El Cuadro de Mando Integral Como Herramienta de Control en el Consejo Académico Bolivariano de la Salud

Resumen

En el año 2003 por decisión de los gobiernos de la República Bolivariana de Venezuela y de Cuba se inicia la Misión Barrio Adentro, como una alternativa para atender a las comunidades excluidas del sistema nacional de salud venezolano. Con esta enorme responsabilidad, Misión Sucre inicia el proceso de municipalización del Programa de Medicina Integral Comunitaria (PNFMIC) y particularmente en el estado Mérida se inicio en el año 2005 el proceso de consolidación del programa en los municipios. Ante los profundos y acelerados cambios que ha atravesado el PNFMIC en los últimos años, se hace conveniente hacer uso de herramientas de control para que la coordinación del Consejo Académico Bolivariano de la Salud (CABES) pueda conseguir la excelencia de los procesos administrativos y académicos, lo cual redundará en un modelo de gestión gerencial que satisfaga las necesidades de nuestros estudiantes y el entorno.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) cobra importancia como instrumento clave para elevar los niveles de eficacia y eficiencia en la organización, Es en la dirección donde hay mayor compromiso en una institución universitaria, ya que la responsabilidad de los que dirigen debe orientarse a satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos. En el CABES del PNFMIC se hace necesaria la aplicación de instrumentos de gestión que permitan alcanzar las metas y objetivos de manera integral a través de indicadores financieros y no financieros; este trabajo tiene como finalidad maximizar los servicios y elevar el grado de satisfacción de los clientes internos y externos.

Palabras clave: control de gestión, cuadro de mando integral e indicadores.

Introducción

El Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria a través de la Misión Sucre hace realidad el sueño de miles de venezolanos que durante años fueron excluidos del sistema de educación universitaria, ante este panorama y las profundas transformaciones políticas, económicas y sociales del país nace el Programa Nacional de Formación de Medicina Integral Comunitaria (PNFMIC).

El Programa de Formación en Medicina Integral Comunitaria (PFMIC) surge para garantizar la formación del médico que requiere la nueva sociedad venezolana, enfrascada en eliminar los elevados niveles de exclusión en el sistema de atención de salud y propiciar la creación de un Sistema Público Nacional de Salud, con la calidad y niveles de acceso que permitan la cobertura y atención adecuadas de la totalidad de la población del país.

En el diseño del PFGMIC se aplican las bases, criterios y pautas para el diseño curricular de la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) y los principios internacionales contemporáneos establecidos para la educación superior y médica superior, en el contexto venezolano, lo que le confiere pertinencia y novedad. En el mismo se prevé el desarrollo del proceso formativo en los escenarios de futuro desempeño profesional, con una estrecha interrelación entre la teoría y la práctica así como, entre las ciencias básicas biomédicas y sociomédicas con las ciencias clínicas, a partir de un enfoque inter y transdisciplinaria de los contenidos.

Con la aprobación de la constitución de la República Bolivariana de Venezuela en el año 1999, el estado venezolano se planteó saldar la deuda social acumulada durante largos años con el pueblo, para ello se crean las misiones entre ellas, Sucre y Barrio Adentro quienes en trabajo coordinado, serán las encargadas de llevar a cabo la municipalización de la educación.

De esta manera, el Ministerio de Educación Superior a través de la Misión Sucre hacen realidad el sueño de miles de venezolanos que durante años fueron excluidos del sistema de educación universitaria; ante este panorama y las profundas transformaciones políticas, económicas y sociales del país nace El Programa Nacional de Formación de Medicina Integral Comunitaria (PNFMIC).

Ante los nuevos retos del país y los cambios del mundo contemporáneo en el sector de la enseñanza de la medicina y la organización de los servicios de salud, el estado venezolano tomó la iniciativa de formar nuevos recursos humanos calificados para abordar los retos del sistema asistencial enfatizando en los problemas de las comunidades.

Partiendo de estas ideas y tomando como referencia el modelo educativo implementado en Cuba para la formación de los profesionales de la medicina, se decidió formular el nuevo plan de estudio que produjo un salto cualitativo en la enseñanza de la medicina en Venezuela; se impone por lo tanto una ruptura de lo tradicional, con novedosas formas de abordaje de la enseñanza y el aprendizaje en nuevos escenarios, para la formación de médicos que enfrenten los nuevos retos de la sociedad.

En vista de esta situación, y ante el entorno tan turbulento y competitivo en el que se encuentran inmersas las instituciones de educación universitaria, las cuales deben disponer en la actualidad de información útil, relevante y fiable para la toma de decisiones acertadas que tributen al cumplimiento de la visión y misión de la organización.

Ante los profundos y acelerados cambios que ha atravesado el PNFMIC en los últimos años, se hace conveniente hacer uso de herramientas de control para que la coordinación del Consejo Académico Bolivariano de la Salud (CABES) pueda conseguir la excelencia de los procesos administrativos y académicos, lo cual redundará en un modelo de gestión gerencial que satisfaga las necesidades de nuestros estudiantes y el entorno.

Es necesario entonces, hacer uso de estas herramientas de control y por ello, el Cuadro de Mando Integral (CMI) cobra importancia como instrumento clave para elevar los niveles de eficacia y eficiencia en la organización, Es en la dirección donde hay mayor compromiso en una institución universitaria, ya que la responsabilidad de los que dirigen debe orientarse a satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos.

En el CABES del PNFMIC se hace necesario la aplicación de instrumentos de gestión que permitan alcanzar las metas y objetivos de manera integral a través de indicadores financieros y no financieros; este trabajo tiene como finalidad maximizar los servicios y elevar el grado de satisfacción de los clientes internos y externos.

Línea de investigación: Control de Gestión

Situación problemática: Desde el año 2005 se inició el proceso de municipalización del Programa de Medicina Integral Comunitaria, desde ese año se colegió en el país, la iniciativa de crear un consejo académico con la participación de representantes de la Universidad que acredita el Programa, la Misión Sucre y los entes encargados de administrar los servicios de salud del Estado.

En el estado Mérida se inicia el proceso con tropiezos, ya que los entes que encargó el Estado Venezolano para llevar adelante este programa de formación municipalizado, no se comprometieron del todo y han dejado a la Misión Médica Cubana y la Coordinación del CABES dirigiendo los procesos académicos y administrativos.

En los últimos dos años los procesos administrativos se han complicado por los cambios que ha venido experimentando el programa con la inserción de los estudiantes de 5to y 6to año a la red hospitalaria del estado y las constantes exigencias de los estudiantes de los restantes años y del entorno de los 20 municipios del estado donde se imparte el programa.

El CABES- UBV cumple con las tareas asignadas pero en muchas ocasiones de manera improvisada porque la cotidianidad y los problemas que surgen diariamente imposibilitan que el consejo académico cumpla cabalmente con la misión y visión para lo que fue creado.

Problema:

¿Estará incidiendo la ausencia de un instrumento de control de gestión en el Consejo Académico Bolivariano de la Salud del Programa de Medicina Integral en el estado Mérida?

Sistematización del problema científico:

Preguntas científicas:

1.- ¿Cuáles son los fundamentos teóricos del Cuadro de Mando Integral?

2- ¿Qué instrumentos de gestión se aplican en el Programa de Medicina Integral Comunitaria en la Universidad Bolivariana de Venezuela?

3.- ¿Cómo verificar si se están cumpliendo las funciones establecidas por el reglamento de los Consejos Académicos Bolivarianos de la Salud en el estado Mérida?

4.- ¿Qué procedimientos emplear para implementar el CMI?

Objeto de la investigación: El Cuadro de Mando Integral mejorará el nivel de competitividad del CABES del estado Mérida.

Campo de acción: Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión estrategia del CABES.

Objetivo de la investigación:

Diseñar e implementar un Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión que oriente a la Coordinación del Consejo Académico Bolivariano de la Salud del Programa de Medicina Integral Comunitaria de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Mérida

El proceso investigativo se sustenta en dar respuesta a las siguientes.

Objetivos específicos:

1.- Caracterizar el Programa Nacional de Formación de Medicina Integral Comunitaria

2.- Diagnosticar situación actual del Consejo Académico Bolivariano Estadal de salud

4.- Proponer el diseño del Cuadro de Mando Integral.

5.- Validar el Cuadro de Mando Integral con los miembros de la coordinación del CABES-UBV Mérida

Justificación:

Ante los cambios vertiginosos que en los últimos años ha venido experimentando el Programa de Medicina Integral Comunitaria surge la necesidad de disponer de instrumentos de control de gestión que permitan guiar al Consejo Académico Bolivariano de la Salud en el logro de su Misión y visión en el estado Mérida,

El estudio planteado ayudará a que el CABES alcance los objetivos propuestos, para ello se requiere que todos los entes que lo integran en el ámbito de sus competencias, cumplan con sus funciones con miras a cubrir las expectativas del entorno. El cuadro de mando integral es una herramienta de control de gestión muy difundida a nivel internacional, la cual está avalada por sus probados resultados en prestigiosas entidades; ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto estratégico, como la evaluación del desempeño tanto empresarial como de algún proceso en específico, basándose en cuatro perspectivas básicas: De Procesos internos, Crecimiento y aprendizaje, De Clientes y Económica (múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño deseado). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton,

La investigación es viable ya que la coordinación del Cabes necesita establecer mecanismos de control de gestión de las actividades que desarrolla con miras a optimizar la calidad del servicio que presta a clientes internos y al entorno.

Hipótesis: Si se propone el Cuadro de Mando Integral como instrumento de control se contribuye al perfeccionamiento de los proceso de gestión del Consejo Académico Bolivariano de la Salud del Programa de Medicina Integral Comunitaria de la Universidad Bolivariana de Venezuela del Estado Mérida

Métodos: Fue necesario la aplicación de algunos métodos teóricos en función de la lógica de la investigación entre ellos: la sistematización, el método histórico – lógico, el enfoque sistémico estructural, la modelación, Los procedimientos de análisis – síntesis, abstracción – comparación, inducción y deducción. Los métodos empíricos: permitieron obtener datos de manera directa permitió constatar la realidad objetiva del trabajo que desarrollan los miembros del CABES en el estado Mérida.

CAPÍTULO I.

Marco teórico referencial de investigación

En la actualidad, las Instituciones de Educación Universitarias se enfrentan a nuevos desarrollos estratégicos derivados de los cambios que está provocando la globalización en todos los entornos de la actividad social, los cuales han generado mayor competitividad dada también la potenciación de las exigencias de los clientes y en el entorno público también se han desarrollado necesidades relativas a la calidad de los bienes que se proveen.

1.1 Evolución del Control de gestión.

El control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias. Se inicia y desarrolla en Estados Unidos a partir de 1930 bajo diversas formas (control de costos, control presupuestario, etcétera). Luego, en la segunda guerra mundial, surgen nuevas técnicas (investigación de operaciones, planificación a medio y largo plazo, entre otras).

Su comportamiento en Europa es diferente. La idea se conoce, pero se utiliza poco o mal. La crisis de 1929 desata una ola de proteccionismo exterior e interior. La reconstrucción tras 1945 no es favorable al control de gestión. La situación se modifica a partir de 1950 donde las empresas deben enfrentar situaciones competitivas cada vez más duras, utilizando de forma más o menos sistemática el control de gestión.

En España, luego de 1945, se comienza un proceso de recuperación, siendo el lema a seguir la producción a cualquier precio, sin interés particular por el control de gestión. Sin embargo, a partir de 1959 se inicia un replanteamiento de la economía y en la segunda mitad de la década de los años 60 se consolida el control presupuestario, implantándose la Dirección por Objetivos en la década de los años 70.

Los orígenes del control, van a la par del surgimiento de la actividad de dirección, su escuela clásica (Taylor y Fayol) aportaron una visión racional y científica para el sistema de dirección y la función directiva, teniendo el control de gestión un papel decisivo como mecanismos que la gerencia utiliza para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia. La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de la organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.

Algunos autores han definido el control en diversas etapas:

Fayol, citado por Melinkoff (1990:62), señala el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".

Para Robbins (1996:654) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa".

Sin embargo Stoner (1996:610) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar para realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias.

El control ha ido evolucionando en el transcurso de los últimos treinta años, el empleo del ordenador electrónico aportó nuevas posibilidades al desarrollo de la función hasta el surgimiento del controlling a finales de la década de los años 80. Más tarde, a inicios de los años 90, se da a conocer el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, como una potente herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

1.2 Los Sistemas de Control de gestión:

Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Newman (1968:21.): "La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

.- Planificar: determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

.- Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

.- Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar los programas.

.- Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

.- Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).

Puede decirse entonces que un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones y medios que a través de su interacción permiten a la dirección conocer oportunamente los procesos de la organización en una situación determinada y tomar las decisiones oportunas en un momento determinado.

Peter Drucker asegura que pocos factores son tan importantes para la actividad de una empresa como la medición total de sus resultados y justamente ésta es una de las áreas más débiles de la gestión empresarial actual. Algunos otros observadores de la realidad práctica de la gestión de las organizaciones aseguran que los empresarios "no se enteran" de lo que pasa en la empresa, dado que solamente suelen dar importancia a las cifras que les enseñan los contables. 

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Autores como Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación." 1

1.3 El Cuadro de Mando Integral como herramienta de Control:

En el mundo empresarial internacional, así como en el mundo de las instituciones de Educación Universitaria (IES), comienza a expandirse como herramientas importantes dentro del Control de Gestión: el Cuadro de Mando Integral (CMI), por permitirle a la dirección contar con la información "oportuna, relevante y puntual" para la toma de decisiones.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendría a significar como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. Es a partir de los años 80 es cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo.

Los creadores del BSC, Kaplan y Norton, comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 1990, resumiendo sus descubrimientos en un primer artículo: "El BSC " de Harvard Bussiens Review (enero – febrero de 1992). Luego, en un segundo artículo de esta misma revista, describen la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: "Como poner a trabajar el Balanced Scorecard ", publicado en septiembre-octubre de 1993. Los ejecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el BSC como la estructura organizativa central de los procesos de gestión importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer artículo de Kaplan y Norton: "La utilización del BSC como un sistema de Gestión Estratégica", Harvard Bussiens Review, enero-febrero de 1996.

El CMI es una herramienta muy útil para la dirección de empresas pues permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente su valor diferencial y característico.

El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente porque expresa un equilibrio entre un enfoque del control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores, así como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros. Para muchas empresas, la meta habitual a largo plazo es el resultado financiero; otros indicadores proporcionan señales a tiempo y son más adecuados para mantener la empresa en pie. No todos los indicadores financieros se incluirán.

El CMI traduce la misión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica a través de un grupo coherente de indicadores.

El objetivo de un CMI es transformar la organización implantando un nuevo modelo de Gestión Estratégica Integral que ayude a los ejecutivos a compartir información sobre su estrategia e implantarla de forma efectiva. El factor más importante para el éxito de este proyecto es el compromiso, entendimiento de responsabilidad y la participación activa del equipo que lidera la organización. El proceso de implantación estratégica requiere cambio y trabajo sinérgico en equipo de toda la organización. Por lo antes expuesto, Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) afirman que el CMI es la herramienta que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

Un CMI debe contener los siguientes rasgos esenciales:

a.- Han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y resumida.

b.- El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

c.- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

d.- No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

e.-La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contraste de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

La intención del CMI es ayudar a concentrarse en lo que es importante, en concordancia con Olve, Roy y Wetter (1999:26)

El CMI proporciona a los directivos el conjunto de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, puesto que les permitirá medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. Hoy en día, las organizaciones compiten en entornos complejos y es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

Sin embargo, según el criterio de Kaplan y Norton que la orientación hacia la integración de enfoques, como es el caso del CMI, es lo que debe garantizar que "los directivos no tengan que escoger entre indicadores financieros u operacionales porque ningún indicador per sé puede expresar en su integralidad el desempeño o centrar su atención en las áreas claves de la organización.

El CMI s un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando a los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Además debe comunicar la visión a toda la organización, y debe lograr a través de acciones concretas que la misma se cumpla, contribuyendo a que el aprendizaje estratégico se convierta en proceso dinámico de retroalimentación permanente, que se adapte a los cambios rápidos del entorno.

Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

1.4 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

Los directivos necesitan una presentación balanceada de indicadores financieros y no financieros". En tal sentido, el CMI desarrollado por Kaplan y Norton relaciona los indicadores de medición del desempeño con cuatro dimensiones básicas:

1.- Perspectiva financiera;2.- Perspectiva del cliente; 3.- Perspectiva interna del negocio; y4.- Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Figura 1: Balanced Scorecad. Fuente: Kaplan y Norton (1996)

Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton (2001:73), las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral para desarrollar procesos de gestión decisivos:

• Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

• Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

• Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

• Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica. 2

La perspectiva financiera: incluye los indicadores "retardados" asociados con la información histórica procedente de los estados financieros y se orienta a detectar si la estrategia está contribuyendo al funcionamiento básico de la organización. Estos indicadores tienden a concentrarse en el análisis del crecimiento de las ventas, el retorno del capital, el incremento de la cuota de mercado y otros elementos de interés de carácter económico-financiero, como es el caso del valor de las acciones medido a través de los flujos de caja actualizados. En tal sentido, los indicadores asociados a la perspectiva financiera constituyen instrumentos cruciales en la evaluación de este tipo de estrategia.La perspectiva del cliente En los enfoques más modernos de la gestión esta perspectiva se vincula con el proceso interno del negocio, además orienta hacia lo que debe hacerse para satisfacer las necesidades de los clientes. Su enfoque no solo se centra en mediciones de carácter financiero o de costos, sino también en términos de calidad, tiempo y flexibilidad.

Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿Cómo nos ven los clientes?

La Perspectiva de los Procesos Internos El proceso interno se refiere a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de los rendimientos financieros. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos claves a través de la cadena de valor.

Se le recomienda a las organizaciones que definan una completa cadena de valor (Porter 1989) de los procesos internos que se inicia en el proceso de innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y los futuros, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes y culminando con el servicio de venta, ofreciendo servicios después de la venta que se añaden al valor que reciben los clientes.

Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿En qué debemos sobresalir?

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera las competencias de los trabajadores, la tecnología, la cultura y el clima organizacional necesarios para sustentar la estrategia. Según Norton y Kaplan (2000) "los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas, los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir los resultados excelentes"

La habilidad de alinear el talento humano y las tecnologías de información con los procesos internos críticos y con la proposición de valor al cliente, constituyen un elemento clave en la dirección.

Esta perspectiva responde a la pregunta: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Estas cuatro perspectivas permiten medir a la organización los resultados financieros, satisfacen al cliente, operaciones y capacidad de la organización para producir y ser competitiva. El éxito de los resultados de la perspectiva financiera y de clientes se logran a través de un funcionamiento correcto de los procesos internos, lo que requiere de un talento humano capacitado, motivados capaces de llevar eficaz y eficientemente las tareas encomendadas.

El "mapa estratégico", es el aporte conceptual más importante del CMI, cuyo propósito esencial consiste en lograr un vínculo estrecho entre las cuatro perspectivas que conforman este instrumento. Esta herramienta se basa las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que los objetivos trazados en lo FINANCIERO constituirán el efecto de la forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta herramienta.

Cuando se implementa el cuadro de mando integral, el mapa estratégico refleja la relación entre las cuatro perspectivas que plantea el modelo. Si bien los autores Kaplan y Norton en su libro no utilizan el concepto "Mapa Estratégico", adoptan la metáfora del CMI como si fuera un simulador de vuelo y como tal incorpora un conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas. La cadena causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas.

Asimismo, Se deben calcular los indicadores de gestión debe entenderse como un índice que permite evaluar los resultados conseguidos en cualquiera de sus componentes: economía, eficacia y eficiencia. En general, los indicadores no suponen un objetivo en sí mismos, sino que son herramientas utilizadas en el control de la actividad, ya que en realidad, son descripciones. Su resultado se deriva de la cuantificación directa de las variables (indicadores primarios) o de la comparación de éstas a partir de cocientes y porcentajes (indicadores secundarios). La comparación debe efectuarse a partir de ciertos estándares en la construcción de los indicadores: calidad, cantidad, tiempo y costo, siendo preferibles aquellos que son numéricos, por lo que de esta forma pueden obtenerse más fácilmente las desviaciones.

1.5 El Cuadro de Mando Integral en la Instituciones de Educación Universitaria

El paradigma de la Nueva Gestión Pública, hace énfasis en la introducción y aplicación de las prácticas gerenciales de las empresas del sector privado, como instrumentos para evaluar la gestión de las organizaciones públicas (Beltrán,1996; Meneguzzo, 1997; Brignall y Modell, 2000, Lapsley y Pallot, 2000), en especial, las entidades que se dedican a la prestación de servicios públicos; como centros de salud, ayuntamientos, escuelas, universidades, entre otras (Kloot y Martín, 2000; Kaplan y Norton, 2001a, 2001b, ).

Este contexto acentúa la tendencia para atraer las últimas innovaciones empresariales y en ella emerge la concepción, de que el Cuadro de Mando Integral puede ser una herramienta eficaz para introducir cambios más duraderos en las organizaciones del sector público, que puedan responder a las demandas de su entorno social, económico y político (Beltrán, 1996; Englund, 2001; Keith, 2004). No obstante, se cuestiona la aplicación directa y mecanicista de los nuevos enfoques empresariales, sin considerar al menos, que el campo de actuación de las organizaciones públicas, difiere del ámbito de gestión del sector privado.

Una característica particular de las organizaciones públicas, dedicadas a la prestación servicios, es la tendencia a estar más expuestas a las presiones internas y externas que ejercen los distintos grupos, e influyen directa y/o indirectamente en la definición de sus objetivos y consecuentemente, en el alcance de las metas propuestas (Roberts, 1992, Clarkson, 1995; Scott y Lane, 2000).

Ante esta situación, el control de gestión se ha consolidado en los últimos años como herramienta eficaz para controlar las actividades de dirección. Las universidades enfrentan nuevos retos en el siglo XXI y para lograr sus metas y objetivos debe tomar herramientas de la dirección estratégica ya que ésta le permitirá sincronizar los esfuerzos de todas las instancias de rectoría, vicerrectorados, facultades, decanatos, direcciones a la misión y la visión de la organización.

Asimismo conocer el trabajo de todos sus miembros, incluido los estudiantes al logro de los resultados claves de la universidad, igualmente cumplir con su principal objetivo de egresar profesionales con pertinencia social satisfagan las necesidades del entorno.

Una universidad es un sistema social coordinado conscientemente que tiene el fin de servir cada vez más a la sociedad sobre la base de aportar bienes o servicios con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.

Una organización no lucrativa – según Kaplan y Norton -  puede tener objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión. A partir de esto, la entidad procede a identificar  los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta  en las tres perspectivas de alto nivel

Figura Nº 2 Estructura del cuadro de mando integral genérico para organizaciones no lucrativas

  Fuente: Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001, p 149

Esta figura – para Kaplan y Norton – muestra un marco modificado en el que una organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel.

La aplicación del cuadro de mando integral en las instituciones de educación universitaria tiene importancia estratégica, política y metodológica, ya que permite mejorar sustancialmente los procesos organizativos de la institución sobre la base de la situación actual, además ayuda establecer las principales líneas de acción, que a corto y largo plazo tienen que implementar la universidad en el camino de los estadios superiores en la ejecución de su misión en la sociedad de forma eficaz y eficiente ajustado a las necesidades de entorno.

Mientras que algunos críticos abogan por la completa eliminación de las medidas financieras para los CMI de instituciones de educación Universitaria, por el contrario, Kaplan & Norton (1999) afirman que: "Los balances y unos indicadores financieros periódicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en sí mismo. Tales mejoras únicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejoría de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilización de los activos".

Desde ese momento muchas empresas del mundo han venido implementándolo como un sistema útil en el modelo de negocios, y que permite comunicar e implementar la estrategia que implica. Asimismo, el CMI se extendió con éxito a otras instituciones educativas, como la Universidad de California. Según Kaplan y Norton (2001:28)…la Universidad de California en San Diego, que estaba buscando formas de mejorar su productividad y la satisfacción de sus clientes en sus unidades de servicios administrativos, como, por ejemplo, la biblioteca, la oficina de alojamiento estudiantil, los servicios policiales y la agencia de viajes. El vice rector Steven Relyea introdujo el cuadro de mando en las 27 unidades de servicios administrativos en 1994. Los resultados fueron sorprendentes. El departamento de nóminas redujo los errores en un 80 por ciento. El departamento financiero redujo el tiempo de procesar los talones de devolución de gastos de seis semanas a tan solo tres días. El innovador programa ha tenido un amplio reconocimiento, incluyendo en 1999 la Copa a la Calidad Educativa instituida por el Rochester Institute of Technology / USA Today.

En las IES las experiencias de utilización del CMI son disímiles, se han aplicado desde nivel institucional hasta en áreas específicas. A continuación ilustraremos algunos de ellos. Implementar el Cuadro de Mando Integral a nivel de Universidad requiere de un conocimiento pleno de la institución. De esta manera se revisa el plan estratégico de la misma para tener un marco de referencia sobre la situación actual y el avance en la consecución de los objetivos propuestos, así como con el cumplimiento de la Misión y Visión.

El CMI permite orientar a la dirección de las IES sobre indicadores que les informen sobre su situación actual y futura, de su prestigio social y el cumplimiento de las demandas que la sociedad hace a la Institución. Lo que facilita tener una idea de qué y cuáles son los indicadores claves de la universidad, también se cuantifican los resultados de las diferentes áreas de la IES, y lo que es a veces más importante, la evaluación del desempeño, tanto en su conjunto, como de las personas que la conforman.

De todos los modelos revisados se ha seleccionado el de Kaplan y Norton  (2001:149) por considerar que refleja más integralmente la arquitectura del Consejo Académico Bolivariano Estadal de Salud del Programa de medicina Integral Comunitaria (CABES), como objeto de estudio.

CAPÍTULO II.

Caracterización de los consejos académicos bolivariano estadal de salud del estado Mérida

2.1 Caracterización del Programa Nacional de Formación de Medicina Integral Comunitaria

El Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior a través de la Misión Sucre hace realidad el sueño de miles de venezolanos que durante años fueron excluidos del sistema de educación universitaria, ante este panorama y las profundas transformaciones políticas, económicas y sociales del país nace el Programa Nacional de Formación de Medicina Integral Comunitaria (PNFMIC).