SCM y su impacto positivo en los procesos administrativos (página 2)

• IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Debido a la importancia que posee lograr un desarrollo eficaz en la cadena de suministros en la empresa, es necesaria la implementación de un sistema de gestión que permita administrar de manera correcta todas las operaciones relacionadas y los sectores involucrados con los procesos de abastecimiento de la compañía.

Para tener éxito en los negocios, no sólo basta con ofrecer los productos que los clientes desean consumir, sino que además es importante mantener una estructura de administración precisa para controlar el desarrollo de las operaciones comerciales.

Es por ello, que uno de los aspectos fundamentas para el correcto funcionamiento y rendimiento de una organización es la implementación de un eficaz administración de las redes de suministro de la empresa.

CAPÍTULO II

Fundamentos teóricos de la investigación

• MARCO TEÓRICO

• MARCO HISTÓRICO

• Historia de la cadena de suministro

La administración de la cadena de suministro ha tenido sus inicios desde tiempos anteriores, por lo que ha  ido evolucionando con el paso del tiempo, ya que va mas a allá de la simple transportación para convertirse en la administración de la logística por lo que en los años 50" se enfoco  a la logística integral  basado en el costo, es decir la red de suministro estaba dando en mantener un equilibrio entre costo de fabricación y las demás etapas del proceso que implica  el abastecimiento de suministros (equilibrio costo-costo).

 Luego en al año de 1955 la logística se enfoco mas a la satisfacción del cliente, lo que provoco que en cada etapa del proceso de la logística tenían como fin último dejar satisfecho al cliente pero tomando de igual manera el costo que incurriría el cumplimiento de lo objetivos. También en este periodo lo que se buscaba era obtener ganancias y lograr una ventaja competitiva a través de la satisfacción del cliente.

 Después de 10 años la logística tomo un nuevo enfoque donde el outsourcing  era el mecanismo más adecuado para llegar a los clientes, ya que tenía como objetivo principal  la subcontratación de otras empresas para que el flujo de bienes o información sea eficiente y llegue a todas las partes que estén al alcance de la empresa.

 Para los años 70" empezó a surgir la tecnología por la revolución industrial que se dio en esos tiempos, por lo que se redujo el costo de tecnología de información para mejorar la calidad, lo que provoco un mecanismo mejorado para el abastecimiento de los bienes o  información de manera exacta y precisa en el momento que el cliente realice su pedido, dicho mecanismo lo llamaron Just in time (JIT), es decir justo a tiempo con la calidad que se requería.

 En el periodo que corresponde a 1985 el enfoque de Just in time fue modificada para convertirse en quick responsse (QR) y  efficient consumer response (ECR) el cual su único objetivo era buscar una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer al cliente.

 En el año de 1995 la logística se fue convirtiendo en un proceso más integrado en lo que se refiere a su entorno externo e interno, es decir sus procesos internos de la empresa eran administrados con forme a las relaciones que se tenían con sus clientes y proveedores entre otros.

 Dicho proceso de integración  ocasiono que la administración de la logística empiece con un plan estratégico en cuanto al diseño de cómo llegar a los  clientes finales, con el fin de sobre salir y minimizar la competencia, estableciendo planes eficientes para el abastecimiento de los productos.  

 Todos estos cambios que se fueron adaptando con el paso del tiempo en la administración de la logística ocasionó  que no solo se administre un proceso interno que va desde la fabricación del producto hasta que lo adquiera el cliente, sino que ahora se analizan todo una  red de suministros  que implica  varios flujos  de procesos,  lo que ahora se conoce como la administración de la cadena de suministros, la cual  debe tener en cuenta también a los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas en el proceso que se hace para que el producto llegue al cliente.

 Dicha cadena de suministros implica varias etapas como el de proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y los clientes, el cual la nueva administración de está los integra interfuncionalmente, y que cada uno es autosuficiente en un mercado cada vez más competitivo.

 La administración de la cadena se suministros actualmente busca la integración en todas las fases de decisiones en su  cadena, la cual ha tenido más auge por la revolución de la tecnología, el cual ha hecho que las estrategias se basen en la calidad de las relaciones entre los participantes de la cadena de suministros, el cual se busca alinearlos con los objetivos de la empresa. Todo esto con el fin de dar un mejor servicio al cliente final, además de darle mayor valor de satisfacción y que el cliente se vuelva fiel  a la empresa.

Gráfico N° 1 Evolución del SCM

Fuente: Propia

• Evolución de la cadena de suministro

Los niveles evolutivos de la cadena de suministros se mueven metódicamente hacia el modelo optimo de negocios que tiene sentido para la compañía y sus circunstancias. Estos niveles, junto con sus principales características, se detallan a continuación.

Nivel 1: Interno/Funcional

• Se enfoca en la obtención de los suministros y/o materias primas y en la logística.

• Concentrado en necesidades internas y en la eficiencia de las unidades de negocios.

• No existe sinergia organizacional.

• Existe casi nula cooperación entre las distintas unidades internas.

• El ahorro proviene al reducir costos de logística, transporte y bodegaje.

• Presencia de Sistemas de Gestión de Transporte (TMS) y Sistemas de Gestión de Bodegaje (WMS).

• Una empresa que se mueve en este nivel puede aumentar su porcentaje de ganancias de 1 a 1.5 %.

Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado

• Se enfoca en la excelencia interna.

• Se rompen las murallas y comienza la integración intra-empresarial.

• La empresa se mantiene concentrada en su interior.

• Las distintas unidades de negocios empiezan a comunicarse entre sí para dar paso a la colaboración.

• Utilización de software para mejorar la planificación y programación de ventas y operaciones.

• La empresa segmenta sus clientes según su importancia para esta.

• Comienzan a aparecer métricas relativas a la satisfacción de los clientes.

• Utilización de una intranet destinada a compartir información dentro de la organización.

• Presencia de sistemas ERP[3]

• El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente de 1 a 1.5% en este nivel.

Nivel 3: Formación de la Red Externa

• Se enfoca en el cliente mediante la colaboración de partners seleccionados, aunque aún se realizan esfuerzos para mejorar la parte interna.

• Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse con los partners.

• La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de que es solo una parte de la red de empresas que componen el mercado.

• Surgen conexiones ERP-to-ERP.

• Presencia de sistemas VMI[4]y CRP[5]

• El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2 %.

Nivel 4: Cadena de Valor Externa

• Se enfoca en el cliente con los partners y se establece sincronización interempresarial.

• Tecnología usada como una pieza clave para el mejoramiento.

• La empresa comienza a moverse a una posición de liderazgo dentro de la industria donde se empieza a formar una constelación de cadenas de valor[6]

• La compañía es ahora una parte de una red de compañías que representan la cadena de valor de principio a fin.

• Se busca la externalización de las etapas de la cadena de suministros, a través de los componentes más capaces.

• La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de consumidores finales.

• La cadena de suministros se transforma en una cadena de valor.

• En este nivel las empresas trabajan colaborativamente con proveedores, distribuidores y clientes para construir nuevos modelos de negocios orientados al consumo final.

• Nuevamente se logra un aumento de un 2% en las ganancias al alcanzar este nivel.

Nivel 5: Conectividad Completa de la Red

• Se enfoca en la cibertecnología como el facilitador de la cadena de valor para lograr la optimización de la red.

• Este nivel de progreso es más teórico debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan tal nivel de desarrollo.

• Se logra un nivel tal de conectividad que todas las transacciones más importantes son visibles en forma online.

• La información vital entre los partners se comparte electrónicamente.

• Se logra la total visibilidad de la cadena de suministros, los inventarios se pueden consultar en tiempo real y los errores se reducen a niveles mínimos.

• La oportunidad de crear ahorros mientras se generan nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena de valor.

• El aumento en el porcentaje de ganancias puede alcanzar hasta un 8 %.

Gráfico N° 2 Evolución de la cadena de suministros

Fuente: Propia

• Marco Teórico

• Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)

• a) ¿Qué es la Gestión de la Cadena de Suministro?

La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM – Supply Chain Management) es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.

La Gestión de la Cadena de Suministro consiste en asegurar la optimización económica integral de todas las tareas involucradas en los procesos de aprovisionamiento, almacenamiento, flujo y distribución en los ámbitos de organización, planificación, operación e información mediante una concepción transversal de dichos procesos[7]

• ¿Por qué definimos en los términos anteriores?

• 1) Optimización económica porque la Gestión de la Cadena de Suministro, como cualquier otra parte de la gestión empresarial global, está en último término supeditada a la consecución de una rentabilidad.

• 2) Optimización integral y concepción transversal porque la optimización no admite compartimentación alguna. La suma de óptimos no suele ser el óptimo de la suma.

• 3) Planificación de las operaciones y Operación en sí porque la optimización ha de potenciarse en todos los niveles de decisión y porque en todos los casos una optimización de las operaciones pasa por una optimización previa de las tareas de planificación.

• 4) Información porque la pieza clave del engranaje logístico, como de cualquier otro, es la información para la toma de decisiones.

La gestión de ésta influye de manera decisiva en la fiabilidad de todo el proceso.

• 5) Organización porque ésta se constituye en el catalizador o la barrera infranqueable para que el flujo transversal de proceso que se propugna.

• 6) Flujo, y no exclusivamente transporte, para hablar del movimiento de productos en el sentido más amplio de la palabra evitando la asociación a medios concretos y así recoger de forma global cualquier maniobra física independientemente de su duración, localizaciones origen y destino, distancia entre éstas, recursos utilizados y asignación de la propiedad de éstos.

Gráfico N° 3 La Gestión de la Cadena de Suministros

Fuente: Propia.

• b) Las nuevas tecnologías

La integración de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes compañías han dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnológica que les permita ganar competitividad.

Hoy en día, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestión de la cadena de suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para tener una noción global del negocio y ayuda a solucionar más rápidamente los retos que presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos para la producción.

Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologías pueden ayudar para una mejora en la gestión de la cadena de suministro[8]

• Integración de la Información

• Planeamiento sincronizado

• Flujo de trabajo coordinado

• Nuevos modelos de negocio

• i. Integración de la información

Compartir la información es un elemento clave para una adecuada gestión de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la información que sea importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de producción, planes de promoción o fechas de embarque.

Para asegurarse que la cadena de suministro está siendo orientada en base a las demandas del consumidor, compartir la información es crucial. Es el método más efectivo para detectar un problema de distorsión de previsiones en la cadena. Una distorsión en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de producción hechas a base de múltiples factores, y falla.

Estos errores de cálculo causan un efecto en cadena que arrastra a los demás miembros, y son considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena de suministro.

La industria de la alimentación es uno de los sectores en donde la transparencia en la información es vital para una adecuada gestión. En alimentación hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de productos alimenticios, y para ello muchas empresas comparten información de ventas, estadísticas de inventarios, programas de producción, planes de promoción, y predicción de la demanda.

• ii. Planificación sincronizada

Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan información, el siguiente paso es planear qué hacer. Por planificación sincronizada o colaborativa nos referimos a diseño y ejecución de planes para la introducción de un producto en el mercado, sus previsiones y reposición. El escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones estratégicas sobre el producto.

Adaptec, una empresa tecnológica estadounidense, utilizó una aplicación de software de gestión llamada Alliance (desarrollada por Extricity), que le permitía comunicarse con sus oficinas de diseño en Califormia, su fábrica en Taiwán, sus plantas de ensamblaje en Japón, Hong Kong y Singapur, intercambiando esquemas detallados de nuevos prototipos, resultados de tests, y compartir fechas previstas de producción y embarque. Esta información facilitó enormemente su habilidad para responder adecuadamente a la demanda del sector de semiconductores y reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

• iii. Flujo de trabajo coordinado

Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cómo trabajar coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen funcionamiento de la cadena. Mientras más engranado esté un equipo de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en términos de exactitud, coste y tiempo se podrán obtener.

Obtener suministros para la creación de productos puede llegar a ser un dolor de cabeza para cumplir con plazos de entrega. Mediante el uso de Internet, las compañías pueden conducir tareas de compras muy complejas, desde la petición de presupuestos, toma de decisiones, orden de compra, confirmación de orden, etc. Tareas que habitualmente retrasaban en días operaciones del Departamento de Compras, hoy pueden ser resueltas en horas.

• iv. Nuevos modelos de negocio

La adopción de nuevas tecnologías en la gestión de cadena de suministro ha demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir.

Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser vendidos. A través de soluciones en Internet como el portal SoloStocks.com, pueden tener una segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la obsolescencia de inventarios, y las pérdidas para la empresa.

Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologías en una cadena de suministro son:

• La restructuración de la operativa logística para ganar eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos físicos que pueden evitarse, con un adecuado control online.

• Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y más facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que más nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la producción, que una vez detectados son corregidos con rapidez.

• Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atención y soporte al cliente.

• c) Más colaboración = más beneficio

Está claro: Internet permite llevar a las compañías un paso adelante en materia de colaboración, a través de la coordinación, integración y automatización de procesos críticos del negocio.

Una empresa típica de fabricación necesita aprovisionarse de miles de productos de cientos de proveedores. El trabajo de realizar un pedido, negociar, pagar, y hacer el seguimiento para tener a punto un suministro no es una tarea fácil.

• d) Ventajas de una adecuada gestión de la cadena

• Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores.

• Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.

• Reducción de costes entre un 20% al 30%[9]. La integración de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drásticamente.

• Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación en tiempo real con proveedores.

• Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks.

• Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado.

• e) ¿Por qué buscar una solución informática basada en SCM?

Orientación al cliente y reducción de costes logísticos Durante los últimos años se ha oído hablar de las bondades del SCM por su orientación al cliente y su capacidad para conseguir reducciones de costes logísticos importantes. Estos hechos justifican, al menos parcialmente, que múltiples empresas, se hayan lanzado, tras la lectura de los informes del U.S. Department of Commerce o de las recomendaciones de Gartner Group sobre el tema, a la implantación de sistemas de información soportados en este concepto.

Analicemos las razones que subyacen tras estas decisiones:

• Los mercados actuales imponen modelos de gestión de negocio eficientes e innovadores centrados en el cliente. En este marco de trabajo, marcado por el dinamismo y la proactividad, la gestión vertical funcional a la que ha tendido el desarrollo organizacional durante décadas ha demostrado ser inoperante.

• Los esfuerzos de análisis y optimización de costes han ido, históricamente, desplazándose de forma progresiva desde las áreas productivas hacia las áreas de servicios de la empresa.

Este proceso ha alcanzado a la logística de forma relativamente reciente y es el origen de la definición y aplicación de métodos más adecuados que la contabilidad tradicional para medir los costes logísticos, como el ABC (Costes basados en actividad) o el DPP (Rentabilidad directa de producto).

En este sentido, es incuestionable que el trabajo en proceso transversal de acuerdo al concepto SCM facilita que la optimización de costes alcance, no solo a los costes logísticos más transparentes derivados de las operaciones puras de almacenamiento o transporte, sino también a todos aquellos costes logísticos que, debido al concepto vertical de gestión, se encontraban ocultos en otras áreas de la empresa.

Cuadro N° 1 Claves para identificar la necesidad de implantar SCM

Fuente: Propia.

• f) Claves para evitar el "fracaso logístico de los sistemas de información"

Tomando como base las limitaciones y virtudes de los software ERP y SCM, resulta indiscutible la necesidad de considerar una serie de elementos como claves previas a la implantación de cualquier tecnología de información que pretenda cubrir los requerimientos logísticos de la empresa.

Dichos elementos son:

• 1) Comenzar por asumir el concepto de Logística Integral en la organización como paso previo a cualquier implantación de sistemas informáticos en la empresa, lleven estos el nombre de ERP o SCM.

• 2) Asumir la filosofía de trabajo y organización SCM como paso previo a cualquier implantación de un sistema informático que esté directamente basada en este concepto

• 3) Identificar claramente los profesionales logísticos de la organización y hacerles participar activamente en la implantación con implicación logística, independientemente del nombre del software.

• 4) Diferenciar claramente el propósito de las soluciones que se ofertan en el mercado.

• 5) Ni las soluciones exclusivamente transaccionales resuelven los problemas de gestión basados en el concepto SCM, ni las soluciones basadas exclusivamente en el concepto SCM resuelven problemas transaccionales.

• 6) Considerar que el concepto SCM, tal y como lo hemos definido, no es patrimonio exclusivo de los software autodenominados SCM. No se trata tanto del nombre como del concepto en que está basado. Si está convencido de las bondades de la filosofía SCM, busque un aplicativo informático compatible con ésta, independientemente de que se autodenomine ERP.

• 7) Prestar atención a las "tierras de nadie". En la actualidad muchos casos el software SCM se centra en resolver problemas exclusivamente de planificación y programación, mientras que el ERP resuelve problemas operativos. Entre el ámbito logístico, definir los indicadores para realizar el seguimiento correspondiente y monitorizar los resultados.

Gráfico N° 4 Esquema de solución del proceso SCM

Fuente: Propia.

CAPÍTULO III

Análisis e interpretación de resultados

• PRESENTACIÓN

Después de efectuar la recolección de datos (prueba de campo), se realiza el análisis a través de las métricas empleadas en los indicadores de la variable independiente, lo mismo que para el grupo de control y el grupo experimental de la variable dependiente. Todo esto con la finalidad de obtener el comportamiento para su respectiva interpretación de las variables involucradas.

• TRABAJO DE CAMPO E INTERPRETACIÓN

• I. Resultados de la encuesta de satisfacción del cliente

• a. Valoración del servicio

Tabla N° 1

Fuente: Propia.

Interpretación: El 58.33% de los encuestados manifiestan que la rapidez en la atención de su pedido GLP es muy buena, un 29.17% dice que es buena, el 9.38% manifiesta que es regular, solamente un 3.13% dice que es mala.

Tabla N° 2

Fuente: Propia.

Interpretación: El 43.75% de los encuestados manifiestan que la facilidad para contactar a los asesores comerciales es muy buena, un 38.54% dice que es buena, el 17.71% manifiesta que es regular.

Tabla N° 3

Fuente: Propia.

Interpretación: El 71.88% de los encuestados manifiestan que la amabilidad del personal es muy buena, un 10.42% dice que es buena, el 5.21% manifiesta que es regular.

Tabla N° 4

Fuente: Propia.

Interpretación: El 84.38% de los encuestados manifiestan que la profesionalidad de la persona que atendió su pedido es muy buena, un 9.38% dice que es buena, el 6.25% manifiesta que es regular.

Tabla N° 5

Fuente: Propia.

Interpretación: El 37.50% de los encuestados manifiestan que la regularidad de visitas de los asesores comerciales es muy buena, un 53.13% dice que es buena, el 6.25% manifiesta que es regular, y finalmente un 3.13% dice que es mala.

• b. Valoración del servicio

Tabla N° 6

Fuente: Propia.

Interpretación: El 83.33% de los encuestados manifiestan que están completamente satisfechos con el servicio al cliente, un 10.42% está satisfecho, solamente un el 6.25% está insatisfecho.

• c. Frecuencia de visitas del personal

Tabla N° 7

Fuente: Propia.

Interpretación: El 33.33% de los encuestados manifiestan que reciben la visita o la llamada de los asesores comerciales una vez a la semana, un 58,33% dice una vez cada quince días, finalmente un 8.33% dice que una vez al mes.

• d. La persona que le atendió…

Tabla N° 8

Fuente: Propia.

Interpretación: El 93.75% de los encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo que la persona que los atendió fue eficiente en tomar su pedido, un 3.13% dice estar de acuerdo y finalmente un 3.13% está en desacuerdo.

Tabla N° 9

Fuente: Propia.

Interpretación: El 84.38% de los encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo que la persona que los atendió fue capaz de solucionar su problema, un 9.38% dice estar de acuerdo.

Tabla N° 10

Fuente: Propia.

Interpretación: El 98.96% de los encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo que la persona que los atendió fue cortés en la atención, un 1.04% dice estar de acuerdo.

Tabla N° 11

Fuente: Propia.

Interpretación: El 63.54% de los encuestados manifiestan que están totalmente de acuerdo que la persona que los atendió se expresaba de forma clara y fácil de entender, un 18.75% dice estar de acuerdo y un 10.42% en desacuerdo.

CAPÍTULO IV

Conclusiones y recomendación

CONCLUSIONES

• 1. La administración de la cadena de suministros permitirá a la empresa COGECOGAS controlar de forma eficiente el pedido de GLP a los proveedores, eliminando los cuellos de botella ocasionados por la pérdida de información.

• 2. Los clientes de COGECOGAS se sienten muy satisfechos con los servicios y productos que les brinda la empresa, de tal manera que es una fortaleza la atención al cliente, es por eso que se debe seguir por el camino de calidad total brindado a los clientes.

• 3. SCM es la herramienta soportada por tecnologías de la información que conlleva a la fabricación y entrega de productos a los proveedores y clientes. Dicho proceso es muy complejo e involucra diferentes factores, es por esto la necesidad de aplicar sistemas que te ayuden a dicho proceso y que combinen de una manera eficiente los diferentes factores para lograr beneficios tangibles e intangibles.

En la medida que se pueda controlar el flujo de información con tus proveedores, distribuidores y clientes será el éxito que tendrás al aplicar un sistema de SCM.

• 4. La implementación del SCM traerá grandes beneficios a la empresa COGEGAS:

• Manejo integral de la cadena de suministro, desde el proveedor a la empresa, y de la empresa hacia el cliente.

• Creación de círculos de confianza en la empresa, lo que permitirá una mejor motivación y orientación a la consecución de objetivos.

• Control integral de proveedores, abstecimiento just in time.

• Control integral de los clientes, a través de bases de datos actualizadas en tiempo real.

• Monitoreo integral de las estaciones de trabajo, a través de video vigilancia en tiempo real.

• Implementación del Sistema de Control de Pedidos en tiempo real.

• Mejora en la motivación del personal, principalmente en el área de choferes, a través de la creación de incentivos por objetivos.

• Implementación del call center post venta.

• 5. La utilización de una herramienta como el SCM influenciará de una manera positiva en la gestión administrativa – logística de la empresa COGECOGAS.

RECOMENDACIONES

• 1. Las principales debilidades o aspectos que se deben mejorar o tener en cuenta radican principalmente en la seguridad del tipo informático. Para el proceso de pedidos al proveedor y pedidos de los clientes, resulta importante contar con las herramientas necesarias para proteger la información.

• 2. Creación de un Plan Estratégico de Sistemas que permita a la empresa COGECOGAS, la capacitación y actualización constante de las TI.

• 3. Se debe concientizar y motivar a los choferes para que exista un adecuado clima intrapersonal.

• 4. Se deberían realizar días de confraternidad, donde participen todo el personal de la empresa COGECOGAS, para mejorar el clima y la cultura organizacional de la empresa.

Autor:

Osias Ramírez Gamarra

UNIVERSIDAD PONTIFICIA CATÓLICA DEL PERÚ

MBA VIRTUAL VII

TRABAJO FINAL INDIVIDUAL

Curso: Comunicaciones Efectivas

[1] Kalakota, Ravi y Robinson, Marcia (2001). E-Business 2.0: Roadmap to Success. Addison-Wesley, Estados Unidos.

[2] Laudon, K. y Laudon, J. (2003). Management Information System: Managing the Digital Firm. Séptima Edición. Prentice Hall.

[3] Enterprise Resource Planning.

[4] Vendor Managed Inventory.

[5] Customer Replenishment Planning.

[6] Esta entidad es un conjunto de empresas que colaboran entre sí para dominar un mercado específico.

[7] Esteban Meléndez Díez. Soluciones de Proceso SCM (Supply Chain Management) frente a Soluciones de Negocio ERP (Enterprise Resource Planning). Ingeniero ICAI. MBA por UPM. Consultor de procesos de negocio.

[8] Hau L. Lee y Seungjin Whang. “E-business and Supply Chain Integration” Universidad de Stanford, 2001

[9] James L. Lovejoy. “Principios de la Gestión de Cadena de Suministro”. Dama Project. Julio, 2001