Aplicación del Procedimiento para la tercerización del mantenimiento basado en Factores Críticos de Éxito (página 2)
Enviado por Ketty
El Combinado Lácteo, conocido también como "Pasteurizadora Santa Clara" es el mayor de los tres establecimientos de la provincia Villa Clara. Su tecnología es generalmente de fabricación checa y china, en el caso de los equipos de última adquisición. La empresa fue creada por medio de la Resolución No. 339 de fecha 15 de diciembre de 1976 dictada por el Ministro de la Industria Alimenticia (MINAL), con la misión de satisfacer, con eficiencia y calidad, las exigencias de la población tanto en los productos de la canasta básica como los del mercado en divisas, así como los destinados a la merienda escolar. Su cartera de productos está compuesta por: Leche, quesos, yogurt natural y de sabores y yogurt de soya o Soyurt. La fábrica consta de un área de mantenimiento, la cual apoya el desarrollo eficiente del proceso productivo en caso de presentarse dificultades provocadas por el equipamiento tecnológico instalado. La mayoría de los equipos disponibles son obsoletos, de prolongada explotación y con carencia de piezas de repuesto por falta de recursos materiales y financieros. De forma general, las actividades de mantenimiento son realizadas por los operarios propios de la empresa y en algunos casos, como los motores quemados y los problemas en el funcionamiento de los termómetros, son contratados a terceros. Los proveedores en estos casos son ALIMATIC y OTN[1]respectivamente. En la empresa se realizan tres tipos de mantenimiento: correctivo, preventivo y predictivo. Las piezas de repuesto se encuentran en el almacén central, el cual pertenece a la estructura central de la empresa y sus inventarios se utilizan en el área de producción, en mantenimiento y en las oficinas. El abastecimiento en dicho almacén es catalogado como regular debido a la carencia de algunos inventarios que resultan necesarios.
Desarrollo
A continuación se describe la aplicación de cada una de las fases y sus etapas, en la empresa objeto de estudio. En la Fase 1: Inicio o preparación primeramente se conformó el equipo de trabajo seleccionándose, como miembros del mismo, a especialistas de la empresa que trabajaron de conjunto con los autores del presente trabajo y asesorados por especialistas en el tema del mantenimiento como fue el caso de Aramis Alfonso Llanes. Además, se estableció el plan de trabajo del equipo para asegurar la aplicación de cada una de las etapas del procedimiento propuesto.
En la Fase 2: Selección de la(s) actividad(es) de mantenimiento a tercerizar inicialmente se definieron los Factores Críticos de Éxito del Mantenimiento (FCEM) a partir del desdoblamiento de los objetivos. En este caso los factores fueron: seguridad de los trabajadores, disponibilidad, costo y seguridad medioambiental. También se definieron las expresiones de cálculo para cada uno de ellos a partir del criterio de los miembros del equipo tanto los académicos como lo de producción.
Protección medio ambiental:
En una 4ta etapa se determinaron los pesos de los FCEM para el cual se recomienda utilizar el procedimiento propuesto en Borroto Pentón [2005]. En la tabla se muestran los resultados obtenidos por los métodos de Ordenación Simple (pi-os), de la Entropía (pi-ent) y peso final pi respectivamente.
Posteriormente los expertos en la 5ta etapa cuantificaron los estados necesarios (EN) de los FCEM. Para el factor Seguridad se consideró que en la mayor parte del equipamiento no existen riesgos que atenten contra la salud del trabajador, sólo en ocho equipos se hizo necesario estimar los valores:
Para el factor Costo se consideró como estado necesario el costo de mantenimiento planificado más un 25 %[2] del costo total.
Para la estimación de los valores del factor Protección medio ambiental, calculando el Índice de Impacto Ambiental, se analizaron los posibles riesgos presentes en las áreas estudiadas. Este análisis arrojó que los riesgos existentes son el ruido (ri) y las salidas de gases y/ó vapores (Ri). Para la estimación del factor Disponibilidad los expertos tuvieron en cuenta, sobre todo, el tiempo de trabajo del equipo dentro de la jornada laboral.
Posteriormente en una 6ta etapa se realizó el levantamiento de planta para las líneas de producción de leche, yogurt y quesos, así como del sistema de vapor de la fábrica. Los datos de los equipos se recogieron en planillas con el siguiente formato:
En la 7ma etapa, para evaluar el comportamiento de cada una de las variables mediante niveles (1,2 y 3), así como la clasificación de los fallos (PFD, PDD, APF y AMF) y finalmente el nivel de criticidad (A, B y C) en cada uno de los equipos estudiados, los expertos tuvieron en cuenta la información disponible, correspondiente al comportamiento histórico del equipamiento en cuanto al nivel de interrupciones ocasionadas por el mantenimiento (acciones correctivas), dígase, modo de fallos, frecuencia de los mismos y nivel de accesibilidad a las piezas afectadas en la rotura. Esta información sirvió de argumento a los expertos para realizar la clasificación de los fallos ocurridos en cada equipo. Se debe aclarar que para realizar la clasificación de los fallos en "de fácil o difícil detección" se decidió, por consenso, que se tomaría la decisión a partir de aquellos fallos que mayores afectaciones producían al equipo (afectación a la seguridad, estadía y daños colaterales) y en el caso de la clasificación en "fallos poco y muy frecuentes" se realizó en función de la cantidad de ocasiones que se presenta este tipo de fallos en el período de tiempo que se está analizando.
En la tabla se muestra un resumen del comportamiento de la criticidad expresado en por cientos, para cada una de las líneas de producción, así como en el sistema de vapor. Las calificaciones dadas para cada una de las variables analizadas en los equipos bajo estudio, así como las clasificaciones finales por equipo, se muestran en el anexo 2.
En la 8va etapa se determinó la factibilidad del desempeño actual para lo cual inicialmente se determinó el Estado Actual (EA) de cada FCEM aplicando las expresiones correspondientes y teniendo en cuenta datos históricos. En un segundo momento se estableció la Relación Ponderada entre el EA y el EN (RPEA-EN) de los FCEM, considerando el nivel de importancia pi calculado anteriormente.
Posteriormente se comprobó la factibilidad comparando los valores de la relación ponderada con los intervalos establecidos a partir de la definición del valor del límite inferior del intervalo de aceptación para RPEA-EN (a), dada por los expertos para cada uno de los equipos analizados y resultó que para 12 equipos es necesario aplicar estrategias o medidas que permitan solucionar este problema utilizando las reservas de la entidad (Ver anexo 3).
Entonces en una 9na etapa se diagnosticó el accionar de la gestión del mantenimiento y se identificaron los principales problemas que la afectan aplicando técnicas como es el diagrama de causa-efecto, a partir de las limitaciones encontradas se definieron una serie de estrategias o medidas (propuestas de mejora) como son:
Diseño e implementación de un software que permita recoger efectivamente la estadística de fallos del equipamiento.
Definir el presupuesto anual de mantenimiento en función del costo real de mantenimiento.
Aminorar los costos de estadía a partir de la disminución de los tiempos de parada de los equipos (mediante la aplicación del procedimiento para el pronóstico de la demanda de piezas de repuestos propuesto por Alfonso Llanes [1998] )
Implementar un sistema de inspección y ensayo de las entradas de repuestos.
Proveer las áreas de los catálogos e información técnica de todos los equipos.
Realizar el levantamiento de las actividades diarias de mantenimiento.
Realizar un adecuado control de la calidad de los servicios de mantenimiento.
Definir un procedimiento documentado para la ejecución de auditorías internas. (Se recomienda el propuesto por Borroto Pentón [2005] )
Implementar políticas de "Benchmarking".
Diseñar e implementar un procedimiento para la selección de los proveedores. (Se recomienda utilizar el procedimiento propuesto por Alfonso Llanes, et. al. [2008b] )
Actuar sobre las causas que están provocando un nivel de ruido en los equipos superior al adecuado. (Se recomienda la utilización de medios de protección contra el ruido (orejeras). Respecto a los equipos que están generando un elevado nivel de ruido, se recomienda llevar a cabo el reajuste de las piezas o componentes con problemas , así como los coupling en el caso del equipamiento de bombeo (bombas) .Ambas acciones pueden realizarse por los operarios de la brigada de mecánicos. )
Minimizar los escapes de amoniaco y utilización de medios de protección.
Evitar las salidas de vapores innecesarias. (sellando los mismos y debe hacerse extensiva a los salideros en el tanque de almacenamiento de Fuel Oil.)
Actuar en correspondencia al incremento de la cultura ambiental dentro de la empresa, para así mejorar el accionar actual del personal de la misma.
En la 10 etapa se realizó el análisis de la factibilidad del desempeño mejorado a partir de la estimación del estado mejorado una vez establecidas las mejoras, el recálculo de la relación ponderada y la comprobación del nuevo accionar con los nuevos intervalos (Ver anexo 3).
En el caso del factor Costo, la disminución de los TMP a partir de un pronóstico de demanda, así como la implantación de un sistema de gestión de inventario adecuado, aún cuando no se cuente con todas las herramientas necesarias para la realización de las tareas de mantenimiento, debe ser aproximadamente de un 50%. Es preciso aclarar que en el caso de las tareas que actualmente son contratadas, los TMP pudieran disminuir en un 10 % a partir del efecto de la aplicación de un adecuado procedimiento de selección y/o evaluación de proveedores, ya que éstos se verían sometidos a un mayor nivel de exigencia por parte de la empresa y estarían obligados a disminuir los tiempos de respuesta. En el caso del factor Protección Medioambiental, la disminución del ruido en los equipos hasta los niveles deseados es del 80% una vez reajustadas las piezas y componentes determinadas (no es del 100% porque influyen otros factores como es el caso del tiempo de uso de dichos equipos). La disminución de las salidas de vapores una vez sellados todos los salideros y garantizado una adecuada regulación del vapor, es del 95%. En el caso de la emisión de gases no es posible, por el momento, su disminución. En el caso de la Disponibilidad, aumenta en función de la disminución de los TMP de los equipos, ya que son inversamente proporcionales. Al concluir esta última etapa se determinaron aquellas tareas del mantenimiento o deficiencias que no fueron posibles mejorar con recursos internos y que por tanto es preciso contratar. Después de esta nueva comparación se determinó que, de forma general, no será necesario contar con nuevas fuentes de servicios, pues el nuevo nivel de rendimiento es suficiente para alcanzar los objetivos empresariales en la mayoría de los casos. Sólo para la nevera de queso es preciso tercerizar, manteniendo un seguimiento y control en la demás.
Conclusiones
1. Una de las formas de lograr esta demandada flexibilidad radica en la aplicación eficiente de la Gestión del Mantenimiento, definiendo claramente el responsable de desarrollarlo, para garantizar que el equipamiento productivo de la empresa se encuentre en condiciones de desempeñar las funciones deseadas en su contexto operacional.
2. El estudio bibliográfico realizado para la construcción del marco teórico – referencial de la investigación confirma la existencia de una amplia base conceptual sobre el mantenimiento y la tercerización. Sin embargo, es poco abordado el tema del proceso de Outsourcing del mantenimiento, sobre todo en las empresas cubanas.
3. La definición de un procedimiento para la tercerización del mantenimiento que tenga como punto de partida los Factores Críticos de Éxito de esta función, permite enfocar todo el proceso de toma de decisiones al logro de resultados coherentes con las metas trazadas por la organización.
4. La aplicación del procedimiento general para la tercerización del mantenimiento en el Combinado Lácteo "Pasteurizadora Santa Clara", permitió la determinación de los problemas que afectan la gestión del mantenimiento en la actualidad, la definición de propuestas de mejora dada la disponibilidad de recursos en la entidad y la definición de las actividades cuyo mantenimiento deben ser tercerizadas para alcanzar un mejor desempeño.
Recomendaciones
1. Poner en práctica las propuestas de mejora definidas en el capítulo 3 con vistas a incrementar el desempeño de la gestión del mantenimiento dentro de la empresa y verificar la efectividad de las estimaciones realizadas en el proceso de toma de decisiones final.
2. Realizar un análisis de factibilidad de aquellas soluciones a problemas detectados cuya aplicación precisa de recursos externos con el fin de valorar la posibilidad de su concreción.
3. Trabajar en la automatización de los procedimientos propuestos para lograr una mayor precisión en los resultados y una mayor rapidez en la respuesta a las perturbaciones que puedan ocurrir.
4. Extender la aplicación del procedimiento general propuesto, considerando las modificaciones que en cada caso pudieran ser necesarias, a otras empresas, no solo productivas sino también de los servicios.
Bibliografía
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2. Alfonso Llanes, A. et. al. [2004] "Cómo controlar el nivel de gestión del mantenimiento (NGM)". Revista Ingeniería y Gestión de Mantenimiento. Año IX, No. 49, Sep/Oct. 2006. España. pp. 42-47. Disponible em: www.alcion.es
3. Alfonso Llanes, A. et. al. [2007] "Metodología para la selección del tipo de mantenimiento. Especificaciones para empresas de producción continua". X Convención de las Industrias Metalúrgica, Mecánica y del Reciclaje (METANICA 2007). Cuba
4. Alfonso Llanes, A; et. al. [2008a] "Identificación y determinación de los Factores Críticos de Éxito de la actividad de Mantenimiento (FCEM) en empresas de Villa Clara". Informe de Investigación Terminada. Fondos de la biblioteca "Chiqui Gómez Lubián", código 658.202/Alf/l. UCLV, SC, Cuba.
5. Alfonso Llanes, A; et. al. [2008b] "Propuesta de procedimiento para la toma de decisiones en la selección de proveedores de mantenimiento". Informe de Investigación Terminada. Fondos de la biblioteca "Chiqui Gómez Lubián", código 658.722/Alf/P. UCLV, Santa Clara, Cuba.
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http://www.datastream.net/latinamerica/InfoStream/ Congresos/PonenciaEdgar.doc
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13. Marrero Delgado, F. [2001] "Procedimientos para la toma de decisiones logísticas con enfoque multicriterio en la cadena de corte, alza y transporte de la caña de azúcar. Aplicaciones en CAI de la provincia Villa Clara". Tesis en opción al grado académico de doctor en Ciencias Técnicas. Universidad Central de las Villas (UCLV). Santa Clara. Cuba
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Anexo 2. Determinación del estado de criticidad del equipamiento de la empresa
Anexo 3. Comparación entre (RPEA-EN) e intervalos en las etapas 8 y 10 respectivamente.
[1] Son empresas creadas por el MINAL, especializadas en determinados servicios de mantenimiento.
[2] Este valor fue definido por el consenso del grupo de expertos.
Autor:
Ing. Ketty Bello Rodríguez
(Ingeniería Industrial)
Lic. Ada Rodríguez Rodríguez
(Lic. en Matemáticas), Profesor asistente
Lic. Clara S. Valdés Rodríguez
(Lic. En Química, Profesor instructor)
INSTITUCIÓN: Universidad Central "Martha Abreu de Las Villas" o "Pausterizadora Santa Clara"
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