Modelo de competitividad de la industria de piel de cocodrilo Moreletii

Sub El transcurso de globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica no trascienden extraños a las empresas de la región del Noroeste de México, tal que el análisis de competitividad a nivel empresa y/o sectores se ha convertido en ineludible, y por medio de la competitividad que es motor de la dinámica empresarial, se logra consolidar el mercado local y trascender las fronteras y posicionarse en mercados externos.     Las empresas, crean ventajas competitivas y consolidan sus ventajas comparativas a través de la adaptación de estrategias empresariales, innovación y desarrollo tecnológico, transferencia de tecnología, capacitación de capital humano, entre otras estrategias.   La competitividad es un término concerniente. Quién es competitivo el día de hoy, tal vez mañana ya no lo sea, y viceversa. La competitividad implica, mantenerse despierto y siempre activo. introducciÓn

ANTECEDENTES DEL MARCO TEÓRICO Su desarrollo inicial se debió pues a los estudios iniciales que en materia comercial realizaron intelectuales europeos de la época, Las teorías de la competitividad han despertado la atención de los economistas desde finales del S-XVI con la apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento de América. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 3) David Ricardo 1) Mercantilistas 2) Adam Smith 4) Heckscher-Ohlin 5) Michael Porter y Otros

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Conclusiones de los Antecedentes Históricos De acuerdo a estos autores la competitividad industrial no surge espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es bien el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.   Propiamente, la competencia de una nación se había explicado a través de la teoría clásica de ventajas comparativas, la cual pone el énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos naturales y factores de producción.

ANTECEDENTES CONCEPTUALES

ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA LOCAL se presentan cuatro atributos generales que individual e interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO Además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar las variables casualidad y gobierno integradas en el Diamante Porter, cuando éstas contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja competitiva.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO 1) El papel de la casualidad Los hechos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional (Porter 1990). A continuación se mencionan algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva:

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO El papel del gobierno El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes del “diamante”, el cual puede influir positivamente o negativamente , Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el “diamante “ nacional. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA SECTORES CONEXOS Y DE APOYO CONDICIONES DE LA DEMANDA CONDICIONES DE LOS FACTORES Casualidad Gobierno

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí.  El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. Amenaza de nuevas incorporaciones Rivalidad entre competidores existentes Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Amenaza de ingreso de productos sustitutos  

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos) Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras,.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

LA CADENA DE VALOR La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan

LA CADENA DE VALOR (Gp:) Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta. (Gp:) Son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico las de infraestructura empresarial. (Gp:) Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

IMPULSADA POR LA INVERSIÓN IMPULSADA POR LA INNOVACIÓN IMPULSADA POR LA RIQUEZA Michael porter (1990) identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones LAS CUATRO ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO (FACTORES DE INTERACCIÓN) IMPULSADA POR LOS FACTORES

Los factores (dotación) como impulsores de la economía El primordial rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva de los factores básicos de la producción, sean estos recursos naturales, condiciones climáticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase desde el “diamante” de la competitividad, se encuentra que sólo hay ventaja en las condiciones de los factores. La inversión como impulsora de la economía En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para incluir factores de bajo costo pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados en las universidades) y para introducir mecanismos especializados en la creación de factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigación

La innovación como impulsora de la economía La demanda se hace cada vez más entendida gracias a unos crecientes ingresos salariales, a unos niveles superiores de educación, al deseo creciente de comodidad y al vigorizante papel de la rivalidad interior.   La ventaja competitiva debida a los costos de los factores se hace cada vez más rara, a medida que el creciente éxito en muchos sectores incrementa la presión alcista sobre los costos de los factores y la cotización de la moneda. En vez de las ventajas en los costos de los factores, las desventajas selectivas en los factores estimulan las innovaciones que hacen avanzar el diseño del producto y la tecnología del proceso. También crece el refinamiento de las Universidades, de las instalaciones de investigación y de la infraestructura existentes. La riqueza como impulsora de la economía Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una economía impulsada por la riqueza; es la riqueza que ya se ha conseguido, una economía impulsada por la antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad.   En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:   La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición que mejorarla). La decreciente motivación societaria a invertir. La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental .

PROCESO DEL DESARROLLO ECONÓMICO NACIONAL Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al “diamante”.

La industria de un país avanza a través de las tres primeras etapas porque existen fuerzas que crean el potencial para unas ventajas competitivas de orden superior y presionan a la industria para que las busque y las obtenga.

ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron el concepto de Competitividad Sistémica en contraposición directa al elaborado por Michael Porter. Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual consiste en que un desarrollo industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y macro de condiciones económicas, sino que también se necesitan aplicar medidas específicas por parte del gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a fortalecer la competitividad de las empresas.

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX la asociación de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos , factores avanzados y factores especializados

Condiciones de la demanda Composición y calidad de la demanda interior. La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta. La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente

Actualmente el comprador mexicano es un comprador más entendido y exigente con respecto al precio y calidad en piel de cocodrilo, tal que la empresa en ciertas ocasiones tiene que tener más comunicación con el comprador y tratar de satisfacer las necesidades del consumidor final. COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la Ciudad de México.

Internacionalización de la demanda interior Las formas per se de la piel moreletii han tenido tolerancia en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar. A continuación se muestra la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX).

Sectores conexos y de apoyo Las manufacturas de pieles curtidas de caimán , avestruz y tiburón están cooperando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales. El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO A continuidad se describe el impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX. 1) Casualidad La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos: Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano Incremento no previsto de la demanda mundial Ciclos económicos nacionales y mundiales

2) Gobierno La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes: FOCIR (Joint venture ). SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación). BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales). SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie crocodylus moreletii). Vinculación con Centros de Investigación y Universidades desarrollando investigación que coadyuva a la empresa en el desarrollo de factores avanzados y especializados. Centro de Ciencias de Sinaloa (programa ambiental “conociendo y cuidando al cocodrilo”). Escuela de Biología de la Universidad Autónoma de Sinaloa (desarrollo de tesis referente al cuidado y crianza del cocodrilo). Instituto de Ciencias del Mar y Limnología de la UNAM (estudios sobre análisis genético). Universidad de Extremadura España (Investigación biológica básica de la especie crocodylus moreletii).

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. Características del sector: Economías de escala, inversiones de capital, curva de aprendizaje o de experiencia, diferencias propias del producto, políticas gubernamentales, instalaciones de producción conjunta y rentabilidad esperada. A la empresa COCOMEX, le resulta atractivo el sector debido a que tiene economías de escala, tiene un Join Venture con FOCIR, su producto es diferenciado y cuenta con permisos gubernamentales para la crianza y comercialización del cocodrilo moreletii. La empresa tiene costos conjuntos (capacidad instalada para despielar y para el corte de carne), se requiere de 3-5 años en obtener la curva de aprendizaje, se requiere en promedio de seis años aproximadamente para la obtención de ingresos por comercialización de la piel y carne del cocodrilo.

2) Rivalidad entre los competidores. Características del sector: Diferencias del producto, costos fijos elevados y barreras de salida. Actualmente a COCOMEX le resulta atractivo el sector, ya que al contar con un producto diferenciado, es probable que la empresa no tenga que reducir los precios para asegurar las ventas; al trabajar con economías de escala le permite reducir los costos fijos y tener más rentabilidad en comparación con Industrias Moreletii. La curva de aprendizaje en conjunto con las economías de escala le ayudan a tener un flujo de efectivo más elevado, debido a unos costos más bajos y por ende tener recursos frescos para inversión en tecnologías e instalaciones productivas. Los costos de almacenamiento son altos, ya que se requieren cuartos fríos para conservar la piel salada cruda y la carne en buenas condiciones (alto costo de energía eléctrica), también se requieren activos especializados en la producción que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.

3) Poder de negociación de los proveedores Características del sector: Número de proveedores, importancia del cliente, importancia del volumen para el proveedor. A la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector debido a los siguientes factores: a los proveedores no les conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, el volumen de pieles que se envían al curtidor es de tamaño significativo y por consiguiente el costo de maquila para COCOMEX es más atractivo que para Industrias Moreletii; repercutiendo el costo de maquila en el precio de venta. Con respecto a la compra de materia prima, por el tamaño de los pedidos que realiza COCOMEX podría conseguir mejores precios que su competidor.

4) Poder de negociación de los compradores Características del sector: Sensibilidad al precio, diferencias en productos, volumen de compra. Para la empresa COCOMEX le resulta atractivo el sector por los factores siguientes: el producto es diferenciado, a los compradores no les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás, los compradores al adquirir grandes volúmenes de piel requieren un mejor precio y por consiguiente COCOMEX obtiene mayores márgenes de utilidad que su competidor más cercano. El comprador usualmente no cuenta con información sobre la demanda y precios de mercado reales lo cual disminuye su poder de negociación

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos Características del sector: Productos de las especies crocodylus acutus y caimán , y productos sintéticos. A la empresa COCOMEX le resulta regular el atractivo del sector, debido a que los productos de las especies crocodylus acutus y caimán tienen un precio de venta menor que los de crocodylus moreletii.

EVALUACIÓN INTERNA La evaluación interna de la empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa (planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información); éstas últimas son tratadas al detalle en el Capítulo siguiente. 1) Estrategias Genéricas 2) La cadena de valor agregado

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