La calidad en el servicio empresarial a partir del criterio de diferentes autores nacionales e internacionales (página 2)

Kaoru Ishikawa (1990) Define la calidad como desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y satisfactorio para el consumidor.

• Joseph. M. Juran (1993). La calidad se define, como aptitud o adecuación al uso, lo cual implica todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que le benefician y siempre serán determinadas por el cliente, y no por el productor, vendedor o persona que repara el producto.

• A. Galgano (1995): La calidad se obtiene con la participación de todas las áreas de la empresa. O sea, la calidad del producto es el resultado del trabajo de todos los departamentos; cada uno de ellos debe llevar a cabo sus funciones y realizarlas con calidad. Además la calidad se proyecta sobre todo hacia el interior de la empresa, pero existe también un significado operativo que se proyecta hacia el exterior y que representa uno de los pilares fundamentales de todo el edificio de la Gestión de la Calidad Total (GCT).

• Philip Crosby (1996). Conformidad con los requisitos.

• Por su parte, Philip Crosby (1997), la calidad es ajustarse a las especificaciones, desde una perspectiva ingenieril se define como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien, a la primera vez y conseguir cero defectos", confirmando que la calidad está basada en cuatro principios absolutos: cumplimiento de requisitos, sistema de prevención, su estándar de realización es cero defectos y su medida es el precio del incumplimiento.

• ISO 9000/2000.Calidad: capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas.

El creciente desarrollo científico técnico ha facilitado el proceso de globalización y la existencia de clientes más informados, exigentes y preocupados por los problemas medioambientales. El mercado dominado por la sobreoferta, la competitividad, la moda y la inestabilidad, exige la entrega de productos con alto valor percibido y de calidad, que potencien la satisfacción de los clientes y su fidelización, para mantener así la cuota de mercado o ganar nuevos clientes e incrementar la misma; como vías seguras para obtener beneficios y ser competitivos.

Dentro de las diferentes áreas de la organización puede ser varios los criterios con respecto a la gestión de la calidad, por ejemplo el departamento de marketing o de ventas puede pretender un enfoque trascendental de la calidad basado únicamente en la excelencia, que desarrolle una imagen competitiva o criterios basados en los usuarios que centran los esfuerzos en satisfacer o sobrepasar las expectativas del cliente, entregando productos adecuados a sus necesidades.

Sin embargo, los departamentos técnicos o de desarrollo deben hacer hincapié en aspectos técnicos que garanticen la confiabilidad de las características técnicas y de rendimiento de los productos; así como de la aptitud de los procesos.

En otro sentido, los departamentos productivos deben priorizar en el cumplimiento de las normas de calidad de los procesos y el aseguramiento de la calidad de los mismos desarrollando criterios basados en la manufactura y en el cumplimiento de las especificaciones. Así como en la gestión de la calidad de los recursos que consumen en las actividades que ejecutan.

Calidad del servicio

La calidad en los servicios es más subjetiva, por lo que resulta difícil establecer indicadores válidos para su medición, lo que la determina son las percepciones de los clientes. Hay factores subjetivos, que dependen de la estructura y dinámica del propio servicio, pero existen otras, que solo dependen de las necesidades de quienes lo solicitan. En este sentido, solo es posible medir la calidad desde un punto de vista cualitativo.

Calidad de los servicios es la orientación que siguen todos los recursos y trabajadores en la empresa gráfica de GEOCUBA para lograr la satisfacción de los clientes.

Servicio implica mantener a los clientes existentes, atraer nuevos clientes y dejar en todos ellos una impresión de la empresa que les induzca a hacer negocios con ella. Por tanto, la empresa debe buscar aumentar el número de servicios a ofertar sin afectar la calidad de los productos.

En lo referente a la calidad percibida del servicio se destacan las siguientes definiciones:

• Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), lo definen como el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad o excelencia global del producto, que la misma es una actitud, relacionada aunque no equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los clientes.

• Schrolder (1992): calidad es incluir cero defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente.

• Según Galgano (1995), describe a la calidad como la satisfacción del cliente, afirmando que este concepto supera y enriquece otros significados más tradicionales e insiste en su significado global.

Teniendo en cuenta que el sistema de gestión se emplea para establecer la política y los objetivos de la empresa, se puede decir que el punto de partida de toda gestión de la calidad, consiste en captar las exigencias de los clientes y analizar la forma de corresponder con soluciones que respondan a sus necesidades mediante la distancia entre las expectativas del cliente con respecto al servicio y la percepción de éste.

La calidad del servicio percibida por parte de los clientes se fundamenta en los siguientes atributos:

Tangibilidad: Los elementos que el cliente puede sentir, tocar el mismo sirve de referencia para valorar la calidad del servicio.

Fiabilidad: Ausencia de errores. Recibir el servicio sin errores es un aspecto fundamental en la valoración del servicio.

Empatía: El identificarse con el cliente y ver a través de los ojos del cliente. Lo que los americanos denominan "ponerse en los zapatos del cliente". La búsqueda de un servicio esmerado que reconozca y comprenda las necesidades del cliente.

Seguridad: Impresión de competencia y cortesía del personal en contacto con el cliente, inspirándole confianza. Que El cliente q sienta que lo atiende un profesional que tiene los conocimientos adecuados.

Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y darles un servicio rápido y eficazmente, dar la sensación al cliente que es importante.

Las acciones de gestión de calidad se sustentan en indicadores, mediciones, recopilación y análisis de datos y bases de datos comparativos, campos todos que han sido objeto de muchos debates en la actualidad.

Como se observa en estas definiciones el significado de la categoría calidad extiende su alcance, ya no se hace alusión únicamente a determinadas características del producto o del proceso, sino que se amplía y se globaliza a nivel de toda la organización, lo cual requiere, a criterio de la autora, de un enfoque integral y sistémico.

Analizando el concepto de calidad que expresan los autores antes mencionados, se puede resumir, que existen elementos que son comunes y están referido a las necesidades de los clientes como aspecto fundamental en la evaluación de la calidad, sus expectativas y su satisfacción.

Abordado el concepto de calidad de manera amplia, se procede a tratar en el próximo epígrafe la gestión de calidad.

Gestión de la calidad

El concepto de gestión de la calidad abarca todas las actividades que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, que se ponen en práctica por medios tales como la planificación, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad en el marco de un sistema.

La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles de dirección pero debe estar encabezada por la máxima dirección.

Su aplicación requiere la participación de todos los miembros de la empresa. Teniendo en cuenta que el sistema de gestión se emplea para establecer la política y los objetivos de la empresa, se puede decir que el punto de partida de toda gestión de la calidad, consiste en captar las exigencias de los clientes y analizar la forma de corresponder con soluciones que respondan a sus necesidades mediante la distancia entre las expectativas del cliente con respecto al servicio y la percepción de éste.

La calidad total y la gestión por procesos son inseparables, de hecho, la gestión por procesos es uno de los pilares donde descansa la administración de la empresa según los principios de la calidad total.

La calidad total se define como una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de manera equilibrada y eficiente las necesidades y expectativas de los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. Sólo se puede lograr la satisfacción de las necesidades de los ¨Destinatarios¨ de los productos / servicios de la empresa de manera equilibrada y eficiente mediante la gestión por procesos.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.

La gestión de la calidad se extiende a todos los ámbitos afectados por las actividades de la empresa (proveedores, cliente externo, cliente interno, etc.), es decir, es entendida como el motor del sistema que genera una mejora de los resultados económicos y calidad de vida a todos los niveles.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. Su objetivo es servir de ayuda para que las organizaciones logren un éxito sostenido.

• Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Un cliente se define como: "Persona que a través de un producto de intercambio espera recibir un producto o servicio para satisfacer integralmente sus necesidades y deseos".

Los clientes a su vez, quieren proveedores de servicio que sean buenos, que conozcan su trabajo, que sean amables, fiables y que posean una capacidad de solución a los problemas que presenten ante él. Existen diversos tipos de clientes (Ver Figura 1), como son:

Clientes internos: Son los beneficiarios o los que reciben las salidas o resultados de los esfuerzos del trabajo de los procesos internos de la organización.

Clientes externos: Son los beneficiarios que reciben el servicio o compradores de una empresa. Estos son impactados por el producto, pero no son miembros de la empresa u otra institución que produce el producto.

Cliente intermedio: Es aquel que media entre los clientes internos y los clientes externos, cuya función es establecer un enlace entre ambos, ya sea a través de una gestión de venta, promoción, garantizando que exista una correspondencia entre lo que el cliente externo desea con la oferta brindada, para lograr cumplir sus expectativas.

Figura 1. Tipos de clientes y necesidades de clientes. Fuente: elaboración propia

Perfil del cliente.

– Normalmente no expresa sus deseos, salvo cuando no está satisfecho.

– El cliente no es fiel y se dirige siempre al mejor postor.

– El cliente no siempre sabe lo que quiere, pero adquiere lo que le gusta.

– El cliente es exigente y está dispuesto a cambiar a mínimo fallo.

– El cliente se considera único y quiere ser tratado diferente a los demás.

– Cuando no se siente satisfecho lo proclama y perjudica a la empresa.

– El cliente demanda producto y servicios sin preocuparle el costo que genera el mismo.

Los clientes en término general, pueden ser, objetivos que son los que compran el producto o reciben el servicio y los potenciales que son los que aún no están recibiendo el mismo, pero que en un futuro podrían obtenerlo.

Los clientes tienen una serie de características que hacen de ellos ser bastante imprevisible y si una organización quiere distinguirse por su servicio al cliente, si desea clientes satisfechos, debe tener presente que "el cliente es un ser humano que es siempre el primero en el negocio", y que la razón de ser de la empresa es por tanto satisfacer sus necesidades

Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres expectativas de calidad:

• 1. La calidad requerida. Corresponde a los atributos indispensables que el cliente pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en todos sus términos para satisfacerlas.

• 2. La calidad esperada. Se refiere a aquellos atributos del bien que complementan los atributos indispensables, no siempre explícitos, pero que el cliente desea y que suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se denominan expectativas.

• 3. La calidad potencial. Son las posibles características del bien que desconoce el cliente, pero que, si se les ofrece, valora positivamente.

Existen otros elementos que contribuyen a determinar una calidad, a fin de ampliar la oferta de los productos con nuevos atributos, que la hagan más adaptada a las necesidades de los clientes.

• Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

• Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

• Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

• Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

• Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en la información y el análisis de los datos.

• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación de este tipo, aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Es importante realizar un diagnóstico de calidad en la empresa para conocer en qué situación se encuentra la misma. En este sentido, se abordará al respecto en el epígrafe siguiente.

Diagnóstico de la calidad

Una organización, cualquiera sea la actividad que realiza, para poder mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global a través de la calidad de los productos y servicios.

Las empresas necesitan elevar sus índices de efectividad brindando un servicio de mayor calidad; lo que está obligando a sus directivos a adoptar sistemas de administración, que tomen como base central al recurso humano, y desarrollar metodologías de trabajo en equipo, para poder alcanzar altos niveles de rendimiento y responder de manera firme a las demandas del mercado.

Pero para poder implantar sistemas que permitan elevar y coordinar la competitividad de la empresa, los directivos deben conocer las condiciones y recursos con que cuentan para trazar planes y estrategias, a lo que se le denomina: Diagnóstico.

Según Philip Crosby, el diagnóstico es el punto de partida de la mejora de la calidad, si no se lleva a cabo, no se puede determinar las "enfermedades" de la organización y por consiguientes estas no se solucionarían, se perderían clientes puesto que los productos o servicios que les ofertamos no cumplirán con las necesidades y especificaciones de los mismos.

Según Tom Peters: el diagnóstico es de suma importancia ya que dice donde se está y que se debe hacer para llegar a donde se quiere.

Juran expresó "Cuando existe algún problema, el punto de partida siempre es el mismo, el síntoma, la evidencia de que algo anda mal. Lo que la organización quiere es el remedio, una solución que permita solventar el fallo evidenciado por el síntoma. Sin embargo normalmente no se puede conseguir el remedio hasta que primero no se descubra la causa. A este camino se le llamará recorrido de diagnóstico, el cuál es de vital importancia."

En tal sentido, algunos factores han de ser tenidos en cuenta para lograr un buen Diagnóstico:

• No se realizan con enfoque sistémico que abarque las tres etapas del ciclo de vida de la calidad del producto, ni se evalúa el cumplimiento de las actividades esenciales de la función de la calidad.

• Parten de métodos de evaluación de la calidad deficientes, propios de una gestión de la calidad reactiva o negativa.

• Se orientan a niveles específicos de la organización, lo dificulta un análisis integral tanto a clientes internos como externo, proveedores y directivos.

• Dificultades para reconocer los procesos críticos e incluso su interrelación con procesos de soporte y estratégicos.

• Uso excesivo de herramientas cualitativas que dificultan la medición y estandarización, fundamentalmente en empresas de servicios.

• Dificultades para desarrollar un trabajo en equipo, requisito exigido por la gran mayoría de estas herramientas.

• Poca creatividad en la aplicación de las herramientas, sin considerar que la mayor parte de las mismas son rediseñables en función de la problemática que se pretenda analizar.

Objetivo del Diagnóstico

El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.

Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se espera es obtener beneficios, ya sean a medianos o a largo plazo. Aunque dichos beneficios se pueden generalizar a cualquier tipo de empresa, por ejemplo:

• Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado.

• Identificación de las áreas potenciales de la empresa.

• Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a empresas de alta categoría.

• Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.

Tipos de Diagnóstico

En función de su alcance el diagnóstico puede ser:

• 1. Diagnóstico previo o profiláctico: Se emplea como primer paso para implantar un programa de calidad. Analiza los elementos generales de la organización, que a pesar de su naturaleza, un tanto subjetivos e intangibles; son determinantes y básicos para emprender la gestión de la calidad. En otras palabras, evalúa la salud general de la entidad para gestionar la calidad.

Los elementos fundamentales que debe evaluar este diagnóstico son: a) orientación de la entidad hacia el cliente; b) existencia de política de calidad; c) liderazgo de calidad de la alta gerencia; d) satisfacción del cliente interno; e) organización – comunicación y, f) resultado de los principales indicadores económicos y productivos.

Este diagnóstico es de suma importancia debido a que cualquier problema detectado en el mismo puede frenar y frustrar el intento de gestionar la calidad en la entidad y requiere de la elaboración inmediata de un programa de mejora que solucione la dificultad diagnosticada.

Estas dificultades que se determinan en el diagnóstico previo son en su mayoría complejas y en muchos casos la solución de las mismas se ve afectada por restricciones del entorno.

2. Diagnóstico técnico: Es el que se realiza aplicando las técnicas de diagnóstico de la Gestión de la Calidad y la Ingeniería Industrial y abarca las actividades fundamentales de la función de la calidad en las tres etapas del ciclo de vida de la calidad de un producto, formando parte de un ciclo.

Un enfoque similar puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente. Mediante la adopción del enfoque anterior, una organización genera por una parte, confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos y por otra las bases para la mejora continúan. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, así como, al éxito de la organización.

El proceso de mejoramiento

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero, tanto para la empresa como para los clientes. Así mismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Los requisitos para el mejoramiento de la calidad son un propósito común de conocimiento de conceptos y métodos de tal forma que el cambio se traduzca en mejora. La meta principal es mejora continua en cada actividad. Mejorar es más importante que considerar si los resultados actuales son buenos o malos.

Beneficios de la Mejora de la Calidad: a) mejor calidad para los clientes; b) mayor participación en el mercado; c) sobreprecios para la empresa; d) prestigio en el mercado; e) reducción de costos y, f) productividad mejorada.

Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad:

1. Compromiso de la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de la calidad.

6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción.

8. Capacitación.

9. Día cero defectos.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa del error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

Métodos de mejoramiento.

Mejoramiento continuo: Satisfacer siempre al cliente desde la primera vez conlleva a un estilo de trabajo en función de la calidad. Como las necesidades y deseos de los individuos siempre están en constante cambio, la solución para definir la calidad en términos del cliente es redefiniendo sus requerimientos continuamente.

Después de lograr las bases para desarrollar una organización en función del cliente y de satisfacer sus necesidades, se prosigue a la etapa de Mejora Continua de los Procesos.

Evaluación y análisis de la calidad

La evaluación y el análisis de la calidad han evolucionado conjuntamente con el significado de la categoría calidad pasando por varios estadios que abarcan desde la etapa de verificación, en la cual la evaluación y el análisis se ceñían únicamente al producto y a la post producción; el control estadístico de la calidad extiende el alcance de estos procesos y perfecciona las herramientas de evaluación, profundizando en el análisis mediante el estudio de la variabilidad y de relaciones causales, o sea desarrolla e integra la evaluación y el análisis e incluso va condicionando la diagnosis, que también complementa a estos procesos.

La evaluación y el análisis en un primer momento, se realizaban a partir de los niveles de calidad utilizando métodos cuantitativos basados en la medición y comparación de índices de calidad simple o complejos, definidos por los propios productores. Por tanto, la evaluación de la calidad en la era de la manufactura se definía como el proceso de medición y comparación consistente en la determinación del nivel de calidad del producto o producción (Nelson Espinosa, 1986).

Dicho autor, plantea que es el conjunto de acciones que incluyen la selección de la nomenclatura de los índices de calidad, la determinación de sus valores, los índices básicos y de los relativos con el objetivo de fomentar las mejores soluciones a los fines del control y dirección de la calidad.

Existe un segundo momento que se inicia a partir de los años 70 y que se mantiene en la actualidad, donde el criterio del cliente es decisivo. Debido a que la relación demanda oferta, favorece ampliamente a esta última. Aquí es imprescindible que la organización se proyecte hacia el cliente, el mercado y desarrolle un enfoque externo operativo.

La utilización de los niveles de calidad sigue siendo útil, pero el rol del cliente es decisivo, la calidad es evaluada únicamente por el mismo y su grado de satisfacción constituirá el nivel de calidad o meta a alcanzar. Esta etapa coincide con el auge de las empresas de servicio, en las cuales por su naturaleza intangible y novedosa, se dificulta la medición, análisis y diagnosis de la calidad.

Debido a que gran parte de los estudios están orientados a la evaluación sobre la calidad de los productos tangibles, es importante considerar algunos aspectos relevantes relacionados con la calidad del servicio:

Para el usuario, evaluar la calidad de los servicios, es más difícil que evaluar la calidad de los productos tangibles; posiblemente los criterios que utilizan para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de comprender. En la evaluación de la calidad de un servicio, los únicos criterios que realmente son relevantes, son los que establecen los usuarios. Sólo ellos juzgan la calidad, todos los demás juicios son irrelevantes.

La percepción de la calidad de un servicio se establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las expectativas que tenía el usuario respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.

Satisfacción de los clientes

Para medir el grado de satisfacción de los clientes con respecto a la calidad requerida o esperada, se pueden establecer dos métodos: medir objetivamente el grado de cumplimiento de las especificaciones que corresponden a la calidad requerida, o bien preguntar a los clientes, aunque no siempre coinciden los resultados de ambas medidas.

La satisfacción del cliente es pues, el estado de opinión respecto a su proveedor a partir del juicio de calidad que se deriva de sus prestaciones. Tiene una base estrictamente personal, porque un mismo servicio puede ocasionar juicios y evaluaciones diferentes en clientes diferentes.

La calidad la evalúa y la define el cliente, porque este es quien la recibe. No la determina la empresa, sino que la otorga el cliente. Hay que recordar que una cosa es lo que la empresa concibe y mide, y otra cosa es lo que el cliente recibe y valora.

El criterio anterior coincide con un proverbio del marketing cuando plantea que el cliente siempre tiene la razón.

Una empresa orientada al servicio del cliente está obligada a conocer quiénes son, qué desean y cómo aprecian sus servicios. El cliente constituye de hecho una valiosa fuente de información para mejorar los servicios de cualquier organización.

Para conocer cuáles son las necesidades expresadas o no expresadas, así como, la importancia que el cliente da a cada atributo del producto y el grado de satisfacción del mismo se aplican los distintos métodos de investigación.

La satisfacción de los clientes estará dada al beneficio obtenido al recibir el servicio. Estos pueden ser de dos tipos:

Los beneficios explícitos: Aquellos que se le solicitan (exigen) claramente al proveedor.

Los beneficios implícitos: no se mencionan durante las negociaciones, pero si se requieren en la evaluación final. Generalmente implícito significa que es habitual o una práctica común para la organización prestadora del servicio, sus clientes y otras partes interesadas.

Se alcanza satisfacción en los clientes si existe una comunicación real y verdadera, siendo altamente probable que el servicio tenga el éxito esperado en alcanzar el objetivo de eficacia y eficiencia. Lo cual conlleva a una triangulación obligada entre: eficacia – eficiencia – efectividad.

Eficacia: Si satisface las necesidades y deseos del cliente, tanto los establecidos, indicados de manera explícita, como los implícitos.

Eficiencia: Si ha sido proporcionado con los mínimos recursos y costos internos. En este aspecto resulta importante ser muy cuidadoso para no caer en un detrimento en la calidad de la prestación del servicio y del servicio recibido, por recurrir a los menores costos. La eficiencia también exige un conocimiento detallado del proceso de prestación del servicio, a fin de lograr el mejor desempeño.

Efectividad: Es la suma de eficiencia más la eficacia, es decir, cumplir con la meta, satisfacer al cliente con el mínimo consumo de recursos.

Para lograr una gestión de calidad con eficiencia hay que hablar de la gestión por procesos. Por tanto, en el próximo epígrafe se abordará dicha temática.

8. Definiciones de Proceso

No se puede obviar la gestión de calidad de la gestión por procesos. Puesto que esta última conlleva a un conjunto de actividades a ejecutar que garantizan la calidad del servicio de la organización.

Algunos autores han tratado este tema, dentro de ellos se encuentran; Lorino (1993), Harrington (1993), Zaratiegui (1999) y otros, referidos en Medina León & Nogueira Rivera (2001). A continuación se muestran algunas definiciones dadas en los últimos tiempos (Ver Tabla 1.1).

Tabla 1.1 Definiciones de proceso. Fuente: Ramos Alfonso, 2005.

No obstante, se enriquece la definición dada para el término "proceso", luego de revisar los criterios expuestos con anterioridad, quedando definido de la manera siguiente:

• Proceso: "Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la cooperación y creando una cultura de empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que ha mantener privilegios)" [Referido en Medina León et al. 2001].

Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios considerar, son los siguientes (Amozarrain, 1999):

• Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa y por lo tanto son críticos para el éxito del negocio.  

• Proceso de Apoyo o de Soporte: Aquel que no siendo fundamental para la satisfacción de las necesidades de los elementos externos, podría ser necesario para viabilizarla.

• Proceso Operacional: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos.

• Subprocesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Son varios los beneficios que reporta la gestión de la calidad, pero los mismos deben exigirse siempre a mediano y largo plazo. Pretender resultados a corto plazo ha sido la causa fundamental del fracaso de muchos programa de mejora, debido a que la gestión de la calidad es una estrategia que permite alcanzar retrabajo, reproceso, reinspección, desperdicios, reclamaciones, de atención de quejas y reclamaciones, entre otros) que provocan un incremento de la productividad, hasta llegar a la entrega de productos de mayor valor para los clientes, que lógicamente incrementarán las ventas y consolidarán la imagen de la organización, a mediano y largo plazo.

Inicialmente la prioridad debe ser el logro de la eficacia, tomando como indicador fundamental la satisfacción del cliente, el incremento sostenido de este indicador va a repercutir en la eficiencia y en el desempeño de la organización, lo cual estimulará a mediano y largo plazo el incremento de la efectividad en la gestión.

Beneficios a corto y mediano plazo.

• 1 Reducción de costos. Se minimizan los costos de no conformidad

Mayor posibilidad de evaluación de resultados y garantía de correcta utilización de los recursos.

Mejoramiento del clima organizacional. Menos conflictos internos y mayor interrelación entre diferentes áreas.

Mayor previsión de cumplimiento de los objetivos fijados por Ley, garantía de uso de los conceptos de ética, ciudadanía, producción sustentable y reducción de impactos ambientales.

Planificación, organización y control de las acciones de formación profesional.

Medición de la satisfacción del cliente. Incremento de la satisfacción de los clientes

Beneficios a largo plazo:

• 1. Incremento en el número de clientes.

• 2. Incrementar las ventas.

• 3. Confianza en los productos de la institución.

• 4. Mejoría en la imagen institucional y su credibilidad.

La gestión de calidad comienza desde el mismo momento en que se gestiona con los proveedores la calidad de los recursos que van a ser consumidos en el proceso productivo de las diferentes áreas de la organización. Posterior a ello, la calidad es medible dado el grado de preparación y profesionalidad que tiene el empleado en elaborar o prestar el servicio al cliente externo. Finalmente, se evalúa la calidad con el grado de satisfacción que tiene dicho cliente por el servicio recibido.

Algunos indicadores que miden estos resultados, son:

• Tiempo de respuesta a las quejas de los clientes.

• Calidad del servicio recibido.

• Amabilidad en el trato al cliente.

• Grado de satisfacción del cliente.

Los procesos pueden ser gestionados y medidos mediante indicadores. En este sentido, en el próximo epígrafe se abordarán las características generales de los indicadores generales que se relacionan a los procesos.

Conceptualización básica sobre Indicadores

Un indicador es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente el perfeccionamiento de un proceso o de una actividad.

Los indicadores generales de cumplimiento o desempeño deben tener en cuenta los siguientes criterios[1]

Obtenibles: siempre existe una diferencia entre lo deseable y lo realizable.

Medibles: lo que no se puede medir no puede considerarse un criterio.

Observables: cuando un parámetro no se puede observar mediante los sentidos o de los equipos de medición no puede utilizarse como criterio.

Comprensibles: es esencial comprender la terminología y la significación de lo que expresan los criterios.

Razonables: deben parecer razonables a los colegas de la actividad, administradores, etc., aunque ellos no participen de la responsabilidad para su cumplimiento.

Existen distintos métodos para evaluar la calidad de los servicios estos se pueden encontrar divididos en diferentes categorías[2]los indicadores de estructura, miden la calidad de las características del marco en que se prestan los servicios y el estado de los recursos para prestarlos, los indicadores de la calidad del proceso o indicadores de proceso miden, de forma directa o indirecta, la calidad de la actividad ejecutada durante la atención al cliente y los indicadores basados en resultados o indicadores de resultados miden el nivel de satisfacción al cliente. También se utilizan indicadores que miden la eficiencia que complementan estos indicadores de calidad (Ver Tabla 1.2).

Tabla 1.2 Indicadores de Calidad. Fuente: elaboración propia.

Los indicadores mencionados anteriormente, conllevan a plantear que sirven de sustento para lograr: la eficacia, la eficiencia y la efectividad.

Conclusiones parciales del capítulo

• 1. Calidad es el conjunto de características de un producto o servicios que satisfacen o superan las necesidades y expectativas de los consumidores.

• 2. Se define la evaluación de la calidad como un proceso de medición y comparación que permite la determinación del nivel de calidad del producto o servicio y que está muy relacionado a la satisfacción del cliente.

• 3. EL diagnóstico permanente constituye la base para la mejora de la Gestión de la Calidad.

Autor:

Dr. C. Osmany Pérez Barral

Ing. Obiel Cordero Marrero

MSc. Aydil Orama Véliz

MSc. Mayra Quesada Guerra

[1] «Referido en Ramos Alfonso» (2005)

[2] « Referido en Jiménez Paneque, 2004»

[3] « Para profundizar De Geyndt W. Managing the Quality of Health Care in Developing Countries. 1994.(World Bank Technical PapersNo. 258) »

[4] «Gilmore CM, De Moraes H. Manual de gerencia de la calidad. Washington DC. OPS PALTEX;1996: 36-54. »

[5] « referido en Chassin MR. Quality of Health Care, Part 3: Improving the quality of care. Editorial. NEJM, 1996, 335(14):1060-63. »