El control de gestión

Definiciones y notación básica

Una estrategia es básicamente una teoría sobre cómo alcanzar las metas de la organización. La estrategia consiste en un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe tomar respecto de su constitución (Quiénes somos?, Porqué existimos?) de sus valores (Que es lo importante para nosotros?, Qué es lo que queremos ser?), del mercado (Donde operaremos?, Cómo pensamos alcanzar lo que queremos ser?), en otras palabras, estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.

Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no necesariamente como un plan, sino más bien un comportamiento estable para mantener la organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.

La tarea actual de la Dirección de una Organización es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional mediante la planeación, la organización, la ejecución y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. La función "gestión" es la activadora de la organización, se la puede definir como el servicio orientado a satisfacer a los interesados de la organización, es decir, clientes, proveedores de fondos, empleados y comunidad, basados en la concepción de responsabilidad social empresarial.

Se dice que una organización está alineada operacionalmente cuando los objetivos de cada una de las unidades internas son coherentes con los objetivos estratégicos de la empresa u organización. Para lograr este alineamiento, se requieren desarrollar cinco lineamientos estratégicos, a saber: estrategia, estructura, sistemas, capital humano, valores culturales.

Es necesario que la empresa tenga una cultura que apoye y crea en la existencia de un control, si ello es así, entonces el siguiente paso es poder identificar, desarrollar y mejorar todos los componentes del sistema de control y a partir de ello, propiciar la obtención de los resultados esperados, al menos en cuanto a cumplimiento de objetivos y, proceder a la toma de decisiones para ajustar o re direccionar los planes de la empresa.

Control es aquella situación en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de los que está pasando en la empresa, tanto internamente como en su entorno y permite planificar los que sucederá en el futuro. El control de la empresa es cada vez más necesario debido a que la empresa está en crecimiento o expansión, existe una competencia y entorno cambiante, se producen cambios tecnológicos y en los hábitos de consumo de la población.

El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Por lo cual debe entenderse que el Control de Gestión:

• es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

• desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.

• sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.

• es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización.

• es un medio para propiciar el cambio

Uno de los aspectos más importantes que caracteriza al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo deba diseñarse con un enfoque de sistemas, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Las empresas más avanzadas tecnológicamente integran sus actividades de control con sistemas computarizados que se establecen para asegurar la confiabilidad de la información financiera y gerencial, sistemas de alarma y contraseñas de acceso. Muchos softwares traducen la estrategia de la alta dirección en sistemas audiovisuales de modo que las medidas de desempeño y de valor agregado puedan ser entendidas por los empleados y puedan hacer algo al respecto.

Los reportes del control de gestión

Cuando se explica el diseño del sistema integrado de información gerencial y contable, también reviste importancia la forma y contenido de los reportes y de las reglas que surgen como consecuencia de este diseño. Un reporte, rutina o informe, es la forma de revelar o explicitar una determinada información, tanto para dentro de la organización como para fuera. Son rutinas porque constituyen modelos de acción o de pensamiento habitualmente informados por la empresa. Las reglas son los modos sistemáticos, formales y objetivos de realizar el trabajo, tal y como están diseñados en los manuales, por ejemplo la presupuestación basada en actividades ABB, el costeo basado en actividades ABC, la gestión basada en actividades ABM, etc..

Los reportes más comunes son los informes con base económico-financiero-patrimonial (entre ellos se citan los Estados Contables), el informe de negocios, el informe social (entre ellos el Balance Social), el informe de calidad (entre ellos el Balance de Calidad) y el tablero de comando. Todos estos reportes proveerán información bajo la forma de variables o de indicadores para la elaboración del informe primordial dentro del concepto de Control de Gestión, denominado Cuadro de Mando Integral (Ostengo, 2006).

El Tablero de Control es una rutina útil para comunicar los objetivos y estrategias económicas, financieras y patrimoniales, tanto organizacionales como departamentales. El Cuadro de Mando Integral es el informe de los informes, tanto por su amplitud, ya que abarca todo tipo de variables e indicadores, cualitativos y cuantitativos, contables y no contables, etc., como por sus funciones. Este informe suele tener una periodicidad mensual, pero puede haber informes con periodicidad mayor o menor.

El Cuadro de Mando es una herramienta que proporciona la estructura necesaria para la actualización del plan estratégico, ya que permite evaluar:

• la alineación, comunicación y seguimiento de los objetivos organizacionales y departamentales de largo y corto plazo

• la consistencia de los inductores de desempeño e inductores de valor para el cumplimiento de los objetivos

• los desvíos mediante la visualización de las variables criticas

El cuadro de mando integral

La construcción de un sistema de control de gestión es desarrollada a través de dos etapas, llamadas Análisis Estratégico y Cuadro de Mando Integral. Generalmente los análisis estratégicos se orientan hacia la identificación de fortalezas y debilidades internas en relación con su entorno amenazante o facilitador de resultados productivos. Una vez que del Análisis Estratégico hayamos definido los objetivos estratégicos y las respectivas estrategias para lograrlos, se pasa a la elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI).

El primer paso para desarrollar un CMI consiste en lograr un acuerdo explícito respecto de cuál es la estrategia de la empresa. La estrategia no es otra cosa que un conjunto de hipótesis acerca de las acciones concretas que deben efectuarse para ir acercándose a la consecución de los objetivos que la organización se ha impuesto. Cada hipótesis incorporada en la estrategia propone una relación causa-efecto entre dos o más variables. Por ejemplo, en una perspectiva de aprendizaje y crecimiento, si la acción concreta que creemos nos aproxime al objetivo consiste en adoptar un plan de incentivos (causa) entonces ello incrementará el nivel de satisfacción de los empleados (efecto) y, si mejoramos el nivel de satisfacción laboral (causa) entonces en una perspectiva del proceso interno de trabajo, los trabajadores prestarán un servicio de calidad (efecto) y así sucesivamente pasaremos de perspectiva en perspectiva.

Una de las grandes técnicas para iniciar la elaboración del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratégico. Mediante el mapa estratégico se construye una estructura relacionada a través de cuadros, líneas y palabras de enlaces para mostrar la descomposición de la estrategia en acciones concretas conducentes a una jerarquía de sub-objetivos. La fijación de las acciones concretas y su conexión mediante relaciones de causa-efecto nos permitirá explicar la historia de la estrategia, de la manera en que pueden ser alcanzados los objetivos de la organización (Prieto, 2009). El control de gestión no actúa únicamente sobre la infraestructura y los procesos internos de la organización, sino que busca un equilibrio con los intereses del cliente y de los inversionistas, ordenando la Visión y la Estrategia de la empresa alrededor de cuatro perspectivas básicas: la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento, la perspectiva del Proceso Interno, la Perspectiva del Cliente y la Perspectiva Financiera.

Supongamos que la empresa manufacturera XYZ ha optado por la estrategia de rediseñar el proceso productivo para alcanzar el objetivo de duplicar la productividad de la empresa en los próximos cinco años.

Para leer e interpretar estas acciones es necesario emplear las expresiones SI y ENTONCES. Siguiendo un proceso natural que empieza en la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento, Si se disminuyen totalmente las ausencias del persona, se mejora el clima laboral en un 20% y se capacita al personal en un 80%, entonces disminuyen las paradas de máquinas en un 50%. Ya en una perspectiva del Proceso Interno, Si se disminuyen las paradas de máquinas en un 50%, entonces aumenta la satisfacción de los clientes internos en un 75%. Ahora bajo una Perspectiva del Cliente, Si aumenta la satisfacción del personal en un 75%, entonces se incrementa la eficacia en 20%, se cumplen los plazos de entrega en el 30%, se disminuye el desperdicio en 30% y se incrementa la eficiencia en el 18%. Gráficamente, este proceso lógico se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro N° 61: Mapa Estratégico de las acciones sobre las perspectivas

El mapa estratégico permite visualizar gráficamente los factores o variables claves de éxito del negocio para cada una de las perspectivas del CMI, las cuales, relacionadas causalmente, reflejan en su conjunto la estrategia de la organización. De este modo, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino que se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, pasando por la identificación de los factores claves de éxito del negocio, el análisis de la relación causa-efecto entre las acciones que resultan de la descomposición de la estrategia a través de las diversas perspectivas hasta alcanzar cada objetivo estratégico y, el aseguramiento de coherencia entre la información pertinente sobre estas acciones concretas y la estrategia definida por la empresa.

Cuadro N° 62: Mapa Estratégico de las acciones sobre las mismas perspectivas

Y en este ejemplo, se completan las acciones actuando sobre el mercadeo, lo que nos genera el siguiente cuadro:

Cuadro N° 63: Mapa Estratégico de las acciones sobre las actividades del mercadeo

El proceso de definición de la estrategia debe conducir, en lo posible, a un consenso entre todos los agentes involucrados con los factores claves del desempeño. En la medida en que los distintos agentes involucrados participan en la definición de las variables estratégicas, mayor es el grado de compromiso que se obtienen de ellos, lo que facilitará la aplicación exitosa del CMI.

Las perspectivas de la visión y de la estrategia

Cada acción concreta debe estar acomodada en una perspectiva y contar con un indicador. Las perspectivas pueden describirse del siguiente modo:

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento incluye tres dimensiones. La una se refiere a las capacidades de los empleados que comprenden el nivel de satisfacción en el empleo y en la empresa, la segunda es la retención del empleado en la empresa a través del tiempo y la tercera es la medida del desempeño del capital humano de la empresa. La medición de estos tres inductores o dimensiones proporcionan criterios para la magnitud de las inversiones que deban efectuarse en el bienestar de los empleados, la actualización de los sistemas de trabajo y la equiparación en procesos y procedimientos de trabajo que construyen capacidades para las organizaciones.

La Perspectiva Interna se caracteriza por una dimensión: la calidad del Producto o Servicio. Esta perspectiva se determina después de haber desarrollado los objetivos e indicadores de las perspectivas del cliente y financiera. Aquí, los empresarios definen una completa cadena de valor que abarca los procesos de innovación que responden a las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operacionales en los que se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y de los clientes y, culminando con el servicio de postventa, ofreciendo servicios que se añaden al valor que reciben los clientes.

La Perspectiva del Cliente es vital para la subsistencia de la empresa; incluye una dimensión: la Satisfacción del Cliente. En esta perspectiva las empresas identifican los segmentos del mercado y del cliente en que han elegido competir. La perspectiva del cliente permite medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que se entregaran a los segmentos seleccionados y se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. Los indicadores claves centrales de los resultados de los clientes son los siguientes: Cuota de mercado, Incremento de clientes, Retención de clientes, Satisfacción del cliente y, Rentabilidad del cliente.

La Perspectiva Financiera establece dos dimensiones básicas: la rentabilidad y el valor de la acción. Las acciones concretas financieras sirven de referente para las acciones e indicadores de todas las demás perspectivas. Las acciones concretas financieras en la fase de crecimiento de una empresa se centran sobre el crecimiento de las ventas en los nuevos mercados y a los nuevos clientes, los nuevos productos y servicios, procurando siempre mantener unos niveles de gastos adecuados al desarrollo de los productos y los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y los nuevos canales de distribución y ventas. En la fase de sostenimiento, los indicadores financieros enfatizan en el ROI, los beneficios y el margen bruto; otras empresas prefieren utilizar el valor económico agregado. En la fase de desarrollo, las empresas tienden a mostrar el Flujo de Efectivo, en lo que el objetivo no es incrementar al máximo las utilidades sino aumentar la cantidad de dinero que puede devolverse a la empresa procedente de las inversiones efectuadas en el pasado.

Es posible que, bajo situaciones de entornos turbulentos, un CMI deba contener más de las cuatro perspectivas tradicionales de las Finanzas, de los Clientes, de los Procesos y del Aprendizaje, debido a la necesidad de tener que considerar por separado la perspectiva Externa, la perspectiva Competitiva y la perspectiva de Responsabilidad Social. Así, un modelo genérico, integrado por siete perspectivas, sería como la siguiente representación:

• Perspectiva Externa: Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos geográficos, sociales y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeño de los negocios en el ámbito sectorial o corporativo. Dentro del modelo de índices de gestión se propone incluir un monitoreo semestral de las siguientes variables del entorno: Comportamiento del PIB, Tasa de Interés, Tasa de Inflación, Índice de Precios al Consumidor, Tasa de Desempleo, Índice de Crecimiento económico del país, Ingreso per Cápita, Índice de Devaluación del Peso.

Cuadro N° 64: Las perspectivas de la visión y la estrategia

• Perspectiva Competitiva: Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad del negocio mediante el análisis de las variables relacionadas con el comportamiento del sector, el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto son indicadores que determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad del negocio. El desarrollo de la siguiente matriz del análisis competitivo debe hacerse idealmente cada semestre o anualmente.

• Perspectiva de Responsabilidad Social: Conjunto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organización de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en calidad de ciudadano corporativo.

Los indicadores de las acciones

Para que el CMI sea exitoso, no solo se requiere que cada perspectiva tenga identificados los distintos factores clave, sino que además se requiere que la dimensión o nombre del logro y su métrica o indicador elegidos para cada acción concreta sean el reflejo de la estrategia de la empresa, es decir que se encuentren enfocados hacia el logro de los objetivos deseados.

Los indicadores son las métricas que sirven para asignar valor al cumplimiento de las acciones. Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no. Generalmente, se propone un número equilibrado de indicadores por perspectiva y hasta tres indicadores por acción. Hay indicadores que reciben el nombre de inductores por cuanto miden las acciones necesarias de ejecución al cumplimiento de los objetivos. Otros indicadores se denominan de resultados porque miden el grado de cumplimiento de los objetivos (Divandri, 2011).

La dimensión del logro debe ser cuantificable, dinámica (o relacionados con el tiempo, la calidad o los precios), significativa, real, actual, asequible, y su métrica con mayor beneficio que su coste de obtención, que da pistas o señales de alerta, que sea conducentes a decisiones. Los indicadores se refieren a la cuantificación del logro, a las metas o valor objetivo que se desea obtener en cierto tiempo determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir las desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El proceso de fijación de metas es importante porque es el momento en el que los responsables asumen compromisos de cara al futuro.

Cuadro N° 65: Batería de indicadores

En los tiempos actuales no todos los indicadores materializan objetos materiales, para una gran cantidad de empresas es muy importante desarrollar y gestionar activos intangibles como: la lealtad de los clientes, la satisfacción del personal, la calidad del producto, el clima laboral, el capital intelectual, etc. retención de los empleados. La necesidad es entonces generar información adecuada que permita a la empresa evaluar la gestión de sus activos intangibles, con el fin de tomar la decisiones más apropiadas conducentes al cumplimiento de los objetivos del coroto y del largo plazo.

En los casos de tener que incluir perspectiva externa y de competencia, se utilizan indicadores tales como: Generación de Empleos Directos, Generación de Empleos Indirectos, Inversión en la conservación del Medio Ambiente, Inversión en el Bienestar de la Comunidad, Inversión en el Bienestar de sus Empleados, Contribución al PIB. En general, hay que saber cómo la institución cumple sus responsabilidades frente a sus grupos de referencia

La evaluación del cuadro de mando integral

Como cualquier proceso, el diseño e implementación del CMI debe definir la tarea de seguimiento teniendo en cuenta que la organización es dinámica debe ir adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean. La adopción de un CMI con cierto grado de automatización permite la monitorización constante y detallada del desempeño de la organización. El grado de control que se alcanza posibilita la detección temprana de las desviaciones y una rápida reacción correctiva mediante los ajustes necesarios.

El software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales (Valdez, 2009):

• Accesibilidad a la información

• Flexibilidad en la configuración

• Trazabilidad

• Multiusuario

• Amigable

• Rápido

• Implementación por etapas

• Robusto y escalable

• Consistencia e integridad de los datos

• El comportamiento de los indicadores se controlan mediante semáforos

• Poseen una navegación sencilla e intuitiva

• Permite distintos niveles de seguridad

• Permite acceder a información histórica

• Genera reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio

Finalmente, para hacer de la estrategia un proceso de mejora continua es necesario efectuar reuniones de seguimiento programadas según un cronograma de reuniones a las que asisten las personas responsables de los objetivos. Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios. Ese proceso de actualización debe ser automatizado, importados de una hoja electrónica o introducida manualmente (Cedeño, Murillo y Arias, 2011).

Para realizar la evaluación, previamente se califican los eventos como de normales o de excepcionales. Todo lo analizado en la reunión queda plasmado en un acta a través de un registro de la reunión.

El procedimiento que se utiliza sigue aproximadamente los siguientes pasos:

• 1. Seleccionar los indicadores a revisar

• 2. Revisar las fichas de los indicadores elegidos

• 3. Revisar las fuentes de captura de los indicadores

• 4. Verificar la disponibilidad de la información otorgada en los reportes de los indicadores

• 5. Realizar los cálculos sobre tendencias y verificar la validez de las formulas

• 6. Comparar los resultados versus los presentados en el tablero de control

• 7. Comentar el resultado

• 8. Elabora el informe del desempeño de la empresa

Para hacer más versátil la evaluación del CMI su planeamiento incorpora algunos elementos del Marco Lógico para que su información pueda ser confrontada con el informe de desempeño de la organización, del siguiente modo:

Cuadro N° 66: Informe planeamiento del CMI

Con el sistema del CMI no solo la parte gerencial sino los propios operarios tienen una idea clara de cómo monitorear y controlar los indicadores de gestión para observar en que parte existe una oportunidad de mejora.

La utilización de los tableros de control con semáforos permite comprender fácilmente los resultados a los gerentes y por lo tanto tomar decisiones óptimas. La clave del sistema son las reuniones de seguimiento y las auditorías internas puesto que de nada sirve levantar indicadores si no se los monitorea y audita constantemente.

Una importante recomendación es la de mantener un incentivo constante para que los trabajadores se mantengan motivados en conservar la metodología vigente en el área y puedan encontrar posibles mejoras de la misma. El sistema es compatible con la realización de un plan permanente de inversiones en maquinaria y equipo para mantener una planta eficiente en sus procesos, con la última tecnología de fabricación o prestación de servicios.

Es importante mejorar la comunicación vertical de la empresa, ya que esto ayuda al involucramiento del personal a su trabajo, de tal forma que sus ideas sean tomadas en cuenta en las próximas decisiones gerenciales.

En los siguientes gráficos se puede apreciar el despliegue de la información de salida de un software de CMI.

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Autor:

Samuel Pérez Grau,

Barranquilla- Colombia