Gerencia del conocimiento el capital intelectual las raíces ocultas del valor (página 2)

El total de los activos de las empresas se la puede comparar con un icerberg:

Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el Capital Intelectual de la Empresa.

Pero para descubrir ello tendremos que gestionar la Gerencia del Conocimiento el cual es el proceso de administrar continuamente los recursos del Capital Intelectual, adquirirlos, identificarlos, analizarlos y explotarlos para satisfacer necesidades existentes y futuras, así como también planificarlos y controlarlos para desarrollar nuevas oportunidades, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

Con este concepto de gerenciación, se apoyará a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva creando nuevas oportunidades de negocios.

La revolución de la supercarretera de la información (internet), la comunicación vía satélite e inalámbrica, las tecnologías de la computación han cambiado sustancialmente las reglas de los mercados internacionales y la estructura de las organizaciones, traspasando las barreras políticas, geográficas y sociales dentro y entre las compañías, permitiendo que pequeñas empresas y países compitan con los más grandes, reescriban las reglas de la competencia administrativa organizacional y logren una reestructuración estratégica, creen industrias totalmente nuevas, reinventen el funcionamiento de una industria ya existente y establezcan la norma mundial de negocios de facto para una industria en desarrollo.

Las compañías con las creencias de mantener ventajas competitivas de largo plazo en sus respectivos negocios, encausan erróneamente sus energías intelectuales y financieras en la construcción de fortalezas competitivas impracticables. Por el contrario, la innovación continua es el mecanismo de la empresa por la cual se mantienen a la cabeza de los negocios en sus respectivas áreas. La hipercompetencia global de esta época no ha respetado ningún campo, y las innovaciones constantes se han vuelto una necesidad competitiva.

El valor potencial oculto de las empresas es el Capital Intelectual no explotado que toda empresa posee. Los esfuerzos creativos y exitosos para aplacar y descubrir el valor potencial oculto necesitan de un verdadero esfuerzo intelectual y gran habilidad para estudiar sus propios recursos con el suficiente ingenio e intuición estratégica para descubrir nuevas fuentes de valor, que produzcan beneficios para las empresas. La misión del gerente es descubrir estas fuentes potenciales sean estos recursos humanos, procesos de fabricación ineficientes e inclusive tecnología existente subutilizada, ya sea que el valor oculto radique dentro o fuera de la organización, el punto fundamental es que existen muchos.

La velocidad con que las organizaciones logren producir nuevos campos de negocio, es una herramienta esencial que les da un valor agregado para que puedan ser superiores a sus competidores. El primero en explotar el campo de negocio descubierto, tiene más puntos a favor que sus semejantes. Las recompensas son extraordinarias, entre las que se pueden nombrar las siguientes:

La posibilidad de establecer normas industriales de facto al ser los primeros en colocar en los mercados ofertas innovadoras y la capacidad de mantenerse a la vanguardia al incorporar avances tecnológicos en productos y servicios más rápido que su competencia.

La habilidad de responder con mayor velocidad a las oportunidades de mercado y reducir radicalmente el riesgo comercial al introducir nuevas ofertas, para obtener y asegurar los canales de distribución más atractivos y estratégicos.

El cambio de mentalidad del personal, otorgándoles poder de decisión y los recursos necesarios, rompiendo las barreras intelectuales, ideologías y organizacionales de las empresas, ya que los problemas se resuelven más rápido, mejorando la productividad y obteniendo resultados concretos.

Las barreras organizacionales de las empresas se presentan en tres diferentes variedades, las barreras horizontales, que con mucha frecuencia evitan la colaboración entre diferentes departamentos y especialistas; las barreras verticales o jerárquicas, que separan a los ejecutivos de alto nivel de los colaboradores sin cargo; y las barreras de la empresa misma, que separan a toda la compañía de los otros participantes claves en este sistema comercial como son clientes, proveedores y competidores.

Las empresas encontrarán un mejor mecanismo para conducir sus negocios y políticas internas, al solucionando el problema de las barreras horizontales y verticales, utilizando nuevas tecnologías que brindan la infraestructura y la posibilidad de liberar la información y derribar las jerarquías, con la capacidad del ejecutivo de manejar y canalizar este aspecto.

Por otro lado, las denominadas asociaciones llamadas las alianzas estratégicas entre compañías, se han convertido en una forma de vida para las organizaciones grandes, medianas y pequeñas, y el mejoramiento de las políticas de negociación e interrelación con sus clientes y proveedores, han permitido eliminar las barreras externas de las empresas.

Al superar este tipo de barreras, se reflejan los resultados positivos en todas las estrategias de comercialización, distribución, fabricación, producción, logística, alianzas, y lo más importante, en las estrategias para adquirir y propagar el valor-conocimiento a través de la organización.

Análisis crítico

La información financiera nos provee de información sobre la estructura, comportamiento, posición y cambios previstos o ya realizados en la empresa, por lo que resulta de gran utilidad para aquéllos que hayan de tomar decisiones económicas.

Tomar decisiones acertadas se ha convertido en el objetivo fundamental de los estamentos financieros, que se han encontrado con dificultades al tratar determinadas partidas intangibles, no sólo en cuanto a la determinación de su valor, sino incluso en su propia identificación.

Los cambios que se están produciendo en el entorno provocan que dichas partidas intangibles adquieran cada vez más importancia en los estados financieros de cualquier organización.

El statuo quo que mantenían las grandes organizaciones como por ejemplo IBM y AT&A debido al tamaño de su infraestructura, la estabilidad y la experiencia industrial, ya no es suficiente para mantenerse en el mundo comercial actual, la inestabilidad de predicción de la hipercompetencia global ha devaluado por completo los valores y virtudes empresariales que existían. Para sobrevivir en los tiempos actuales, se necesita una mentalidad de cambio y una actitud emprendedora, con ideas nuevas y políticas insólitas de gerenciación y comercialización. Según este tipo de condiciones, lo que cuenta es el deseo y capacidad de aceptar riesgos, obtener retroalimentación de la vida real y la necesidad de acción inmediata; en otras palabras la capacidad de ser emprendedores.

Las circunstancias competitivas del mundo moderno, netamente globalizado han permitido el desarrollo de una mentalidad empresarial con una visión internacional, los negocios ahora se realizan alrededor del mundo, la distancia geográfica es relativa debido al avance de los medios de comunicación. Si los gerentes desean conseguir nuevas oportunidades de negocio, deben buscar en nuevos mercados no explotados, que generalmente no se encuentran en los límites enclaustrados y económicamente estancados de sus propias regiones, en la actualidad los negocios se desarrollan en un mundo interrelacionado e integral.

Una de las fuentes de riqueza más importante de nuestra época es el valor-conocimiento, es probable que los activos intelectuales de la mayor parte de las compañías valgan más que el valor material asentado en los libros de contabilidad, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean, adquieren y transfieren el nuevo conocimiento, lo difunden en toda la organización y lo incorporan a sus nuevas tecnologías y productos. El aprendizaje organizacional se convierte en esencial, debido a la dificultad, rapidez y complejidad del ambiente hipercompetitivo de esta época.

El grupo Skandia, una de las empresas de servicios financieros más grandes del mundo, es la primera compañía en explotar su Capital Intelectual. En 1991 contrató a Leif Edvinsson como el primer Director del Capital Intelectual y después agregó a Tove Husell como Controlador del Capital Intelectual. Ahora cuenta con un equipo dedicado solo al crecimiento y desarrollo de la base del Capital Intelectual de Skandia. En Internet podemos ver que esta organización ha publicado algunos artículos como Skandia AFS: Balanced Annual Reporton Intellectual Capital; Visualizing Intellectual Capital in Skandia, tanto así que ahora los trabajos del Capital Intelectual de Skandia pertenecen a Harward Business School.

Pero no olvidemos que para negociar y valorizar una Empresa como competir en el mundo global de los negocios, la información contable y financiera es clave para poder determinar el status de una empresa y que se nos proporciona en forma confiable mediante métodos y sistemas válidos y verificables, pero ella no es completa hace falta de ver con mayor profundidad su interior y sus raíces de la cual se nutre, crece y se desarrolla la cual es a través de su capital humano de conocimiento denominado Capital Intelectual, lo cual debemos tener siempre en claro y no siquiera pretender tomar decisiones solo a través de ella, excluyendo o prestando el nivel de importancia que requiere la información contable y financiera en el mundo empresarial y la sobre vivencia de las organizaciones.

Conclusiones

La mayor parte de las empresas es capaz de identificar como partidas activas de su patrimonio las naves, los terrenos, el mobiliario, la maquinaria, las patentes, los derechos de reproducción o las marcas registradas. Suelen estar contabilizadas por su precio de coste y no por su valor de mercado, pero al menos figuran en el patrimonio empresarial. Lo que ya no aparece reflejado en dichos estados es el conjunto de valores que hemos definido como intelectuales. La gravedad del hecho está no tanto en su ignorancia a nivel contable, sino en que en la mayoría de los casos la empresa no se ha percatado, siquiera, de su existencia. En algunos casos, las prácticas contables no sólo han sido inadecuadas, sino que además han ejercido una significativa influencia negativa. En lugar de considerar como inversiones a medio o largo plazo las cantidades aportadas a las partidas que integran el conjunto de valores intelectuales, las han considerado como gastos que deben ser minimizados y luego amortizados lo antes posible.

Existe una diferencia, en algunos casos muy grandes, entre el valor real de una empresa y el valor que se deduce de su cotización o de la información contenida en sus estados financieros. Esta diferencia variará en función de la razón que justifique la determinación del valor, y expresa el valor extra (o, en su caso, la diferencia negativa de valor) que el mercado estima para la empresa. Esto puede dar una idea de que algo no funciona con la información financiera. La identificación, la valoración y la potenciación de los factores que provocan dicho valor extra se convierte en un aspecto de enorme importancia para la supervivencia y el futuro de la empresa, además de explicar la razón de la diferencia.

El capital intelectual se ha convertido en el pilar fundamental de la filosofía de la creación de valor. De todas formas, la medida y gestión del capital intelectual no debe ser entendido como un fin en sí mismo, sino como una herramienta más del proceso de creación de valor. Pensamos que la preocupación de las organizaciones no debe estar en cómo incluir el capital intelectual en los estados financieros tradicionales, sino más bien en cómo crear un amplio conjunto de indicadores integrados en estados independientes de los tradicionales y referidos a la creación de valor

La información financiera registrada en la empresa tiene como base la realización de transacciones con terceras partes. Es por ello por lo que se la ha considerado en todo caso objetiva y real, incluso si no se ajustaba a los valores de mercado. Sin embargo, la mayoría de las técnicas para medir el valor del capital intelectual están basadas en indicadores y no en transacciones. Es decir, no son necesarias transacciones con terceras partes para que se reflejen las variaciones producidas sobre las partidas que integran el capital intelectual.

La empresa debe potenciar y utilizar eficazmente aquellos activos intangibles que le permitan, durante un plazo medio o largo, un rendimiento técnico superior al coste financiero de sus activos tangibles. Se establece así la condición necesaria, que no suficiente, para la obtención de rendimientos máximos, a la vez que se sitúa a los activos intangibles donde les corresponde, en el núcleo de la actuación de la empresa. Con independencia de los problemas que provoca el tratamiento de los intangibles, la filosofía que debe utilizarse en relación con ellos es la que los considera como centro gravitacional de la empresa, pieza clave para la consecución de excedentes de margen, y pieza clave y fundamental en la toma de decisiones estratégicas.

Ser diferente o, mejor dicho, ser percibido diferente, exige utilizar nuevas líneas estratégicas y considerar como fundamentales unos activos que hasta ahora eran, en algunos casos, ignorados totalmente. No es suficiente con que las empresas creen valor, sino que es necesario que ese valor creado sea además percibido, lo que explica la obsesiva preocupación de las empresas por crear valor "percibido" por el cliente. El éxito está asegurado si la organización es capaz de incluir la orientación al cliente como un valor más de su propia cultura. La empresa debe empezar por hacer valoraciones que irán ganando en exactitud a medida que avance el tiempo. A pesar de las imprecisiones en las valoraciones iniciales, lo realmente importante es que la empresa habrá tenido que iniciar un proceso de identificación, catalogación y posterior valoración de unas partidas que, en otro caso, pasarían desapercibidas.

Tengamos como valor presente importante y estratégico que las personas generan capital para la empresa a través de su competencia, su actitud y su capacidad para innovar. Las competencias, incluyen las habilidades y la educación, en tanto la actitud se refiere a las conductas. Pero es finalmente la capacidad de innovar, la que puede generar más valor para una compañía. Todo esto constituye lo que llamamos el Capital Humano.

El Capital Intelectual en tanto, está vinculado con todo aquel valor que nace de la diferencia entre el valor de mercado de una empresa y el valor de sus activos. Ese valor oculto, intangible y difícil de identificar,  está compuesto principalmente por el Capital Humano y algo más, que es el Capital Estructural.

El Capital Estructural se genera a partir de las relaciones, rutinas y procedimientos sistemáticos, que permiten que la compañía realice sus labores diarias. Se incluyen las bases de datos, manuales, marcas y todas aquellas cosas cuyo valor para la compañía es mayor que su valor material.

Autor:

Mg. Luis  Adolfo Meneses  Romero

• ? Ejecutivo Senior, Magíster graduado en la Maestría en Dirección Estratégica de Empresas en la Pontificia Universidad Católica del Perú – CENTRUM. Con una amplia experiencia profesional y laboral de 27 años de servicio, tanto en el sector público y privado.

• ? Profesional en Administrador de Empresas de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, con formación y entrenamiento especializado profesional como Experto en Logística y Operaciones, con un Post Grado en la Universidad ESAN, Experto en Gestión Administrativa y Gerencial con Post Grado en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Directivo competente con una amplia experiencia en temas de Gestión Gerencial y Empresarial, Comercio Exterior, Compras, Operaciones Aduaneras, Recursos Humanos, Relaciones Industriales, Operaciones, Logística, Producción, Negociación, Desarrollo Organizacional, Gestión, Derecho Aduanero, Derecho Administrativo y Derecho Tributario. Gestor de Programas de Desarrollo, Capacitación y Entrenamiento Laboral y Profesional. Experiencia en cargos de Dirección de Logística, Administración, Recursos Humanos, Operaciones y Dirección.

• ? Especialista en Gestión y Desarrollo del Capital Humano y habilidad para Liderar, administrar, dirigir, conducir y gestionar equipos humanos a la consecución de los objetivos delineados y al logro de resultados. Gran adaptabilidad a nuevos entornos y labores bajo presión y que requieren conocimiento, capacidad, decisión y competencia profesional.

• ? Especialista en Logística privada y pública con amplia experiencia. Conocedor de la legislación de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y de las del Sistema Nacional de Control, como de las modernas herramientas, técnicas y estrategias de la logística, a fin de gestionar los procesos de abastecimientos, transformación y distribución al mejor costo, en el tiempo oportuno, lugar adecuado y calidad requerida; bajo el enfoque de convertir en una fuente de ventaja competitiva la administración de la cadena de abastecimientos de la Empresa.

• ? Agente de Aduanas con amplio conocimiento y experiencia en operaciones de comercio exterior y conocedor de la legislación tributaria, aduanera, administrativa y de comercio exterior, con una experiencia lograda en temas y controversias legales, gracias a su directa participación en la gestión y solución de diversas controversias tributarias, administrativas y civiles como resultado de las estrategias y defensa administrativa tributaria y legal desarrolladas, como Representante Legal ejercida ante la SUNAT, ADUANAS y Tribunal Fiscal

• ? Auditor Líder entrenado y certificado Norma ISO 9001-2000, como en Implementación de un Sistema de Gestión Ambiental y Auditorias Internas ISO 14001:2004. Con conocimiento, competencia y experiencia en auditar sistemas de Gestión de Calidad, así como en temas de Responsabilidad Social y Sensibilización.