Gerencia de calidad y competitividad y costos de productividad

Definición de gerencia

En la actualidad, diversos autores coinciden que el termino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, tecnológicos, físicos y financieros); para que a través de los procesos de planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran".

1.1. HABILIDADES DE UN GERENTE

• Cooperación Voluntaria

• Esfuerzo en conjunto

• 1. CALIDAD

• La norma ISO 9000 define calidad como el conjunto de característica de una entidad, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.

• La norma UNE-EN ISO 9000:2000 la define como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

• 2. LA GERENCIA DEBE EVALUAR A TRAVÉS DE UNA DOFA

Cada uno de los recursos con que cuenta la empresa, es decir el humano, tecnológico, financiero, así como su liderazgo, sistemas y funciones administrativas, estructura y cultura organizacional. Como también las acciones, planes, programas que permitan contrarrestar los efectos de las variables de contingencia externa.

• Fortalezas

• Oportunidades en el entorno

• Debilidades

• Amenazas en el entorno

La calidad de los productos o servicios

La calidad en nuestros negocios va mas allá de crear un producto de calidad superior a la media y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos; esto entraña hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y después corregirlos

• La calidad es cumplir con los requisitos del cliente

• Darle un valor agregado a las cosas que hacemos.

4.1. LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD

• Confiabilidad: Capacidad de realizar el servicio prometido en forma confiable y precisa.

• Capacidad de respuesta: Deseo de ayudar a los clientes y respuesta proporcionar un servicio rápido.

• Aseguramiento: Conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para transmitir confianza.

• Empatía: Cuidado y atención personalizada a los clientes.

• Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación.

4.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)

• Compromiso de la cultura de la organización dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, técnicas y capacitación.

• La ACT entraña la mejora continua de los procesos de la organización, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad.

• Recursos humanos, proveedores,materiales,sistemas

4.3 EL PROCESO DE GESTIÓN MÁS CALIDAD

• 1. Planificar.- Es la que determina los objetivos de organización y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.

• 2. Organizar.- Es la que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificación a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificación.

• 3. Liderar.- Es la función de los gestores que, dirigiendo y motivando, influyen en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.

• 4. Controlar.- Es la función de gestión que asegura que el rendimiento actual de la organización se ajusta a lo planificado.

Los 8 principios fundamentales para sistemas de gestión de calidad

1. Orientación hacia el cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque de procesos

5. Enfoque de sistema para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos y datos

8. Relaciones con los proveedores

Beneficios sistemas de gestión de calidad

Enfoque al cliente

• Respuestas flexibles y rápidas

• Incrementar la eficacia en el uso de los recursos

• Mejorar la lealtad del cliente

Participación del personal

• Personal motivado, comprometido e involucrado

• Personal responsable de su propio desempeño

• Innovación y creatividad

• Personal motivado para participar y contribuir en la mejora continúa.

Enfoque a procesos

• Resultados mejorados, constantes y fiables

• Uso eficaz de los recursos

• Tiempos de ciclo más cortos

• Costos más bajos

• Oportunidades de mejora enfocadas y priorizadas

Enfoque de sistema

• La integración y la alineación de los procesos para lograr mejor los resultados esperados.

• Capacidad para enfocar sobre los procesos clave

• Confianza en la consistencia, eficacia y eficiencia de la organización

Mejora continua

• Ventaja de desempeño a través de las competencias mejoradas de la organización.

• Alineación de actividades de mejora a la intención estratégica de la organización.

• Flexibilidad para reaccionar rápidamente a oportunidades.

Enfoque en hechos

• Decisiones informadas

• Capacidad para demostrar eficacia en las decisiones a través de registros reales

• Capacidad para revisar, cuestionar y cambiar decisiones y opiniones

Relaciones mutuamente beneficiosas

• Capacidad aumentada para crear valor a ambas partes

• Flexibilidad y velocidad de respuesta conjunta al mercado cambiante

• Optimización de costos y recursos

La competitividad

La competitividad se ha convertido en una exigencia para la supervivencia de las empresas. Las empresas compiten en los cada vez más amplios mercados en los que participan."

Competitividad en los negocios y las empresas

Capacidad de una organización de mantenerse en un entorno competitivo.

7.1 DEFINICION VENTAJA COMPETITIVA

Se entiende por ventaja competitiva de una empresa, el tener habilidad, recursos, conocimientos y atributos, los cuales sus competidores directos carecen o los tienen en menor medida lo que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de ellos.

7.2. VENTAJA COMPETITIVA DE LA COMPAÑÍA.

Una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de la industria.

7.2.1. COMPETENCIA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

• Lo que mido, lo administro

• Lo que administro, lo mejoro

• Solo mejoro, lo que mido

Diferencias entre productividad y competitividad

8.1 LA PRODUCTIVIDAD 

Es uno de los conceptos relevantes en cualquier análisis de los procesos económicos actuales, sobre todo en una economía globalizada. Es, en definitiva, el indicador para medir la utilización óptima de los recursos (costes) en la producción de bienes y servicios. Esta utilización optima de los recursos se traduce en obtener más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o conseguir unos costes de producción o prestación de servicios menores por unidad de producto o servicio.

La productividad, históricamente, se reducía básicamente a los factores trabajo y capital. Hoy, cualquier análisis de la productividad debe considerar un gran número de factores: las inversiones y los flujos de créditos; la I+D+i (Investigación, Desarrollo e innovación); las normativas reguladoras (relaciones laborales, ambientales, seguridad, etc.) de la actividad económica según los diferentes gobiernos (sean locales, autonómicos, estatal o Europeo en nuestro caso); las subvenciones, las desgravaciones, los impuestos, las tasas o cotizaciones; la tecnología (equipamientos e infraestructuras) y el conocimiento (métodos y procesos); los costes energéticos; la calidad de los recursos humanos (formación y habilidades); etcétera. Por lo tanto, "medir" la productividad requiere un análisis multifactorial donde se deben considerar todos estos factores y sus interrelaciones. También comentar que es un error reducir, en general, el concepto de productividad al de "productividad en el trabajo"; o confundir la productividad con la rentabilidad; o considerar que la simple reducción de costes siempre mejora la productividad; o, entre otros, reducir los problemas de la productividad a simples problemas técnicos o de gestión.

8.2. LA COMPETITIVIDAD:

Es otro de los conceptos relevantes y se refiere a la capacidad que tiene una empresa, región o país de obtener mayor rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. Es el indicador que permite medir o comparar la productividad de uno y la productividad de los otros ofertantes del mercado. En general, esto se traduce en poder ofrecer un producto o servicio con el mejor precio. Sin embargo, en algunos mercados o para determinados productos y servicios no estandarizados el precio no es la variable determinante y pueden influir otros factores como la calidad, la imagen de marca o la logística para llegar al consumidor final.

Y aunque productividad y competitividad están íntimamente relacionadas, nos podemos encontrar con algunas empresas con una alta productividad que no son muy  competitivas y con otras empresas con una baja productividad que sí lo son. Sin embargo, en general, en los mercados estandarizados, ser competitivo implica ofrecer un producto o servicio con el precio más bajo gracias a una alta productividad, es decir, costes globales más bajos. Por ejemplo, China, la cual se ha convertido en la gran fábrica de productos manufacturados.

Costos de la calidad involucrados en los procesos productivos

Las empresas que miden bien los costes de calidad y no calidad por primera vez suelen quedar muy sorprendidas por los resultados que obtienen (Campanella 1997, p. 8). Por otro lado, si bien, como dice Crosby (1991, p. 100), la calidad no cuesta, pues es rentable desde todos los puntos de vista. Nadie lo podrá saber si no existe algún tipo de sistema de medición; por ello, es imprescindible establecer indicadores en los que basar la estrategia a seguir y poder cuantificar las mejoras observadas. El hecho de que muchas empresas no informen sobre los costes de calidad no se debe a que no existan, sino a que no los calculan y, en consecuencia, los desconocen, por lo que será imposible que se tomen medidas para remediarlo.

Concepto de calidad

Es complejo, pues está ligado a la propia definición de calidad y a la evolución de la naturaleza del sistema de gestión de la calidad (Dale y Plunkentt, 1991, pp. 11-15). Además, la base para calcular los indicadores de los costes de calidad dependerá de cada tipo de empresa. En este sentido, Jiménez y Domingo (2000, pp. 265-282) aconsejan no comparar los costes de calidad de las distintas empresa, por la disparidad de criterios que se pueden seguir para su valoración, salvo que se sepa con certeza que se utilizan los mismos conceptos y las mismas bases, y que se trate de empresas con tecnologías afines. En el caso de empresas en donde el nivel de producción es similar al de ventas la base adecuada será el volumen de ventas, pero también hay empresas en las que las ventas no serán el mejor indicador, (p. e. en las empresas en que exista una gran disparidad entre lo que se produce y lo que se vende en los periodos que se tomen para analizar, tal es el caso de las empresas que tienen un porcentaje elevado en I+D o las que las entregas son de gran volumen como las navieras, etc.

A pesar de los inconvenientes apuntados para el cálculo y medición de los costes de calidad existen algunas técnicas para obtener la información contable sobre los costes de calidad algunas de las más importantes son:

Partidas contables. Utiliza el plan de cuentas de contabilidad de la empresa para registrar los costes de calidad, también se puede utilizar modelos de costes orgánicos para estos costes por secciones o centros de costes.

Precio por persona. Se utiliza, básicamente para calcular el coste de tener puestos cuya única actividad está en función de detectar, corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso del personal que atiende las quejas y reclamaciones.

Precio por defecto. El precio por defecto implica tomar el coste promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes.

Desviación de lo ideal. La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado consumir.

Proponen unas fases para la implantación de un sistema contable de costes de calidad. Hemos realizado un resumen que comprende las siguientes fases:

1.- Convencer e implicar en el proyecto a la alta dirección.

2.-Determinar los objetivos fundamentales del sistema de gestión de costes.

3.- Establecer una clasificación los tipos de costes de calidad. Estos costes pueden clasificarse de distintas formas en función de los intereses de la empresa (p. e. procesos, áreas funcionales, productos/servicios, etc.)

4.- Implantación de un sistema contable de costes de calidad que esté relacionado con un sistema de información de contabilidad de costes e integrado en sistema de contabilidad de gestión y manteniendo relaciones interdepartamentales entre calidad y el resto de departamentos de la empresa.

5- Complementar con indicadores de costes de cada uno de los procesos definiendo la metodología general para tangibles e intangibles. Los intangibles que por lo normal suelen ser indicadores no financieros, se deben de intentar trasformar en indicadores financieros.

Vamos a ver algunos de los modelos de medición de los costes de calidad propuestos por diferentes autores:

• 1. Modelo de prevención, evaluación y fallos

1-Los costes de prevención. Es el coste para prevenir la variación de un producto y satisfacer las necesidades de los clientes y de la organización.

2-Los costes de evaluación. Es el coste de asumir la calidad del producto y de comprobar los requisitos y especificaciones de calidad.

3-Los costes de fallos internos. Cuando el producto no cumple los requisitos y se detecta antes de la entrega al cliente.

4-Los costes de fallos externos. El coste de la garantía, de las quejas de los clientes, etc. Con estos costes formulan el modelo, PAF clásico que se representa en el gráfico.

Este modelo considera que la eliminación total de los defectos sólo es posible con grandes inversiones que harán crecer de forma asintótica los costes de evaluación y prevención. El coste óptimo se alcanza antes que desaparezcan los fallos. Parece lógico que los costes de evaluación llegarán a un punto en que aunque se gaste más en ellos no ahorraran más, sino lo contrario, ya que generarán más gasto en inspección de lo que se podrá ahorrar en rechazos, reprocesos o garantías (Alonso y Blanco 1990, pp. 72-79). Sin embargo, el trabajo de prevención podrá seguir reduciendo los costes de fallos indefinidamente. Los costes de prevención si se aplican con efectividad, reducirán los demás costes de calidad, incluso los de evaluación.

La revisión del modelo clásico asume que con el aumento de prevención y evaluación los costes de los fallos pueden llegar a ser cero; ya que los costes de prevención y evaluación, si bien en un principio crecen más que proporcionalmente, luego se van reduciendo porcentualmente, para llegar a un punto en donde se consigue que los costes de fallos sean cero.

• 2. Modelo de costes de fallos internos y externos

El método de los costes de fallos internos y externos, denominado también de no calidad (Jiménez y Nevado 1996, pp. 271–272) clasifica los costes en dos grandes grupos: fallos internos y externos. Los fallos internos son los productos o servicios que no cumplen con los requisitos de calidad cuyos fallos se detectan antes de que los productos salgan al mercado. Los fallos externos se determinan una vez entregado el producto a los clientes, pudiendo desglosarse a su vez en dos grandes grupos: tangibles e intangibles.

Toda la información derivada del proceso de evaluación de los costes de la calidad se recoge en una ficha modelo. En ella se detalla el pedido que sufre los efectos de la no calidad, se describen los fallos encontrados en los procesos de evaluación y la decisión a tomar. Asimismo, se cuantifican cada uno de los distintos factores que originan los costes de fallos internos y externos, desglosando éstos últimos en tangibles e intangibles. De esta manera, determinamos el precio de la no conformidad o del incumplimiento de los requisitos, entendido desde el punto de vista monetario como el precio que se ha de pagar por no aplicar la norma de ejecución del cero defectos.

De esta forma, al determinar el valor de los costes de no calidad se puede utilizar herramientas como el diagrama de Pareto (ver epígrafe 7.2.1) para clasificar los errores, y así poder realizar una jerarquía de las medidas correctoras a aplicar, priorizando aquellas que se consideren más efectivas y rápidas; es decir, se puede evaluar, de un modo lógico, la importancia de la acción correctora. Este modelo está centrado en el estudio de los costes de los fallos, tanto internos como externos, y tan solo examina los costes de evaluación para determinar porqué no se detecto el problema. Debería de tener más en cuenta estos costes de evaluación y sobre todo los que no tiene nada en cuenta los de prevención que son el origen para disminuir los costes de calidad, en cuanto a los costes intangibles tan solo tiene en cuenta los de los fallos externos, obviando los intangibles de los demás tipos de costes, como los costes de fallos internos, prevención y evaluación. Tan poco tiene en cuenta como el modelo PAF la separación en los costes de diseño y de conformidad, ni su clasificación por departamentos.

• 3. Modelo de los costes ocultos

La corrección de todo desequilibrio genera lo que se denomina costes ocultos. Habitualmente se presentan estos costes ocultos al desarrollar el JIT, comparándolos con la parte de un iceberg que se encuentra bajo del agua (Campanella, 1997, p. 22). Para poder cuantificar los mismos se considera necesario agrupar las anomalías o fallos alrededor de cuatro indicadores: absentismo, accidentes de trabajo, rotación del personal y la no calidad.

Al mismo tiempo establece que estos costes ocultos se reparten en dos grandes categorías:

a) Costes históricos pertenecientes a las diferentes líneas de costes de los sistemas de información, que se caracterizan por tener un carácter más contable, y por lo tanto, influir de forma directa, sobre la cuenta de resultados. Estos costes se pueden agrupar en tres tipos: sobre consumos, sobre salarios y sobre tiempos.

b) Costes de oportunidad. Tienen un carácter marcadamente subjetivo y cualitativo, por lo que, en general, no suelen ser considerados contablemente por las organizaciones, pero existe evidencia empírica suficiente sobre el efecto multiplicador entre los costes de fallos identificados y medidos y los costes de fallos verdaderos.

4. Modelo just not defect

Que tiene como objetivo fundamental obtener el cálculo e identificación de los costes ocultos o de no calidad de los fallos que se puedan detectar en las organizaciones, sintetizando su clasificación en dos variables: los índices de fallos, por un lado, y, a su vez, dentro de cada uno de ellos, diferenciando entre costes tangibles o sobre cargas y costes de oportunidad o intangibles.

Proponen cinco indicadores para agrupar los fallos y así poder determinar y valorar los costes de calidad, estos indicadores son:

1. Fallos internos: los detectados en el proceso productivo.

2. Fallos externos: los ocasionados a partir de la entrega al cliente.

3. Recursos Humanos: costes del personal de la empresa (p. e. los costes de desmotivación).

4. Medioambiente: los costes soportados por la empresa como consecuencia de su responsabilidad social y de las interrelaciones que mantiene con el entorno.

5. Entorno o colectividad: costes de responsabilidad social para el cumplimiento de sus objetivos sociales.

5. Modelo de costes por procesos.

Este método define los costes de calidad como la suma de los costes de conformidad y los costes de no conformidad, asociándose a la noción de cero defectos.

El método realiza las siguientes actividades

1- Identificar el propietario de cada proceso, que controlará el coste total de calidad de un departamento.

2- Realizar una representación estructurada de las actividades llevadas a cabo en la organización y de los flujos de materiales e información que se interrelacionan en estas actividades.

3- Definir cada una de las actividades a realizar.

4- Analizar las actividades que añaden valor a los usuarios posteriores de sus productos.

5- Determinar los costes de calidad, para identificar los clientes y los productos que elabora cada proceso. Las necesidades de los clientes se convierten en los estándares de calidad de los procesos.

6. Modelo ABC

El modelo ABC parte de la hipótesis que existe una profunda relación entre costes y actividades, por lo que los costes pueden considerarse como el resultado directo de las actividades que se desarrollan en la empresa

Con el ABC se pueden analizar y evaluar los costes de calidad, por lo que servirá como sistema de información y gestión de los mismos Y también ayuda a la mejora continua, principio fundamental de la calidad total

7. Método de codificación de los costes de calidad

Por último, vamos a proponer un modelo de medición de los costes de calidad basado en la clasificación de los costes de calidad propuesta.

Para registrar y cuantificar estos costes podemos utilizar el modelo ABC de costes de calidad examinado anteriormente.

Ejemplo de clasificación de los costes de calidad

Para ello vamos a utilizar un ejemplo de una empresa textil de confección de piel, en la cual hay dos líneas diferentes de ventas: una a sus clientes mayoristas y otra mediante tiendas propias en la que vende directamente al público. En sus tiendas propias se surte tanto de su producción como de compras a otras empresas.

Durante el último mes se han realizado las siguientes operaciones relacionadas con los costes de calidad.

Apunte nº 1: En el departamento de calidad se han realizado pruebas de un material nuevo destinado a producción. Los costes que se han incurrido son: mano de obra 153.50 ª, materiales 1505.28 ª y amortización del inmovilizado 14.56 ª. A este gasto se le asigna la cuenta 11211.00001, costes de pruebas de materiales nuevos, y se le considera un coste tangible, de calidad, de evaluación, se trata de pruebas para nuevas líneas de producto por lo que se considera como costes de diseño y se ha desarrollado en el departamento de calidad.

Apunte nº 2: Se han realizado las pruebas de resistencia habituales dentro del programa de calidad, para comprobar la resistencia y elasticidad del hilo utilizado en las costuras de las prendas. Los costes que se le asignan son los siguientes: materiales 165.87 ª, mano de obra 155.43 ª y amortización 3.42 ª. A este coste se le asigna la cuenta 11221.00001, pruebas de resistencia del control de calidad. se trata de un coste tangible, de calidad, de evaluación, de conformidad, y se ha realizado en el departamento de calidad.

Apunte nº 3: Los costes de la sección de control de calidad del departamento de producción han ascendido este mes a 2215.14 ª de personal y a 75.54 ª de amortizaciones. La cuenta que se le asigna es 11223.00001, control calidad producción. Se trata de un coste tangible, de calidad, evaluación, de conformidad, y es un coste del departamento de producción.

Apunte nº 4: El departamento de marketing ha realizado una comprobación de un mailing para determinar el porcentaje de cartas que han llegado a su destino. El coste es de 748.67 ª de personal y de 2742.57 ª de servicios exteriores. La cuenta que tiene asignada es la 11222.00001, control de mailings. Se trata de un coste tangible, de calidad, de evaluación, de conformidad, y del departamento de marketing.

Apunte nº 5: Los costes del departamento de atención al cliente, en donde se recogen las quejas y reclamaciones de los mismos, ha ascendido este mes a 1960.24 ª de mano de obra y 14.40 ª de amortización. La cuenta que se le asigna es 12421.00001 atención al cliente. Se trata de un coste tangible, de no calidad, de fallos externos, de conformidad, y del departamento de calidad.

Apunte nº 6: Han venido devueltas la última remesa de recibos puestos al cobro. El problema ha sido que el banco donde se han puesto a la gestión de cobro no realizaba cobros fuera de las cuentas de su misma entidad bancaria. Los costes relacionados con este fallo son: de 163.70 ª de gestión de los nuevos recibos y 86.34ª de la nueva confección de recibos de mano de obra. Los gastos que nos ha imputado el banco son de 287.62 ª y, además, se ha producido un descubierto en la cuenta corriente al fallar las previsiones de cobro, ocasionando unos gastos de 392.07 ª. La cuenta que se asigna es la 12418.00001 fallos por el diseño de la gestión del cobro. Se trata de un coste tangible, de no calidad, de fallos externos, de diseño, y del departamento de administración y contabilidad.

Apunte nº 7: Se ha realizado un benchmarking con empresas textiles de prendas de vestir de diferentes materiales (algodón,. piel, interior, señora caballero, etc.). Los costes de dicho benchmarkimg ascienden a 1.528.76 ª por gastos de personal. La cuenta que se le asigna es la 11111.00002, costes de benchmarking. Se trata de un coste tangible, de calidad, de prevención, de diseño y del departamento de calidad.

Apunte nº 8: En los resultados de benchmarking se ha comprobado que el porcentaje de errores dentro de nuestra empresa es superior a los que se producen en las empresas mejores. Se calcula que estos excesos de errores si no se produjeran supondrían un ahorro de 9.426.87 ª de mano de obra y de 5.078.55 ª de materiales. La cuenta asignada es la 22323.00001, costes intangibles de producción. Se trata de un coste intangible, de no calidad, de fallos internos, de conformidad, y del departamento de producción.

Apunte nº 9: Por una mala planificación se estima que se han producido unas pérdidas de ventas en la cadena de tiendas propias de 30.952.12 ª; ya que no se estimaron bien las ventas de un determinado modelo de prenda y se dedicaron a la venta de mayor. Teniendo en cuenta que el margen de beneficio es de 15 puntos superior en las tiendas propias que en las ventas de mayor, se estima que los costes ocasionados son de 4.642.82 ª. A esta cuenta se le asigna el numero 22112.00001, costes de oportunidad de ventas. Se trata de un coste intangible, de no calidad, de fallos internos, de diseño y del departamento comercial o marketing.

Apunte nº 10: Se ha producido una devolución masiva de prendas. El motivo de la devolución es una partida defectuosa de piel que no se detectó en el control de calidad del departamento de compras. Los gastos ocasionados son de 7.482.60 ª de mano de obra, 5.102.59 ª de materiales, 1.550.61 ª de amortizaciones y 2.193.69 ª de costes diversos de gestión. Se le asigna la cuenta 12424.00001, costes por devoluciones. Se trata de un coste tangible, de no calidad, de fallos externos, de conformidad, asignable al departamento de compras. Además, se estima que por estas deficiencias se han perdido unos clientes que al año significaban 15.025.30 ª de beneficio. Se le asigna la cuenta 22424.00001, costes de pérdida de clientes por fallos internos. Se trata de un coste intangible, de no calidad, de fallos externos, de conformidad, del departamento de compras.

Para manejar adecuadamente los datos obtenidos los introduciremos dentro de una hoja de cálculo.

Para que mediante la aplicación de filtros poder separar cada grupo de costes, el los ejemplos que vemos a continuación se muestran la hoja resumen de todo los costes de calidad del mes, costes tangibles y costes de calidad del departamento de compras.

Con la aplicación de los filtros dentro de la hoja de cálculo nos resultará fácil separar los costes de calidad del departamento de compras es el 13.26% de las ventas

En este ejemplo podemos observar que los costes tangibles de calidad suponen un 11.53% de las ventas.

A continuación tendremos información de la cuenta de asignación del Grupo 9 del plan de cuentas de la contabilidad analítica cuando los contemple, de esta forma podremos enlazar los costes de calidad con los restantes tipos de costes de la contabilidad analítica.

Conclusiones y recomendaciones

Se debe estar atento en las oportunidades y amenazas que se han generado en función de las nuevas aperturas comerciales, alianzas y la posibilidad de penetrar en nuevos mercados. La gerencia no debe descuidar lo que en el presente le manifiesta en relación a calidad y competitividad.

Autor:

Marcos Sanchez Soto

DOCENTE: M.SC. FREDY MOLINA RODRÍGUEZ