Elaboración del marco teórico referencial que sustente la aplicación de la metodología SERVPERF para la gestión de la calidad en una empresa de servicios (página 2)

En las Normas ISO[5]se define al servicio como el "Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades del cliente".[6] Cuando se habla de servicios, el concepto expresa una particularidad del proceso donde actividad y resultado coinciden en tiempo y espacio. Lo que se produce es al mismo tiempo lo que se consume. El proceso de producción del servicio es a la vez, el proceso de consumo del mismo. Según Kottler (1988)[7] "un servicio es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, esencialmente intangible y no culmina en la propiedad de la cosa. Su producción no está necesariamente ligada a un producto físico."

Schroeder (1992), lo expresa de la siguiente forma: "… el servicio es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado después del hecho"[8]. Esta es la diferencia esencial entre el proceso de producción y consumo del servicio y otros procesos. Mientras que en estos últimos, como regla, el tiempo de producción y el de consumo son perfectamente distinguibles, en el servicio el tiempo de consumo y el tiempo de producción se dan de manera simultánea.

Si bien, el concepto está ligado a una gran cantidad de definiciones, el análisis mediante la Matriz de Conceptos presentada en el Anexo No.1 permite dilucidar que el servicio es la actividad de carácter fundamentalmente intangible en la que se establece una relación proveedor-consumidor, con el objetivo de satisfacer las necesidades de este último.

1.2 Características de los servicios.

Los servicios se caracterizan en lo fundamental por su intangibilidad, puesto que no se pueden percibir por los sentidos antes de adquirirlos. Se prestan y consumen al mismo tiempo que son creados, en los llamados Momentos de Verdad o decisivos que a decir de (Albrecht, 1990)[9] son los "episodios en los que el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad del servicio. El momento de verdad expresa, como se desprende de su definición la relación que existe entre proveedor y cliente en los puntos de contacto".

Los que tienen un impacto decisivo sobre las percepciones del cliente son los llamados Momentos Críticos de Verdad. Están estrechamente relacionados con el Sistema de Prioridades del Cliente, fundamentado en los conceptos de importancia, utilidad, preferencia y elección, así como con las metodologías de determinación correspondientes.

Estos "preciados instantes" en los que la capacidad de cada entidad de servicios para satisfacer a sus clientes se pone a prueba determinan en gran medida los resultados que se obtendrán en el corto, mediano y largo plazo; basados en una orientación al consumidor. A decir de Carlzon (1989)[10], "la mejor aproximación para generar, de manera consistente momentos de verdad de alta calidad radica en la construcción de una empresa enfocada en el cliente". 

Los servicios constituyen un resultado de la interacción simultánea entre proveedor y cliente, del trabajo fluido, presente, vivo y el elemento de entrada, que se transforma en objeto de salida es el humano.

No son objetos físicos, aunque pueden estar asociados a éstos. Su mayor o menor peso específico dependerá siempre del tipo de servicio de que se trate. Son inseparables de su fuente, ya sea una persona o una máquina, no son contables ni inventariables, a diferencia de los productos que una vez terminados entran en un proceso de almacenaje, transportación y venta. No se miden en términos físicos y por tanto no pueden ser verificados antes de ser vendidos.

Su heterogeneidad está dada por la imposibilidad de generalizarlos y el hecho de estar sujetos a una alta variabilidad y sometidos a una elevada dependencia, directa o indirecta, del factor humano.

Los compradores de servicios adquieren un derecho, (a recibir una prestación), uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas.

1.3 El triángulo de los servicios.

En el triángulo de los servicios, mostrado en la Figura No. 1, los ángulos representan los factores claves para lograr una prestación excelente. La estrategia se relaciona con la visión que tiene la organización para el servicio teniendo en cuenta el desarrollo de las prioridades del cliente, en vinculación con el personal de contacto y el sistema utilizado.

Su objetivo fundamental es la satisfacción de los clientes lo que será reflejado mayormente en sus intenciones de volver a comprar. Los empleados de la organización son los principales actores y ejecutores de esta actividad y de ellos depende que se cumpla la estrategia definida por la dirección.

El sistema debe diseñarse teniendo en cuenta los intereses de los consumidores. Los elementos, formatos incomprensibles o que requieren procedimientos de mucha complejidad, atentan contra un buen servicio.

Figura No.1. Triángulo de los Servicios.

Fuente: Albrecht (1990).

1.4 El Modelo del Ciclo del Servicio.

El ciclo del servicio es la serie continua de sucesos que experimenta un cliente durante la prestación del mismo. El enfoque técnico dado por las empresas y el enfoque al cliente y al personal a colaborar con ellos es relacionado en el modelo, de manera que es posible solucionar la contradicción existente.

Cabe destacar que el consumidor puede percibir el cuadro completo, la organización como un todo, a pesar de que los Momentos de Verdad son diversos en su impacto. El Modelo permite ver las cosas como las ve el cliente (empatía), elemento de vital importancia en el logro de los objetivos de las empresas.

1.5 Servicio de Restauración.

Los restaurantes son todos los establecimientos, cualquiera que sea su denominación, que sirvan al público, mediante un precio, comidas y bebidas para ser consumidas en un mismo local.

Su historia comienza desde 1700 a.C., cuando existían las tabernas; incluso, se han encontrado pruebas de la existencia de un comedor público en Egipto, en el año 512 a.C. con un menú que sólo servía platos preparados con cereales, aves salvajes y cebollas.

Los romanos se consideran como una de las culturas con mayores tendencias de desarrollar la costumbre de visitar bares y cantinas. En la ciudad de Herculano, cerca de Nápoles, había gran cantidad de bares que servían pan, queso, vino, nueces, dátiles, higos y comidas calientes.

El negocio comercial de los restaurantes prosperó después de la II Guerra Mundial, pues muchas personas que contaban con cierta posición económica adquirieron la tendencia de "ir a comer fuera de casa".

El primer restaurante propiamente dicho surge en 1765, en la calle Poulies de París, y tenía una inscripción en latín que, traducida al español decía: "Venid a mí todos aquellos cuyos estómagos clamen angustiados, que yo los restauraré". El dueño era Monsieur Boulanger.

La palabra "restaurante" se estableció en breve y los chefs de más reputación que hasta entonces sólo habían trabajado para familias privadas, abrieron también sus propios negocios o fueron contratados por un nuevo grupo de empresarios: los restauradores.

Actualmente, al existir una propuesta de restaurante que a veces supera la demanda, los clientes pueden escoger entre una extensa y variada oferta. Esta realidad obliga a los restauradores a tener que mejorar mucho en los aspectos que esperan encontrar los clientes, a fin de fidelizarlo y promover su servicio hacia otros clientes. En este sentido hay que tener en cuenta algunos requisitos:

• Oferta variada, agilidad, calidad y contenido.

• Compatibilidad entre precio y oferta.

• Menús especiales por enfermedad, régimen u otras causas.

• Trato personalizado a clientes repitentes.

• Accesibilidad y horarios acordes.

• Minimizar esperas.

• Seguridad.

• Amabilidad.

• Sorprender con variedad de platos, servicios o noches temáticas.

• Ubicación y ambientación adecuada.

• Reflejar reconocimientos o premios obtenidos para afianzar prestigio.

Los restaurantes se clasifican de acuerdo a numerosos criterios como el tipo de servicio, el precio del menú, la categoría, entre otros.

Aspectos generales sobre la Calidad

La Calidad ha sido desde sus inicios un tema controvertido debido a la gran variedad de criterios que existen al respecto. Cada empresa define lo que significa el término, basándose en su modo de hacer las cosas, ya sea por tradición o estándares prefijados. Sin embargo, las condiciones actuales y la forma en que se mueve el mercado hacen imprescindible que las organizaciones tengan bien determinado lo que entienden por "Calidad" y cómo la gestionan[11]

2.1 Definición del concepto Calidad.

La calidad es un concepto primario que no acepta enunciación razonada. Define a los objetos pero no puede ser definida.

Según Gronroos, C.[12] (1994) "la calidad es un concepto aún sin definir". La forma un fuerte componente subjetivo aunque algunos señalan que también posee uno objetivo y enfatizan su diferencia (Garvin, 1987; Dodds y Monroe, 1985; Holbrook y Corfman 1985; Jacoby y Olson, 1985)[13].

El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al atributo o propiedad que distingue a las personas, bienes o servicios.

Su enunciación oscila entre dos directrices fundamentales, la calidad en la esfera de la industria y en la de los servicios.

2.1.1 El concepto de calidad en la industria.

En la Tabla No.1[14]se analizan algunas de las definiciones más importantes en el sector de la industria.

Tabla No.1.Definición de calidad en la industria.

Fuente: Frías, R., et al. (2007)

Es preciso señalar que muchas de estas definiciones coinciden en gran medida con las abordadas desde la óptica de los servicios.

El análisis mediante una Tabla de Distribución de Frecuencias (Ver Anexo No.2) permite obtener los elementos que más se repiten. De esta forma, el término "características" resulta uno de los más utilizados, evidenciando la tesis de que la calidad define a los objetos.

La calidad como base para la "satisfacción del cliente" o medida de la misma es un atributo común en los enunciados anteriores. El "cumplimiento con los requisitos" se aprecia en autores como Crosby, Ishikawa y Garvin y se refiere a la aptitud para cumplir los requerimientos y exigencias tanto de los clientes finales como de los estándares de fabricación. La "adecuación al uso" es otro factor importante en la definición, como expresión de la utilidad que tenga para cada uno el producto en cuestión.

En algunos casos se expone la idea de que la calidad es "alcanzar las expectativas" (Feigenbaum y Harrinton), mientras que en otros se habla de superarlas (A. González).

Los criterios basados en la percepción y valoración del cliente son más osados y tienen estrecha relación con los conceptos de la esfera de los servicios.

La Norma ISO 9000:2000, define el término calidad como "grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos"[15]. La "conformidad con los requisitos" lleva a argumentar que "la calidad cuesta menos", lo que es verdad en ciertos casos. Por el contrario "el grado de excelencia" implica que "la calidad cuesta más", lo que también es así. Con el fin de evitar esta confusión en la acepción del término calidad, se puede usar el término grado para describir el nivel de excelencia. El término grado se emplea en sentido descriptivo de la excelencia técnica. El grado refleja una diferencia planificada o reconocida en los requisitos para la calidad.

Cuando se hace referencia a la calidad resulta imprescindible precisar los requisitos para ella, los cuales deben ser entendidos como la expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de especificaciones, establecidos en términos cuantitativos o cualitativos, para las características de una entidad, con el fin de permitir su realización y examen.

2.1.2 El concepto de calidad en los servicios.

La evolución que ha experimentado el sector terciario ha sido también evidenciada en los aspectos relacionados con la calidad del mismo.

Por ser los servicios, el campo donde se mueve esta investigación, se enfatiza su análisis.

A continuación se hace referencia a los elementos más significativos en cuanto a la definición del concepto en esta esfera, en la Tabla No.2.[16]

Tabla No.2. Definición de calidad en los servicios.

Fuente: Frías, R., et al. (2007)

El análisis de los conceptos utilizando una Tabla de Distribución de Frecuencias (Ver Anexo No.3) posibilita obtener los elementos que se presentan con mayor reiteración.

En los conceptos enunciados, se puede observar la correlación existente entre lo objetivo y lo subjetivo. El tratamiento de la calidad como "percibida" resalta de una manera u otra el hecho de que está en función de la percepción del consumidor. La experiencia demuestra que los consumidores perciben la calidad de una forma mucho más amplia que las empresas; de ahí que urge la necesidad de que se defina de la misma manera que lo hacen los clientes. La Calidad Percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia o superioridad de una entidad en su conjunto, es una forma de actitud, semejante pero no equivalente a satisfacción. La calidad, además, no siempre es percibida de la misma manera. Cada persona determina en cada momento cuál es su calidad necesaria. Este es el gran reto, hacer coincidir los mejores atributos en el instante que los clientes demanden productos y servicios, allí donde se encuentran, para satisfacer las necesidades en esos momentos y circunstancias.

La percepción es la forma en que cada cliente recoge, procesa e interpreta la información que proviene del entorno, es una representación subjetiva del mundo real.

La calidad como "actitud" es defendida por muchos de los autores estudiados. Se expresa como un modo de evaluación o juicio y es un fenómeno altamente relativo que difiere entre las distintas valoraciones.

La calidad del servicio y satisfacción del cliente son conceptos que están íntimamente relacionados puesto que una mayor calidad del servicio llevará a aumentar la satisfacción del consumidor, es decir, que la primera debe ser tratada como un antecedente de la satisfacción.

En el análisis se aprecian dos enfoques fundamentales (alrededor de los cuales se han conformado dos escuelas, la Nórdica y la Norteamericana) que son los más significativos en el tratamiento de la calidad del servicio y los modelos de gestión que de ellas se derivan. El primer enfoque define la calidad del servicio como calidad percibida, resultado de la comparación o de la diferencia entre expectativas y percepciones, mientras que el segundo, define la calidad como percibida, pero resultado de la percepción del desempeño del servicio prestado.

2.2 La evolución de la Calidad.

Desde sus inicios la calidad ha evolucionado según las diferentes etapas por las que ha atravesado el desarrollo socioeconómico. Hasta 1900 abundaban los artesanos, quienes tenían una relación directa con sus clientes, conocían de primera mano tanto los deseos como las quejas de los mismos. No existía un sistema de calidad ya que el artesano realizaba todas las fases del producto, desde la compra de las materias primas hasta las labores de venta del producto terminado.

A partir de la industrialización y división del trabajo aumentó la producción industrial, se diversificaron las labores y se rompió definitivamente la relación productor-cliente. Hacia 1920 se produce una separación entre producción e inspección. Las teorías sobre la especialización en el puesto de trabajo se deben fundamentalmente al ingeniero F.W.Taylor[17]

El incremento de la producción trajo consigo la necesidad de la inspección mediante técnicas estadísticas.

En el año 1946 se fundó la American Society of Quality Control. Los exponentes más significativos en el ámbito de la estadística fueron W. E. Deming[18]y Joseph M. Juran[19]

A inicios de los años 60 se introduce la idea de la calidad integral, es decir, la calidad no es sólo un problema de los inspectores, sino que todos los departamentos deben preocuparse por lograr los estándares requeridos. Se cuestiona la validez de la inspección tal y como era entendida hasta entonces. En este aspecto se destacan Philip B. Crosby, conocido sobre todo por impulsar la cultura de los cero defectos, que logra reducir en gran medida las actividades de inspección; Genichi Taguchi, quien debe su fama a la función de pérdidas de Taguchi y por sus aportaciones al diseño de experimentos; Armand V. Feigenbaum, que introdujo la idea de que la calidad no era sólo un problema del departamento de producción sino de toda la organización y Kaoru Ishikawa, acreditado por su recopilación de herramientas de la calidad Q7 y muy en especial por desarrollar una de ellas: el Diagrama de Espina de Pescado.

Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o gestión total de la calidad: teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Se pretende que la calidad no sea responsabilidad de un departamento concreto de la empresa, sino trasladar este compromiso, a todos los integrantes de la organización bajo la idea de que sólo si se esfuerzan en lograrla, se conseguirá realmente. Además, no se habla ya solamente de calidad del producto o servicio, sino que se avanza un paso más y se comienza a hablar también de la calidad de los procesos y sistemas. Es decir, por fin se reconoce que para lograr un producto o servicio final de calidad, también los procesos y sistemas empleados deben serlo.

2.3 La Gestión de la Calidad.

El concepto de "gestión" contiene una serie de elementos que permiten realizar una definición del mismo, asociada con el término calidad.

La ISO 9000: 2000 presenta la gestión como las "actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización"[20].

De aquí se derivan las funciones del management[21]que según Fayol (1916)[22] son la planificación, la organización, el mando, la coordinación y el control. 

En la actualidad y según Robbins (2000)[23] han sido abreviadas en cuatro: Planificación, Organización, Dirección (grupo  de coordinación y mando) y Control.

Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que resultan imprescindibles para obtener el resultado deseado. Entre estos pueden ser mencionados la inspección, control, aseguramiento, gestión y gestión total de la calidad. Ha habido cierta confusión respecto del significado de estos términos; sin embargo, en palabras simples, el control de la calidad se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos para la calidad, mientras que el aseguramiento apunta a dar confianza en dicho cumplimiento, tanto internamente para la propia organización como externamente para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, aplicadas en el marco del sistema de la calidad, que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos para la calidad.

La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los servicios, obras y productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad, previamente establecidas y acordadas con el cliente, en el plazo convenido y con el menor costo de producción que ofrezca un precio atractivo y la obtención de ganancias para la empresa.

Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa de las empresas, así como la adecuación de las estructuras y funcionamiento de las entidades.

Por lo anteriormente expuesto, se hace más amplio el concepto de la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las actividades.

Conceptualmente, la gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se lleva a cabo, tal como ha sido mencionado, por medios tales como la planificación, la inspección, el control, el aseguramiento y el mejoramiento, en el marco del sistema de la calidad.

La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles, pero debe ser conducida por el más alto nivel de la dirección. Su implementación involucra a todos los miembros de la organización y toma en cuenta los aspectos económicos. Como signo distintivo debe garantizar la participación activa y consciente de todo el personal.

La gestión total de la calidad aporta a estos conceptos una estrategia de gestión global a largo plazo, así como la participación de todos los miembros de la organización en beneficio de la estructura misma, de sus clientes y de la sociedad considerada en su conjunto.

Modelos de Gestión de la Calidad

La necesidad de atender un mercado cada vez más exigente y segmentado, incrementar el nivel de calidad del servicio percibido por los visitantes y diversificar la oferta turística conduce a una línea de actuación prioritaria. Para alcanzar esta meta se necesita en primer lugar poder medir correctamente el nivel de la calidad del servicio prestado por cada organización, puesto que a decir de Kaplan y Norton (1992) "lo que no se mide no se gestiona"[24].

La calidad es un concepto indefinible, lo que hace sumamente complejo el proceso de su medición, y los servicios son esencialmente intangibles, lo que supone diseñar procedimientos que hagan tangible esa propiedad.

Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad del servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad del servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios (Gronroos, 1994)[25].

Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario. El empeño por alcanzarla ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma. Los Modelos de Gestión de la Calidad son el conjunto de elementos interrelacionados de manera esquemática que sirven como guía a las empresas para diseñar e implementar sus Sistemas de Gestión de la Calidad.

El esquema que se presenta en el Anexo No.4 muestra los principales exponentes de este tema.

Modelos de Gestión de la Calidad en los Servicios

Es propósito de esta investigación profundizar los contenidos referentes a los modelos de gestión en la esfera de los servicios. Como se ha mencionado en epígrafes anteriores, la cuestión ha sido estudiada por dos escuelas fundamentales, la Nórdica y la Norteamericana, quienes han desarrollado varios modelos basados en dos paradigmas: el de la disconformidad y el del desempeño.

La escuela Nórdica distingue tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la imagen. De los tres elementos de este modelo teórico, solamente la imagen presenta rasgos externos, se proyecta hacia el exterior; pero desde adentro de la organización. Tanto el "qué" (calidad técnica), como el "cómo" (calidad funcional) constituyen elementos internos. Es preciso destacar la importancia que se atribuye al factor humano.

La escuela Norteamericana considera al cliente como el único juez de la calidad; planteando que la calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, considerada una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los consumidores. Por otro lado, algunos autores defienden la calidad como un fenómeno actitudinal que debe ser medida en función única del desempeño, resultado o percepción y en el que no se deben tomar en cuenta las expectativas.

La Tabla No.3 expresa de forma sintetizada lo expresado.[26]

Tabla No.3. Escuelas de la calidad en los servicios.

Fuente: Frías, R., et al. (2007)

4.1 Modelos basados en el Paradigma de las Discrepancias.

El paradigma de las discrepancias centra su criterio fundamentalmente en la medición de la calidad como resultado de la diferencia entre Percepciones y Expectativas.

4.1.1 Modelo SERVMAN. (Gronroos, 1978-1979, 1981-1984, 1987-1988, 1990, 1994; Lehtinen, 1982, 1991; Gummerson, 1978).

Concibe la calidad como percibida y presenta como peculiaridad el intento de establecer nexos causales entre gaps internos y externos. Su enfoque en los procesos lo distingue de otros modelos de este paradigma. Incluye dos variables que son retomadas por el Modelo de la Cadena Servicio Utilidad, la motivación del personal y la creación de condiciones adecuadas. El SERVMAN centra su atención en las personas, la creación de condiciones adecuadas, la motivación y destaca el rol gerencial en su desarrollo. Por ello ha sido connotado como un modelo de tendencia humanista.

4.1.2 Modelo de la Imagen. (Gronroos, 1984).

Centra su interés en cómo la discrepancia expectativas-percepciones se deriva de la imagen, construida a partir de la distinción que el autor realiza entre calidad técnica y calidad funcional, así como de las acciones de marketing, fundamentalmente mediante los elementos integrantes del proceso de la comunicación externa. Un detalle importante consiste en considerar la proyección de imagen como un elemento generador de expectativas.

4.1.3 Modelo SERVQUAL. (Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1985).

Es una potente técnica de investigación que permite realizar mediciones del nivel de calidad de cualquier empresa de servicios, conocer qué expectativas tienen los clientes y cómo aprecian el servicio; diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio. Es el modelo que más popularidad alcanzó en los años 80 y durante la primera mitad de la década de los 90. Sus autores han creado la teoría de los gaps, los cuales constituyen la esencia del modelo. Se estudian las causas de cada uno de los 4 gaps que intervienen como variables independientes, ya que el quinto se establece como una función de los anteriores.

El modelo ha sido objeto de muchísimas críticas entre las que se destacan problemas de naturaleza conceptual y metodológica, el número de dimensiones como comunes a cualquier tipo de servicio y la no consideración e integración de la información de importancia en el cálculo de los valores de calidad.

4.1.4 Modelo del Desempeño Evaluado. (Theas, L. 1990-1994).

Es fundamentado a partir de la teoría de los modelos actitudinales clásicos de punto ideal. En vez de usar las expectativas como estándar de comparación, se utiliza un punto ideal clásico y un punto ideal factible. La calidad percibida se concibe como la diferencia entre desempeño percibido del servicio prestado y el punto ideal. Es uno de los modelos menos trabajado en la literatura y en sus aplicaciones prácticas, aunque resuelve la discusión sobre las expectativas a partir de un enfoque económico.

4.1.5 Modelo Multiescenario. (Bolton y Drew, 1991).

Se basa en la valoración del cliente de la calidad del servicio y el Valor. Introduce elementos nuevos como los conceptos de valor del servicio, comportamiento e intenciones del cliente, de recomendar el servicio a otros o de repetir la compra. Refleja la idea de articular calidad, valor del servicio, satisfacción y variables de comportamiento, dando la idea del encadenamiento. Sitúa la gestión de la calidad del servicio totalmente en el campo de la Economía, con lo cual se puede no sólo estudiar el sistema de relaciones que tal concepto presupone, sino establecer estrategias para su posterior cuantificación.

4.1.6 Modelo de los Antecedentes y Consecuencias de la Satisfacción. (Anderson y Sullivan, 1993).

Parte de la hipótesis de que la satisfacción es una función del desempeño percibido y de la disconformidad. El modelo dicotomiza la disconformidad en dos componentes, uno positivo y otro negativo, que ejercen efectos separados sobre la satisfacción. Proponen que la facilidad en la evaluación del desempeño, puede constituir un importante moderador en el nivel de influencia de la disconformidad. Si un servicio es difícil de juzgar (alta ambigüedad), se incrementa el posible "margen de aceptación" y es menos probable que ocurra la disconformidad, e inversamente, si la calidad es fácil de juzgar (baja ambigüedad), el margen de aceptación decrecerá y será más probable que la disconformidad tenga lugar. Por último se espera que la satisfacción tenga un impacto positivo sobre las intenciones futuras de compra.

4.1.7 Modelo de Zeithaml. (1988).

Expresa la relación existente entre precio, valor y calidad del servicio. Divide los atributos en variables intrínsecas y extrínsecas. Las variables intrínsecas están relacionadas con la composición física del producto; no pueden ser cambiadas sin alterar la naturaleza del producto en sí. Las variables extrínsecas, aunque están relacionadas con el producto, no forman parte de éste, tal como ocurre con la publicidad, la marca y el precio.

4.2 Modelos basados en el Paradigma de la Percepción del Desempeño.

Estos modelos sólo consideran como variable de entrada los valores de percepción del cliente sobre el desempeño del servicio prestado y surgen como una alternativa a los modelos basados en el paradigma de la disconformidad, en particular al Modelo SERVQUAL. Han recibido poca crítica en la literatura de servicios y siempre se han utilizado para demostrar su superioridad en validez y confiabilidad con respecto a los anteriores.

4.2.1 Modelo LODGQUAL. (Guetty y Thompson, 1994).

Enlaza la calidad del servicio con la satisfacción del cliente externo y las intenciones de recomendar el servicio a otros y la define como la percepción del desempeño del servicio prestado. Fue empíricamente validado en servicios de alojamiento y de ahí viene su nombre LODGING + QUAL, es decir, calidad del alojamiento. Posteriormente sirvió de inspiración al diseño del modelo HOTELQUAL o de calidad de la hotelería. Lo más significativo a destacar en su concepción es el hecho de simplificar las cinco dimensiones propuestas por SERVQUAL a tres.

4.2.2 Modelo de la Servucción.

Realiza una organización sistemática y coherente de los elementos físicos y humanos de la relación cliente-proveedor, que es necesaria para la prestación de un servicio y cuyas características y niveles de calidad han sido predeterminados.

4.2.3 Modelo de Estructura Jerárquica. (Frías, R., et al. 2005).

Se fundamenta en el Paradigma Decisional Multicriterio o Multiatributo y asume como modelos matemáticos para el desarrollo de la estrategia de medición el Modelo Proceso Analítico Jerárquico, creado por Thomas Saaty, y el Modelo de Fishbein, como un modelo de actitudes creado en la década de los años 60. Se asume el concepto de "producto" como conjunto de atributos o características, entendiéndose por tales a la ventaja buscada por el cliente en el servicio que consume, es decir, la utilidad como fundamento del concepto del valor percibido.

4.2.4 Modelo EVALPROC.

Es un modelo para la medición y evaluación de la calidad del servicio constituido en su formulación semántica por dos palabras claves: Evaluación + Proceso, indicando con ello que el enfoque esencial del mismo se soporta en la teoría de sistema a la que le es consustancial la consideración del enfoque de proceso. Esta última consideración lo distingue del resto de los métodos de evaluación de la calidad conocidos. Considera inputs y outputs e incorpora al proceso como tal y establece el concepto de "cadena" y de relaciones causa-efecto, al considerar los outputs como función del proceso, a éste como función de la estructura y a ésta como función de los inputs, sin descartar la existencia de relaciones entre cada elemento y los outputs.

4.2.5 Modelo SERVPERF.

El modelo nace como resultado de las investigaciones realizadas por Cronin y Taylor (1992, 1994) en 8 empresas de servicios. J. Joseph Cronin, en el momento de enunciarlo se desempeñaba como profesor asociado de Marketing en la Universidad Estatal de la Florida, mientras que Steven A. Taylor fungía como profesor Asistente de Marketing. El estudio se desarrolló, precisamente, en el momento en que este último era candidato a Doctor en esta propia Universidad. Según su criterio, la literatura revisada sugiere que la operacionalización del concepto calidad del servicio se confunde con el concepto de satisfacción y el de actitud. La propuesta fue validar un método alternativo para evaluar la calidad del servicio percibida y la significación de las relaciones entre calidad del servicio, satisfacción del cliente e intenciones de volver a comprar.