Teoría de juegos

1. Preguntas
2. La teoría de juegos a través de las cartas
3. Jugar o no jugar
4. ¿Se puede pedir por competir?
5. Los valores añadidos del juego
6. Jugar según las reglas
7. Tácticas empresariales
8. En resumen
9. Bibliografía

La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados «juegos») y llevar a cabo procesos de decisión. Sus investigadores estudian las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interacción aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces conjuntamente un mismo juego.

Leer más:

https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_juegos

Supongamos que el mercado es una gran torta y las empresas son los comensales. Hasta ahora, las empresas acudían al banquete tratando de conseguir el mayor pedazo y, a ser posible, de impedir — que como acostumbran los niños — que las demás pudieran acercarse. De hecho, ha habido casos en que han puesto tanto empeño en que las demás empresas se quedarán sin una miga que han terminado por quedarse ellas mismas sin nada (léase guerra de precios). (Véanse mis ponencias al respecto).

Es la clásica mentalidad de que los negocios son la guerra, y por lo tanto, debe haber un ganador y un perdedor. La única relación posible entre los contrincantes es la competición. Los competidores son enemigos que luchan por la misma galleta y, en ocasiones, por el mismo trozo de galleta. ‘Al enemigo, ni los buenos días’, sería el resumen en español de la actitud guerrera empresarial.

Volviendo a la comparación inicial, si el mercado fuera una galleta, ¿qué sería más provechoso: Llevarse un trozo ahora y procurar que los demás se mueran de inanición, o buscar la forma de aumentar el tamaño de la galleta? La primera estrategia da lugar a un juego de suma cero, uno gana, otro pierde y vuelta a empezar hasta que se termina la partida, porque todos los adversarios se han muerto. La segunda estrategia da lugar a un juego en el que todos pueden ganar, llevarse un buen pedazo y volver a por más. (‘Todos ganan, nadie pierde’, decía el Pájaro Dodo en Las Aventuras de Alicia en el País de las Maravillas).

Esta última manera de entender el mundo empresarial se deriva de aplicar la llamada ‘teoría de juegos’ a los negocios y a las llamadas campañas política, como las que presenciáramos en el año 2016, en los Estados Unidos, donde el perdedor en votos (el megalómano Trump), ganó la elección.

Aunque la base de la teoría de juegos se expresa en las fórmulas matemáticas más abstractas, no es necesario recurrir a ellas para descubrir sus fundamentos y su utilidad. Para cambiar las reglas del juego se necesita entender a qué se va a jugar y descubrir los componentes de la estrategia.

Preguntas

• ¿Pueden las empresas competir y colaborar al mismo tiempo?
• ¿Cómo se puede cambiar la estrategia del juego entre las empresas?
• ¿Quiénes son los contrincantes?
• ¿Qué se puede ganar?
• ¿Qué reglas dominan el juego?
• ¿Qué tácticas se pueden emplear?
• ¿Qué límites tiene el juego?

Preguntémonos: ¿A qué juegan las empresas?

Las empresas compiten con sus rivales, y cooperan con sus proveedores y con sus clientes. Así se han entendido las relaciones industriales. Sin embargo, esto es sólo una visión parcial y simplista. Es parcial porque se olvida de un cuarto participante en el juego, el que fabrica o distribuye algo que aumenta el valor de lo que la empresa hace, el ‘complementador’. De hecho, los complementadores pueden conducir al éxito o al fracaso de un negocio: un ordenador no sirve para nada sin un sistema operativo y sin programas, los carros no van a ninguna parte sin carreteras asfaltadas (razón por la que General Motors, Goodyear y varias empresas más empezaron a construirlas en 1913). La visión es simplista porque sólo tiene en cuenta un tipo de relación con cada uno de los demás jugadores, cuando en realidad las empresas a veces compiten y a veces cooperan con todas las demás partes interesadas en el juego. (Muchas personas que, como el accidental Presidente electo Donald Trump, evitan el pago de sus impuestos viven de los demás que sí los pagan).

Esta compleja relación, denominada ‘cooptación’ (del inglés ‘co-opt’), hace que las estrategias competitivas tradicionales no funcionen siempre como cabría esperar. La teoría de juegos, cuya formulación avanzada recibió el premio Nobel en 1994, ayuda a comprender mejor el espacio común entre la competición y la cooperación, y a formular estrategias útiles cuando el resultado depende de muchos factores interdependientes. Se trata de un nuevo planteamiento del juego, cuyo resultado final no es la vieja dualidad excluyente de ‘ganar o perder’. A veces todos pueden salir victoriosos (como anunciara el pájaro Dodo, en Las aventuras de Alicia en el País de las Maravillas). Para aprender a jugar a la ‘cooptación’, hay que conocer primero, quiénes son los jugadores, qué valor añadido aporta cada uno, con qué reglas y tácticas se juega, y cuál es el ámbito del juego. (En este sentido, Hillary Clinton perdió la elección porque no reconoció los talentos perversos de su adversario).

La teoría de juegos a través de las cartas

La teoría de juegos enseña a calcular el poder de cada jugador en función de su valor añadido, esto es, la contribución de cada participante al juego. Nadie puede ganar más de lo que aporta porque, en tal caso, los demás jugadores estarían mejor sin él y terminarían por echarle. Esta idea puede comprobarse mediante un juego de cartas.

Emilio y 26 estudiantes deciden echar una partida. Emilio tiene 26 cartas negras y cada estudiante una roja. Por cada pareja negra-roja que Emilio forme, se lleva 100 dólares de premio. Emilio sólo tiene que convencer a cada uno de los 26 jugadores de que le vendan su carta. La única regla es que los estudiantes no pueden negociar en bloque. En este tipo de juego, la mayoría de las personas piensan que Emilio tiene las de ganar gracias a su monopolio sobre las cartas negras. Esto les lleva a aceptar una oferta de compra de Emilio de menos de la mitad del premio que le corresponderá a éste.

La realidad es que Emilio y cada jugador se necesitan mutuamente. El reparto de poder es simétrico, por lo que nada impide compartir a partes iguales el premio, salvo una percepción errónea del juego. La cosa cambiaría si hubiera 23 cartas rojas para 26 jugadores: el reparto de poder no sería simétrico. Con tres jugadores irrelevantes, si alguno se negara a aceptar una oferta de Emilio, por baja que fuera, podría quedarse sin nada, porque tal vez otro jugador sí la aceptara. Esos tres jugadores no aportaran nada al juego y, por lo tanto, sobran.

Para llevarse el premio, hay que saber evaluar bien el juego, tanto desde la perspectiva propia como desde la de los demás. Esta es una de las principales contribuciones de la teoría de juegos.

La vida y las transacciones entre seres humanos, son juego. Juegos sujetos a las reglas matemáticas de la Teoría.

Jugar o no jugar

Antes de lanzarse a jugar, conviene saber a quién nos vamos a enfrentar, quién nos va a ayudar y quién va a beneficiarse de nuestra entrada. Esta ‘red del valor’ (Value Net) permite analizar sistemáticamente todas las partes interesadas.

Esta perspectiva supone un cambio respecto a la visión tradicional:

Amplía el número de jugadores potenciales. Al cliente le importa el producto final, no quién lo hace. Por eso, la competencia puede estar formada por muchos más participantes: todos aquellos cuya actividad haga la nuestra menos interesante.

Cada jugador participa en varios juegos a la vez. El Museo de Arte Moderno y el Guggenheim de Nueva York compiten por atraer visitantes, donaciones y personal especializado. Al mismo tiempo, se complementan para hacer de Nueva York una ciudad culturalmente interesante y meca del turismo mundial. Cuando se trata de crear mercado, las empresas se complementan. Cuando se trata de dividirlo, compiten.

Existen relaciones simétricas entre cada pareja. Los clientes y los proveedores ayudan a la empresa a crear valor; de ambos se puede aprender. La única diferencia entre la definición de competidores y la de complementadores es que una dice ‘merman el atractivo’ y otra dice ‘aumentan el atractivo’. Las empresas pueden beneficiarse mucho de prestar atención a éstos últimos.

Si después de examinar este mapa, la empresa decide jugar, pueden pasar dos cosas: que gane o que pierda. Una empresa que perdió fue Holland Sweetener, al intentar derribar el monopolio de Monsanto en el mercado del aspartame (edulcorante artificial comercializado como NutraSweet) cuando la patente europea llegó a su fin en 1987. Ese año, se desató una guerra de precios en Europa, con bajadas desde los 70 dólares la libra a los 22-30 dólares. En Estados Unidos, donde Holland esperaba la gran batalla, Coca-Cola y Pepsi decidieron firmar contratos de largo plazo con Monsanto, cuyo producto, NutraSweet, era una marca familiar entre los consumidores.

Holland se equivocó al meterse en el juego sin evaluar primero quién se beneficiaría de su entrada. Los fabricantes de bebidas tenían todas las de ganar si se llegaba a una guerra de precios, como sucedió. De hecho, sacaron una buena tajada de la entrada de un nuevo competidor, que se tradujo en ahorros de 200 millones de dólares anuales. El valor añadido de Holland, no era tanto su producto, como la competencia que creaba y por la que debía haber percibido alguna compensación o, al menos, garantía de compra, antes de decidirse a competir. Al no entender este matiz del juego, Holland dio gratis su valor añadido en beneficio de Coca-Cola y Pepsi.

Este error lo comenten muchas empresas que entran ‘en cueros’ a competir sin considerar los costes de su participación. La situación es familiar. Una empresa solicita ofertas para otorgar un contrato. Cada proveedor prepara su oferta más seductora sin reflexionar hasta qué punto merece la pena el esfuerzo. Competir tiene un coste material y humano, y el proveedor no tiene por qué absorberlo por completo. ¿Quién va a beneficiarse de la competencia? Pues el que contribuye de alguna manera como garantía de que su interés es serio.

Más clientes. De esta forma se aumenta el tamaño de la galleta. A veces hay que educar al mercado, a veces hay que pagar para conseguirlos (Intel subvencionada el sistema de videoconferencia por ordenador y ProShare para popularizarlo y aumentar su atractivo para los que aún no lo usaban), a veces hay que desarrollar complementos y a veces hay que convertirse en cliente, como hicieron los fabricantes de carros al introducirse en el sector de alquiler de automóviles.

Más proveedores. Se pueden formar ‘clubes de compra’, que, al atraer a más proveedores, reducen el poder de cada uno en particular. Formar un club de compra, como hicieron en 1998 American Express, IBM, ITT y siete empresas más para proporcionar atención médica a 600,000 personas, aumenta el interés de más proveedores por conseguir el negocio. Esta coalición ha ahorrado en costes de primas médicas y ha atraído a más de 100 proveedores.

Más complementadores. Los complementadores aumentan el atractivo del segmento. Conviene tener tantos como se pueda, incluso fabricando uno mismo sus propios complementos si son estratégicos para la continuidad de la empresa.

Más competidores. La competencia ayuda a mejorar la calidad. Por eso, Procter & Gamble mantiene muchas marcas de champú (Raíces y Puntas, Pantene, Vidal Sassoon, entre otras) en competencia. Sin embargo, todos prefieren enfrentarse a pocos enemigos. Así fue como se terminó con los trolebuses en las ciudades americanas. General Motors, Firestone, Standard Oil y otras dos empresas compraron a través de un intermediario las empresas de trolebuses, las desmantelaron, asfaltaron las calles y pusieron autobuses, de los que eran beneficiarios directos.

¿Se puede pedir por competir?

Una empresa decide pedir ofertas para que el mejor proveedor se haga cargo de un servicio determinado o para comprar un producto al mejor precio. Lo normal es que los proveedores se obsesionen tanto con ganar el contrato que prefieran una victoria sin ganancias a una retirada sin coste. La mejor forma de entrar a competir es que el proveedor solicite de la empresa una compensación por su esfuerzo, que puede materializarse en forma de:

• Contribución para cubrir los costes de preparación de la oferta o los costes de entrada en el negocio.
• Contrato de ventas garantizado.
• Inclusión de una cláusula para quedarse con el contrato si la empresa ofrece el mejor precio del mercado.
• Acceso a más información, a más personas de la dirección, o a otras partes del negocio.

Competir tiene un precio muy alto y sus costes no tienen por qué ser absorbidos por completo por un solo lado de los participantes en el juego, sobre todo si hay otro lado que se beneficia del aumento de competencia.

 Los valores añadidos del juego

Siempre que se produce algún cambio en los jugadores, varían también los valores añadidos del juego, que son la suma de valor añadido de cada participante. Es algo así como el trozo de galleta (el mercado) que cada empresa crea. Las empresas pueden hacer una de estas dos cosas: quedarse con toda la galleta o trabajar para devorar un buen pedazo.

Algunas empresas han conseguido que su valor añadido coincida con el total del mercado, como Nintendo o De Beers. Nintendo logró construir un monopolio sobre los juegos de ordenador, gracias a acuerdos especiales con los creadores de los juegos (sólo podían hacer un número limitado al año) y al control sobre la cantidad de juegos en el mercado. En ocasiones había más demanda que oferta y, de hecho, cuanto más difícil era comprar un juego, más consumidores lo querían, sobre todo en navidades. Esta estrategia redujo el valor añadido de los demás jugadores (tiendas de juguetes, fabricantes de aparatos o de juegos y proveedores). Los consumidores pedían Nintendo y más Nintendo. No es de extrañar que entre 1990 y 1991, el valor del mercado de Nintendo fuera superior al de Sony o Nissan.

El monopolio de De Beers sobre los diamantes es la única explicación de que sus precios estén en desproporción con la producción (entre 1985 y 1996 la producción alcanzó la cifra record de 100 millones de quilates). ¿Qué ha hecho De Beers? Vender menos diamantes de los que el mercado requiere en las condiciones que ellos fijan, y popularizar usos nuevos, como el anillo de compromiso o el de aniversario. Es decir, controlar la demanda y la oferta, aunque la abundancia de diamantes rusos puede dificultar en el futuro este control.

Cuando hay muchos competidores, la cuestión es cómo desarrollar un buen valor añadido. A menudo, esto supone elegir entre dar más calidad o reducir los costes. Lo ideal es hacer las dos cosas o, al menos, proyectar esa imagen. Muchas empresas han conseguido este doble objetivo mediante los programas de fidelización, como los que ofrecen las compañías aéreas a los viajeros frecuentes. La pionera fue American Airlines, que lo ideó en 1981. Desde entonces, ha sido imitada por casi todas las compañías aéreas del mundo, y todas ellas se han beneficiado de la lealtad de sus clientes. Son programas baratos de mantener, previenen guerras de precios y crean clientes leales, por lo que es de extrañar que no los utilicen muchos más sectores.

Estos programas funcionan porque recompensan a los mejores clientes, los que alimentan el negocio, en vez de perseguir con promesas caras a nuevos clientes. Frente a la dudosa ventaja del aumento momentáneo de clientes, los programas de captación suelen fomentar la búsqueda permanente de la mejor oferta sin aumentar el valor añadido de ninguna empresa.

El único riesgo de aumentar el valor añadido, el tamaño de la galleta, es que la empresa no sepa cómo digerirlo. IBM es el principal responsable de la gran expansión del mercado de los ordenadores personales. Sin embargo, al dejar que Intel y Microsoft desarrollasen componentes vitales y al trabajar con una arquitectura abierta para que fuera fácil escribir programas para IBM, perdió el control del mercado. Ahora muchas otras empresas se reparten el bizcocho.

Jugar según las reglas

El tercer elemento que moldea el juego entre las empresas son las reglas por las que se rigen. Las reglas las escribe el que manda en el mercado, que, paradójicamente, suele llegar a ese puesto tras romper alguna. Las reglas más usadas afectan a los contratos, tanto con clientes como con proveedores. (Como se las manejó el candidato Trump, rompiéndolas todas, mientras descaradamente mintiera, acusando los demás de ser ellos quienes fueran culpables de las perfidias por él incididas).

Contratos entre la empresa y su cliente. Las empresas deseosas de cerrar el trato con su cliente recurren en ocasiones a cláusulas especiales como las de ‘cliente preferencial’, similares a las de ‘país más favorecido’, o las que garantizan que la empresa trabajará para su cliente por el precio más bajo del mercado (meet the competition). (Lo último lo hizo Clinton con la creación de su famosa ‘Fundación’, desde donde vendiera influencias políticas, utilizando su posición privilegiada de Secretaria de Estado). Los acuerdos de ‘cliente preferencial’ aseguran el precio más bajo de la empresa a su cliente. Por extraño que parezca, el resultado suele ser un precio más alto para todos, ya que las empresas negocian con más dureza para evitar rebajas de precio que tendrán que extender al preferente. Las cláusulas que aseguran el precio más bajo del mercado son parecidas a las anteriores, aunque se distinguen de ellas en que la preferencia no es la propia empresa sino el mercado. Suelen ser muy útiles para disuadir a la competencia de llevarse a los clientes de una empresa, y su eficacia aumenta a medida que se expanden. Si todas las empresas aceptan el mismo compromiso, ninguna tendrá interés en atacar por precio.

Agua azucarada que engorda…

Contratos entre la empresa y su proveedor. Además de las dos cláusulas anteriores, hay una que fuerza a la empresa a comprar un volumen determinado o, de lo contrario, debe abonar una ‘multa’ por la cantidad rechazada. A cambio, el proveedor ofrece una rebaja en el precio. Estos contratos se encuentran en sectores con altos costes fijos, o cuando el proveedor no quiere o no puede hacerse cargo del almacenamiento.

Algunas de las reglas anteriores las aplican en el mercado de bienes de consumo ciertos establecimientos, como las tiendas que se comprometen a ofrecer el precio más bajo del mercado o a devolver la diferencia. Al garantizar el precio más bajo, las empresas pueden desatar una guerra de precios. Para evitarla, lo ideal es que la empresa ofrezca un precio suficientemente bajo para ser atractivo pero no tan bajo como para seducir a los consumidores de otras marcas. Es exactamente lo que trató de hacer en 1998 General Motors al crear su tarjeta de compra GM y enviarla sólo a compradores potenciales de la marca. Al utilizarla, los usuarios ganaban un crédito del 5% de sus compras aplicable a cualquier vehículo de GM. El éxito fue tal que, en 28 días, tenía un millón de usuarios, y la iniciativa ha sido copiada por Ford y Volkswagen de Estados Unidos. El resultado es mayor estabilidad de precios y de clientes.

Tácticas empresariales

A diferencia de las reglas, que son explícitas, las tácticas suelen ser mucho más sutiles. Su objetivo es influir en las percepciones de los jugadores, sean competidores, clientes o proveedores, de forma que entiendan el juego de la forma más conveniente para nuestros intereses. En esto las empresas se parecen a algunos animales, que despliegan todo su poderío para impresionar al congénere del sexo opuesto. Las campañas publicitarias o el ritual de búsqueda de empleo, con currículos, entrevistas, y otras formas de alicientes, son algunos equivalentes empresariales del cortejo nupcial en el reino animal.

Una vez creada una sensación de fuerza, conviene controlar las percepciones, sobre todo cuando se decide no hacer algo. Sin duda Frank Price, ex presidente de Columbia Pictures, hubiera preferido que nadie se enterara de su decisión de vender los derechos de la película E.T. por 100,000 dólares y retener los de Starman. Otra situación en la que es peligroso decir demasiado cuando se negocia. Si yo sé que el otro sabe que yo sé que él sabe… conduce a negociaciones tan complicadas como navegar en un día de niebla. La claridad puede venir de la mano de una tercera persona que actúe de intermediario o de mediador.

A veces, no interesa la claridad sino todo lo contrario. Manejar la confusión, la complejidad, la imprevisibilidad puede ser la clave del éxito — como en toda terapia. Si todos saben que un jugador tiende a cacareos, es más fácil que los demás le desafíen cuando tenga una buena mano. Las políticas de precios ofrecen ejemplos visibles de las ventajas de la confusión. Windows 95 parecía barato hasta que los usuarios descubrieron que tenían que comprar más memoria, un disco duro mayor y un microprocesador más veloz. Las tarifas telefónicas suelen ser tan variadas que los usuarios desisten de comprarlas en los países de mercado liberalizado. La solución del segundo operador japonés, DDI, ha sido desarrollar un chip que permite averiguar el precio de cada llamada y dirigirla a través del operador más barato. La complejidad tiene sus costes: es frustrante para los consumidores y difícil de entender para los propios empleados. ¿Qué decir del casi medio millón de tarifas aéreas de American Airlines a principios de los noventa?

Negociar sin perder la camisa

El vendedor comunica su oferta al comprador. Si pone un precio bajo, el comprador lo interpreta como el máximo aceptable y contraataca con ofertas inferiores. Si pone un precio alto, el acuerdo puede ser imposible. Para evitar estas situaciones, los profesores Rob Gertner y Geoffrey Miller, de NYU, han ideado un procedimiento especial. El vendedor propone un precio (Por ejemplo, 1,200 dólares) a un intermediario, que recibe una oferta del comprador sin revelar la cantidad ofrecida por el primero. Si el precio supera la propuesta del vendedor (1,600), el intermediario calcula el punto medio y la transacción se realiza a ese valor (1,400 dólares). De lo contrario, se cancela sin que nadie haya desvelado ningún dato que le pueda perjudicar en el futuro.

Un juego dentro de un juego dentro de…

Cada empresa se relaciona con todas las empresas que forman su ‘red de valor’, las cuales, a su vez, se relacionan con otras tantas y así sucesivamente, hasta configurar un único juego, una red de valor universal. Por eso, acontecimientos que afectan a un sector pueden terminar influyendo en otros aparentemente remotos, para bien o para mal. El ámbito global del juego es tan amplio que rebasa nuestra capacidad para abarcarlo, pero precisamente esta cualidad puede permitir a los más vivos introducirse en el mercado sin que nadie se dé cuenta hasta que sea demasiado tarde.

Así consiguió Sega abrirse un hueco en el mundo de los juegos de ordenador. En vez de competir con Nintendo en los videojuegos de 8 bits, desarrolló los de 16 bits, con más resolución y rapidez. Mientras Nintendo seguía cuidando de su gallina de los huevos de oro, Sega tuvo vía libre para comerse el mercado con un producto superior. Sega trastocó el ámbito del juego, que dejó de girar en torno a los videojuegos de 8 bits.

Hay otras estrategias para modificar el ámbito del juego. Una es combinar juegos creando nuevas reglas, como cuando se ofrecen paquetes de productos con un descuento especial. Ni siquiera tienen que ser parecidos o de la misma empresa; basta con que los compradores del uno no sean también compradores del otro (en tal caso, las ventas globales no aumentarían).

Un ejemplo de lo antedicho se vislumbró en la pugna Clinton-Trump, donde ella perdió la batalla, por confiar en sus conexiones, y porque no se cubrió la espalda frente a la sorpresa que le propinó James Comey, Director de la FBI y partidario político de Trump.

Otra alternativa es simplemente crear la sensación de que dos juegos están entrelazados, de forma que los demás bandos piensen que lo que pase a A va a influir en el resultado de B.

Entender los límites del juego propio y los de los demás es la última carta que se debe tener en cuenta para modificar la partida. Lo importante es recordar que los límites son un artilugio intelectual más que una realidad, y que todas las empresas forman, en el nivel más abstracto, una sola y gigantesca hiperempresa, por lo que todas influyen en todas y pueden combinarse de mil maneras distintas.

En resumen

La teoría de los juegos es de nuestro interés, porque se basa en reglas derivadas de la teoría de la comunicación, cuyo origen fue, primero la familia y luego los grupos — ambas instituciones de interés especial para quienes estudian los comportamientos, los mercados y las interacciones humanas.

Ruleta rusa…

Nosotros, en nuestras actividades cotidianas, nos embarcamos en toda clase de juegos: desde lograr que un hijo o hija reticente, siga nuestro consejo y nos escuche, hasta lograr que nos instalen una nueva cocina al mejor precio posible — todo procede mejor, si lo hacemos en base de nuestros conocimientos de la psicología humana y, por supuesto, de los juegos.

Cuando los mercados cambian siguiendo las leyes de la entropía y los principios de la incertidumbre, hay algo de orden fundamental que no cambia: la naturaleza del ser humano. En su inmutabilidad dependemos para que los nuevos prospectos, en lugar de perjudicarnos, nos confieran beneficios tangibles.

En nuestra experiencia, durante la pasada elección norteamericana aprendimos algo fundamental: Que la presidencia, como entidad, es cargo superfluo. Lo que no es juego… (Seguir leyendo: http://www.monografias.com/trabajos50/presidencia-como-organismo/presidencia-como-organismo).

Plus ça change…

Bibliografía

·         Larocca, FEF: Adicciones y Dependencias que Controlan la Vida en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Larocca, FEF: El Síndrome de Rapunzel: La Tricotilomanía, la Tricofagia y el Tricobezoar: La Letal Trilogía en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Larocca, FEF: Pica o Alotrofagia: Enfermedad Mental por Antonomasia en mailxmail.com y en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Larocca, FEF: Escribiendo en la Arena: Bulimia y Trastorno de la Personalidad Múltiple en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Larocca, FEF: Entendiendo el póquer en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Larocca, FEF: El Efecto Donald Trump: Dime por quién votas y te diré quién eres: Síntesis electoral filosófica en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Larocca, FEF: La paranoia  electoral Norteamericana 2016: El veredicto del Dodo en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Larocca, FEF: La Presidencia, como entidad: Cargo superfluo en monografías.com, academia.edu.com y researchgate.net

·         Berne, E: (1964) Games People Play Grove Press

·         Tadelis, S: (2013) Game Theory: An Introduction Princeton U Press

Extensivos enlaces (links), bibliografía abundante y referencias de contribuciones a este tema y asimismo, a otros temas mencionados por este mismo autor, pueden obtenerse en los siguientes portales:

·                     Academia.Edu

·                     ResearchGate.net y

·                     Monografías.com

Maestro Zubin Mehta: Dirige La Sinfonía No. 6 Patética de Tchaikovski

Autor:

Dr. F?lix E. F. Larocca