variables fundamentales de la presente investigación de conformidad con el objetivo general enunciado anteriormente.

2.2.1) La presente investigación: Definición de sus variables fundamentales.

Estas variables se refieren a las Actitudes de la membresía de los equipos con respecto a los patrones de comportamiento de su Director Técnico relacionados con las dimensiones de su estilo de dirección; la Condición de Líder del capitán del equipo; la Integración Sociométrica Grupal en los planos funcional y emocional; así como, la Estructura de la Tarea y la naturaleza del Grupo, estas dos últimas como variables de control).

2.2.1.1) Actitudes de la membresía de los equipos con respecto a los patrones de comportamiento de su Director Técnico relacionados con las dimensiones de su estilo de dirección.

Como indicamos en su formulación, esta variable se refiere a un factor de actitudes (con respecto a determinado objeto). El estudio de las actitudes humanas posee una larga tradición en los marcos de la Psicología Social. Estamos de acuerdo con Rodríguez-Álvarez (2009) cuando plantea que las actitudes son usualmente consideradas como "construcciones hipotéticas", es decir, una entidad o proceso que se supone como existiendo y que da origen a fenómenos mensurables, pero que no es directamente observable, sino que se infiere precisamente mediante esos mismos fenómenos. Para formular más claramente esta premisa, Rodríguez-Álvarez destaca que, cuando hablamos de actitudes, nos estamos refiriendo a cierto tipo de procesos psicológicos que se supone que intervienen en el desarrollo de la actividad humana, pero que no son manifiestos, explícitos, ni claros, sino que están mezclados en forma tal con los restantes procesos, que es necesario efectuar un análisis muy cuidadoso para lograr extraer, mediante los métodos y procedimientos de la investigación científica sus características fundamentales. Fishbein (2009), ha sido uno de los autores que ha avanzado considerablemente en la conceptualización de esta noción, superando el enfoque tridimensional de las actitudes y estableciendo un paradigma unidimensional, en el que se precisa que lo realmente característico de las actitudes lo constituye su dimensión evaluativa (su componente afectivo), por ello en nuestra investigación partiremos de su definición, entendida en los siguientes términos: "Una actitud constituye una predisposición aprendida a reaccionar consistentemente ante un objeto, de una manera favorable o desfavorable". Esta definición puede ser complementada destacando otras características esenciales señaladas por otros autores. A saber: Para Allport (citado por Casales, 2012a), las actitudes constituyen estructuras psicofisiológicas, que poseen un carácter anticipatorio y regulador, que orientan y dinamizan el comportamiento, y que según Hiebsch y Vorwerg (citados por Casales, 2012a), dependen de las normas grupales y los valores sociales.

2.2.1.2) Estilo de dirección de los directores técnicos en términos de sus dimensiones fundamentales.

La variable estilo de dirección ha sido considerada como el objeto de las actitudes a estudiar en la membresía de los equipos, en lo referente a sus dimensiones fundamentales. Será considerada a partir de las tesis sustentadas por Casales (1999a y 2012b). En tal sentido, la posición que sustentamos (teniendo en cuenta valiosas aportaciones de la literatura), es la de entender el estilo como una variable que se encuentra estrechamente relacionada con características de la personalidad, que depende, deriva y es una expresión de esta, presentando en consecuencia una relativa estabilidad. Vale decir, los patrones de comportamiento mediante los cuales se manifiesta el estilo, constituyen una expresión de la jerarquía motivacional y de necesidades de los seres humanos. De forma concreta lo definimos como: "El conjunto de características de la personalidad que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las funciones de dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la actividad del individuo (especialmente tareas de dirección) y han sido condicionadas por normas sociales y experiencias vitales". (Casales 1999a y 2012b). El estilo consta de diferentes dimensiones que han sido identificadas por diversas clasificaciones en la literatura. Sin embargo, hemos considerado las que resultaron de un análisis factorial clásico desarrollado en nuestras investigaciones (ver Casales, 1999b). Dichas dimensiones (que al combinarse dan lugar a diferentes modalidades) son: a) Autoritarismo-Democratismo, b) Centrado en las Tareas, c) Centrado en las Relaciones y Nivel de Intolerancia. De manera que, de acuerdo con lo planteado más arriba, estas dimensiones guardan estrechas relaciones con las necesidades de poder, logro (o realización) y afiliativa de la estructura de la personalidad, por lo que suponen una relativa estabilidad.

En cuanto a la dimensión (Autoritarismo-Democratismo), está relacionada con el problema de hasta donde el dirigente permite la participación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones. Se trata de una dimensión de dos polos: Autoritario y Democrático. En cuanto a la dimensión (Centrado en las Tareas), está relacionada con el problema de la realización de la función grupal de obtención de las metas. La dimensión (Centrado en las Relaciones), está relacionada con el problema de hasta donde el dirigente considera los sentimientos de sus subordinados, trata de mantener buenas relaciones con estos y busca una dinámica positiva en el grupo. De manera que refleja el aspecto de las relaciones humanas del dirigente en el grupo. Vale decir, esta dimensión está asociada con la función grupal del "mantenimiento del nivel adecuado de relaciones interpersonales en el grupo". La dimensión de Nivel de Intolerancia expresa el grado de "extremismo" o de "severidad" en la aplicación de reglamentaciones, normativas y medidas disciplinarias.

Queremos insistir en el hecho siguiente: En vista de que a los miembros de los equipos se les solicitaron evaluaciones (en términos de medidas actitudinales) de los patrones comportamentales de sus directores en relación con las dimensiones especificadas (y no descripciones de tales patrones), el estudio se convierte en un análisis de los efectos de la atmósfera de grupo (favorable o desfavorable) resultante, como consecuencia de la manifestación de dichos patrones o dimensiones. Como se recordará, la experiencia clásica de Kurt Lewin se desarrolló para determinar los efectos de tales atmósferas de grupo, resultantes de los diferentes estilos de dirección. Los sujetos del experimento no describían los patrones del comportamiento de sus directivos, pero los investigadores evaluaban los efectos de la atmósfera resultante, en la productividad de los grupos y en la dinámica de interrelaciones que se desarrollaba. Por tales motivos, el estudio se refería (conforme a las referencias de la literatura), a la Conducta del Líder y la Reacción de los Miembros en tres "Climas Sociales" creados experimentalmente. Véase Lewin, Lippitt and White (1939).

2.2.1.3) Condición de Líder del Dirigente:

La condición de líder del dirigente ha sido entendida de acuerdo con Casales (2005), como el grado en que el grupo percibe a su dirigente como un verdadero líder. Diversos autores se han referido a la necesidad e importancia de establecer una diferenciación entre los conceptos de dirección y liderazgo. Un dirigente o directivo constituye una persona que ocupa un cargo (una posición o status reconocido) en el sistema de relaciones formales pautadas por el grupo u organización para la cual trabaja; es decir, un status en su estructura formal de cargos. La base de su autoridad se encuentra refrendada por los reglamentos, normas y estatutos de la organización. Sin embargo, un líder es aquel miembro que posee un elevado y significativo status (ascendiente), espontáneamente concedido por la membresía de su grupo. El concepto de líder ha sido definido de manera concreta por Casales (2012a) en los siguientes términos: "Líder es aquel miembro del grupo, que ejerce mayor influencia sobre los restantes integrantes del mismo de manera espontánea, que recibe un respaldo o aceptación significativa de estos, siendo capaz de motivarlos y guiarlos hacia la obtención de determinadas metas compartidas, y que desempeña un rol central en el desarrollo de las tareas y el funcionamiento grupal, al realizar contribuciones de significación". Por tanto, esta condición es evaluada a partir de 4 dimensiones fundamentales (recibir Respaldo o Aceptación espontánea por parte de su grupo, así como Aportar, Influir y Motivar de manera significativa a la membresía); y el grado en que dichas dimensiones resultan satisfechas, dependerá siempre de un factor de percepción grupal. En este estudio limitamos nuestros objetivos al análisis del papel desempeñado por la variable Condición de Líder del Capitán del equipo deportivo.

2.2.1.4) En cuarto lugar consideramos una variable relativa al grado de integración grupal a nivel funcional y emocional, desde el punto de vista de su estructura sociométrica.

El marco teórico general sobre el cual se sustenta esta variable descansa en los trabajos de Moreno (citado por Casales, 2012a). De acuerdo con Moreno, la Sociometría es la ciencia que se ocupa de la medición de las relaciones interpersonales (de tipo preferencial) que se establecen entre los miembros de un grupo en una situación determinada. En este aspecto debemos señalar que en realidad lo que mide la sociometría es la estructura de preferencias en una situación de compañía y no el sistema de relaciones propiamente dicho que se establece entre los miembros de un grupo. (Véase Casales, 2012a). Por otra parte, aun cuando Moreno y otros sociómetras consideran que el índice de reciprocidades constituye la base de la unidad grupal (en nuestro caso integración), y que el cociente de elecciones de sus integrantes es un indicador complementario de dicha integración, sin embargo, en nuestro trabajo hemos considerado no obstante, que la mejor expresión de la integración lo constituye la proporción de miembros que posee un status adecuado en cada uno de los niveles considerados. Más adelante volveremos sobre esta cuestión.

2.2.1.5) La quinta variable se refiere al concepto de grupo.

Como hemos dicho, estamos realizando nuestros estudios a nivel de grupos psicosociales. La definición de este concepto planteada por Casales (2012a) se refiere a lo que en Psicología Social se conoce como grupo interactuante. De manera que se trata de grupos cara-a-cara, en que los miembros trabajan de forma interdependiente en la realización de una actividad que conduce a la obtención de una meta común, de forma que la contribución individual influye en la ejecución de los otros miembros pero no puede separársela de la ejecución del grupo total. En consecuencia, desde esta perspectiva, los equipos de béisbol se ajustan en buena medida a este concepto. Sin embargo, no puede perderse de vista que de todos modos, el béisbol constituye "el más individual de los deportes colectivos" (si se le compara con otros deportes esencialmente interactuantes como el fútbol, el baloncesto o el volley ball), en vista de que en el béisbol existen una serie de estadísticas referidas a la actuación individual de cada jugador, que pueden contribuir decisivamente al resultado competitivo del equipo.

2.2.1.6) La sexta variable a considerar se refiere a las características de la tarea grupal desde el punto de vista de su estructura.

La estructura de la tarea se refiere al grado en que la actividad que el grupo realiza se encuentra (por su naturaleza) previamente programada y especificada en detalles. Esta variable puede ser evaluada atendiendo a los indicadores propuestos por Fiedler (citado por Casales, 2012a). En nuestro estudio esta constituye una variable de control, ya que todos los grupos estudiados realizan el mismo tipo de tarea. Debe tenerse presente, para una adecuada caracterización de la tarea grupal, que el tipo de grupos seleccionados para nuestro estudio lo constituyen los equipos de Beisbol. La tarea grupal en estos equipos se desarrolla, mediante la ejecución de una o varias acciones técnico-tácticas individuales y colectivas, correspondientes a los roles desempeñados por los jugadores, de conformidad con la posición ocupada por estos en el terreno, lo cual les permite responder a situaciones- problema que se presenta durante el juego. En este deporte, las situaciones de juego implican que la táctica e incluso algunas de las estrategias definidas con anticipación al desarrollo de los desafíos, tengan que estarse replanteando constantemente durante las situaciones (muchas veces imprevistas) de juego, en función de las dinámicas de los propios equipos, en función de las tácticas empleadas por el equipo contrario y las características de sus jugadores, en función del estado físico de los atletas en un momento determinado, y en función de muchos otros factores. Por ello, tomando en cuenta la clasificación de tareas utilizada por Fiedler (citado por Casales, 2012a), dicha tarea puede ser considerada como de un relativamente bajo grado de estructura, teniendo en cuenta toda la creatividad que requiere dar una respuesta adecuada dentro de la situación competitiva propiamente dicha. De hecho, de las cuestiones previamente definidas (planificadas), casi ninguna resulta inmutable y pueden dar lugar a resultados diversos. Una cosa es desarmar, reparar y armar motores en un taller de mecánica para su puesta en funcionamiento (tarea muy estructurada), y otra bien distinta es armar y desarrollar el plan táctico y la estrategia de juego en una competencia, lo cual puede implicar la consideración de múltiples variantes), que luego se intentará materializar en un terreno de juego frente a un adversario del que muchas veces se desconoce su propio plan táctico y estratégico.

Aspectos metodológicos e instrumentales

3.1) Aspectos generales.

Como hemos planteado, el presente estudio tiene la especificidad de continuar haciendo extensivas al área de grupos deportivos que persiguen metas comunes en situaciones de competencia, algunas variables del modelo de análisis de los determinantes de la eficacia directiva y del liderazgo, que fuera validado por Casales en varios contextos. Por tales motivos, sus antecedentes más inmediatos lo constituyen los trabajos de Casales y Cols. (2010) y Casales y Cols. (2013).

3.2) Objetivos

3.2.1) Objetivo general:

"Determinar qué efectos producen en los resultados competitivos de equipos de béisbol de la 52 Serie Nacional (en su etapa clasificatoria), las actitudes de sus miembros hacia los patrones de comportamiento característicos de las dimensiones del estilo de dirección de su Director Técnico, el grado de liderazgo ejercido por el Capitán del equipo (su condición de líder) en las situaciones de juego, así como los niveles de integración sociométrica grupal de la membresía, tanto en el plano funcional como emocional".

3.2.2) Objetivos específicos:

• Determinar las actitudes de la membresía de los equipos participantes en la 52 Serie Nacional de Béisbol (etapa clasificatoria), hacia las dimensiones del estilo de dirección de sus Directores Técnicos.

• Evaluar la condición de líder de los capitanes de dichos equipos.

• Evaluar el nivel de integración sociométrica grupal en el plano funcional y emocional de la membresía de los equipos.

• Determinar los resultados competitivos de los equipos sobre la base de la proporción de juegos ganados durante la competencia.

• Determinar el papel desempeñado por las variables sociodemográficas controladas por nosotros, las variables técnico-tácticas de rendimiento individual de los atletas durante la competencia previa y las variables técnico-tácticas de rendimiento colectivo alcanzadas por los equipos en la competencia actual.

• Determinar el grado de relación existente entre las actitudes de la membresía grupal hacia los patrones comportamentales de su Director Técnico relacionados con las dimensiones características de su estilo de dirección, la condición de líder del capitán, el nivel de integración sociométrica de los grupos en el plano funcional y emocional, las variables de control y los resultados obtenidos durante la competencia.

3.3) Problema de investigación.

¿Cómo influyen en los resultados competitivos de equipos de béisbol, participantes en la 52 Serie Nacional (etapa clasificatoria), las actitudes de la membresía hacia las dimensiones características del estilo de dirección de su Director Técnico, la condición de líder de su capitán y los niveles de integración sociométrica grupal en los planos funcional y emocional de la membresía?.

3.3.1) Definición operacional de las variables de estudio.

3.3.1.1) Resultados competitivos de los equipos estudiados.

Los resultados competitivos se definieron atendiendo a un parámetro fundamental: la proporción de juegos ganados por cada equipo.

3.3.1.2 Concepto de Equipo

El concepto de equipo que adoptamos aquí, se corresponde con la definición de Grupo desde un punto de vista psicosocial, que fuera presentada en el marco teórico de la investigación. Se trata de un conjunto humano en el que sus miembros trabajan cara-a-cara, de forma interdependiente, y en condiciones de interacción constante, en la realización de una actividad que conduce a la obtención de una meta común, y donde la contribución individual influye en la ejecución de los otros miembros, pero no puede separársela de la ejecución del grupo total.

3.3.1.3) Equipo de Béisbol

Hemos adoptado la definición de la Federación Internacional de ese deporte (IBAF, 2014), que destaca las siguientes características:

Está considerado dentro de la categoría de deporte colectivo o de equipo, que emplea una pelota esférica. Sus miembros durante el juego son 9 dentro del terreno (un décimo actúa como bateador designado, cumpliendo dicho rol dentro del orden al bate establecido, pero sin ocupar posición a la defensiva). Las posiciones a la defensiva dentro del terreno consisten en: 1- Lanzador (Pitcher), 2- Receptor (Catcher), 3- Primera Base, 4- Segunda Base 5- Tercera Base, 6- Campo Corto (Shortstop), 7- Jardinero Izquierdo (left fielder), 8- Jardinero Central (center fielder), y 9- Jardinero Derecho (right fielder). El equipo podrá contar con varios jugadores suplentes.

Se juega en un extenso campo cubierto completamente por césped natural o artificial, con excepción de la zona llamada línea del corredor, donde los jugadores de la ofensiva corren para alcanzar las bases (ubicadas en los vértices del área cuadrangular llamada diamante) y anotar, así como el área del lanzador, o montículo (donde el terreno es una lomita de tierra).

El objetivo del juego es golpear una pelota con un bate (batear), desplazándola a través del campo y correr por el campo interno de tierra (infield) buscando alcanzar la mayor cantidad de bases posibles hasta dar la vuelta a la base desde donde se bateó (home) y lograr anotar el tanto conocido como carrera, mientras los jugadores a la defensiva buscan la pelota bateada para eliminar al jugador que la bateó, o a otros corredores, antes que éstos lleguen primero a alguna de las bases o consigan anotar la carrera. (Para más detalles del juego, Véase Reglas Oficiales del Béisbol, en CINID-INDER, 2010).

3.3.1.4) Capitán del equipo.

Esta variable ha sido considerada en los siguientes términos. El capitán del equipo es el jugador designado formalmente por el Director Técnico (DT), que tiene a su cargo el desempeño de una serie de roles vinculados fundamentalmente con aspectos organizativos del equipo, y la puesta en ejecución de las orientaciones del manager, dentro y fuera de la situación de juego. Sin embargo, como se verá más adelante, puede no constituir una pieza clave en las situaciones de juego propiamente dichas, como podría ser el caso del capitán de un equipo de fútbol.

3.3.1.5) Condición de líder del capitán

Se refiere al grado en que el grupo percibe a su capitán como un verdadero líder, en vista de que satisfaga 4 exigencias (o dimensiones) fundamentales: Realizar aportes de consideración para el logro de los objetivos que el grupo tiene planteados, a la vez que motiva e influye significativamente en los demás para su consecución, recibiendo un gran respaldo y aceptación espontánea por parte de la membresía; medidos estos aspectos en términos de técnicas sociométricas y escalas valorativas.

3.3.1.6) Actitudes de la membresía

La variable actitud ha sido operacionalizada en los siguientes términos. Se trata de una predisposición favorable o desfavorable en relación con determinado objeto, en términos de una escala tipo diferencial semántico de Osgood.

3.3.1.7) Dimensiones del estilo del Director Técnico