Implementación del Sistema de Control de Gestión con enfoque en proceso (página 2)

Durante el proceso de Gestión de los Recursos Humanos la dirección asegura que los recursos humanos esenciales para el logro de los objetivos de la calidad de la organización están identificados en el cual se incluye la previsión de las necesidades futuras o planeación, su selección, formación, la evaluación del desempeño, todo esto sobre la base de las unidades de competencia definidas para el personal que desarrolla actividades que afecten la calidad del producto.

Los procesos de Realización comienzan cuando el Grupo Empresarial TABACUBA define el plan de producción teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes así como la capacidad productiva de la empresa; definidas mediante el Proceso de Planificación, este plan al llegar a la empresa se desagrega por meses, por unidades físicas y por Unidades Empresariales de Base desarrollándose el mismo en el Proceso de Elaboración del Producto, al llevarse a cabo la planificación se determinan las cantidades de materias primas, materiales y recursos necesarios para elaborar el producto y queda definido el esquema técnico-económico de la empresa y sus UEB; a continuación se procede a gestionar los recursos necesarios a través del Proceso de Compra y de Recursos Humanos. Una vez elaborado el producto se procede a la venta del mismo al cliente según Proceso de Comercialización.

A través del Proceso de Medición, análisis y mejora se establece como se realizará el seguimiento y medición de: la satisfacción del cliente, los procesos y el producto. Además se establecen las pautas para el desarrollo de las auditorias internas, control del producto no conforme y la toma de acciones correctivas y preventivas.

En aras de lograr eficiencia y precisión en la realización del monitoreo de los procesos y el control del desempeño, analizando la situación en tiempo real y las desviaciones con respecto a los objetivos, que son los aspectos que particularmente interesen a la dirección a los responsables de las áreas afectadas y por ser un requerimiento del Perfeccionamiento Empresarial, que en el Sistema Informativo de cada empresa se implementen los cuadros de mando, dio como resultado la realización de este trabajo.

El cuadro de mando de la información representa una dosificación bien estudiada de datos fundamentales en un momento dado, y también en forma progresiva y evolutiva, si se añaden elementos de comparación en el tiempo, para poner de manifiesto lo esencial en materia de situación, marcha y tendencia de la actividad. Como regla cada indicador que se analice debe ser comparado con un patrón, una norma, un plan. La desviación negativa entre el comportamiento real y este patrón, será lo que indicará la existencia de un problema.

Por esta razón los cuadros de mando tienen el objetivo de reagrupar y sintetizar los indicadores para presentarlos de manera que puedan ser utilizados por la dirección de la dirección de la organización y por los responsables de las áreas, para lo cual se diseñó un sistema automatizado de cálculo y control de la eficacia de los indicadores de cada uno de los procesos y el comportamiento de los indicadores a evaluar dentro de cada uno de los procesos, el cual muestra sus resultados a través de una página Web, que funciona en la Red de la Empresa, donde se ubica la información respecto al desempeño de los procesos en aras explotar al máximo las potencialidades que nos brinda la tecnología informática a la vez que se garantiza el acceso a la información en cualquier momento, no solo por parte de los directivos de la empresa sino de todo el personal de la misma, garantizando la comunicación y la gestión participativa, en la empresa.

Los resultados son mostrados de forma ágil y dinámica, a través de tablas, con valores resumidos y semaforizados lo que permite por simple inspección detectar las desviaciones producidas en el comportamiento de los indicadores, así como una salida gráfica, que agiliza el proceso de análisis, sintetizando los resultados y permitiendo la interpretación de los mismos, aún por los usuarios menos especializados.

El uso de este tipo de gráficos permite:

• a) Prevenir fallos antes que se produzcan, juzgar el comportamiento del proceso.

• b)  Establecer normas de proceso y la fijación de especificaciones a partir de estas

• c)  Como guía para la dirección en la evaluación de los aciertos o fallos en la calidad del proceso

DESARROLLO

Sistema de control de gestión

Un Sistema de Control de Gestión es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y el control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (Hernández Torres, 1998, refiriéndose al criterio de varios autores). Pero este enfoque tiende a interpretar el Control de Gestión al estilo tradicional, reduciéndolo a una función de control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o sea, sobrevalora el criterio de Efectividad.

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos que conciben el SCG como un sistema de información-control, presupuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad, (ver Figura 1).

Figura 1. El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos. Fuente: Beltrán Sanz, (2002).

De todo lo anterior podemos concluir que a pesar de que existen varias interpretaciones sobre el proceso de control de una organización todas están basadas esencialmente en los mismos principios por lo que en nuestra investigación usaremos esa misma concepción sobre el tema.

Gestión por Procesos

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados. Enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de las entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

El hecho de considerar la actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre "áreas de resultados" (los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

La nueva versión de la familia de normas ISO 9000 aprobada en el año 2000 propone un modelo de gestión de la calidad sustentado en ocho principios entre los que se encuentra el enfoque basado en procesos. En la misma se plantea: "cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso (ver figura 2).

Figura 2. Proceso "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en salidas. Fuente: Beltrán Sanz, (2002).

La identificación y gestión sistemática de los procesos se conoce como "enfoque basado en procesos". Este principio sostiene que "un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso" (ver figura 3).

Figura 3. El Sistema de Gestión basado en procesos para la obtención de resultados. Fuente: Beltrán Sanz, (2002).

Según el modelo de la European Foundation for Quality Managementr (EFQM) la gestión por procesos permite a las organizaciones "actuar de manera más efectiva cuando todas las actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejorar planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los grupos de interés"

La Gestión de Procesos para la mejora continua

Con este enfoque se persigue elaborar un modelo de gestión empresarial que integre los elementos del mejoramiento continuo, definiendo el sistema de estándares de desempeño que permitan evaluar a la organización y los niveles de eficacia y eficiencia logrados en el desarrollo del proceso de gestión. Un proceso se considera con calidad cuando además de reunir las condiciones de eficacia anteriores, es eficiente en cuanto a la utilización óptima de recursos, y es adaptable, capaz de autorregularse para, mejorando sus prestaciones, satisfacer unos requisitos cambiantes. Las actuaciones a emprender por parte de las organizaciones para dotar de un enfoque basado en procesos a sus sistemas de gestión se pueden agrupar en cinco grandes pasos:

Pasos para gestionar los procesos:

• 1. Identificación de los procesos.

• 2. Tener definidas sus interrelaciones externas e internas.

• 3. Documentación de los procesos.

• 4. El seguimiento y la medición.

• 5. Mejora de procesos.

La gestión basada en procesos para la consecución de objetivos

La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de unas relaciones "causa-efecto" entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema.

En general, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cado este despliegue seria el siguiente:

• Determinar los objetivos globales de la organización

• Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos

• Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos.

El establecimiento de objetivos se hace necesario para determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso. Deben seguir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto. Para esto hay que determinar los indicadores sobre los cuales se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.

Escoger los instrumentos de control

Dentro del control de gestión, existe una variedad de técnicas e instrumentos generalmente aplicados en la gestión del proceso, Pérez (1999) resume los instrumentos de control más usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervención, inspección, control interno, auditoria interna, auditoria externa, auditoria operativa, contabilidad analítica, control presupuestario, análisis por ratios, control estadístico de procesos, control de calidad, el cuadro de mando, entre otros.

Validación del sistema

Según Abad, consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras históricas con el objeto de revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la facilitación de su utilización por el nivel directivo en términos de su utilidad informativa y la dirección de la misma a los centros de responsabilidad adecuados.

Evaluación del sistema

Para muchos autores la evaluación de la gestión constituye la identificación de los desfases y puntos débiles de la gestión, básicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evalúa el producto y el sector o entorno, en el ámbito interno la evaluación de resultados y la evaluación de los rendimientos. En el ámbito externo, se tienen el método de la técnica de producto, el método de calidad, el método de renovación, el método de comparación vertical y el método de comparación horizontal.

Implantación del sistema

Consiste en la implementación de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su administración. Cumple generalmente los siguientes procesos: Diseño del sistema global, creación de un clima favorable para su aplicación y la introducción del sistema propiamente dicho.

Cuadro de Mando Integral como Instrumento de Control de un Sistema de Control de Gestión

El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los aspectos financieros de la organización, sino que cubran las expectativas de información polifacética e interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los objetivos estratégicos previstos y mejorar la posición competitiva de la empresa, es una necesidad imperiosa en el sistema empresarial actual, el Cuadro de Mando Integral como máximo exponente del Control de Gestión en la actualidad, puede ser la respuesta a esta limitación.

El CMI es una metodología flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, todas aquellas que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran mejorar el desempeño y rentabilidad además de incrementar el valor de la empresa, pueden implantar el CMI para lo cual simplemente requieren de la decisión y el respaldo incondicional de la alta dirección.

La clave del éxito en la implantación de un CMI, no está en la consecución de determinados resultados en algunas de las variables definidas, sino en el equilibrio óptimo entre los resultados de dichas variables.

Algunos de los beneficios que las Organizaciones obtendrán por la implementación del CMI son:

• Maximizar la rentabilidad y la creación de valor en el tiempo.

• Generar un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios.

• Todos los funcionarios saben qué resultados se esperan de cada uno de ellos y cómo dichos resultados impactan en el desempeño de su área y de la organización en su conjunto.

• Contar con información actualizada al instante sobre todos los objetivos de la organización para su seguimiento y control.

• Alinear a todos los funcionarios con la filosofía organizacional.

• Genera una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos del entorno.

• Comunicación clara de las estrategias, logrando una integración total hacia el cumplimiento de los objetivos y metas.

• Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la productividad de todas las áreas de la organización

Perspectivas del CMI

A los efectos de esta investigación, resultan útiles los estudios desarrollados por Kaplan (1997, 1999, 2001) y Arellano (1999) y otros autores que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde una óptica de equilibrio en la empresa, que incluya las cuatro perspectivas siguientes:

• La financiera: que incluye las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado.

• La del cliente: que muestra los indicadores de valor añadido que la empresa aporta a clientes de segmentos específicos.

• La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a los procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para que la estrategia de la misma tenga éxito.

• La de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la infraestructura -personas, sistemas y procedimientos- que la entidad debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo interconectados unos con otros para favorecer la correcta medida del desempeño de la organización (ver Figura 5 )

Figura 5. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral. Fuente: Adaptado de Kaplan 2001.

El CMI, apoyado en un software de gestión permite que la Alta Dirección controle periódicamente el cumplimiento de las metas planificadas, posibilita tomar acciones preventivas e inmediatas evitando que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.

La informática como instrumento básico en la Automatización de un Cuadro de Mando Integral

¿Qué pueden aportar estas nuevas tecnologías informáticas creadas por el hombre, al propio conocimiento del hombre, a su formación en el proceso de aprendizaje durante su vida, y al propio proceso empresarial?

Las Nuevas Tecnologías Informáticas posibilitan, de manera más efectiva, la atención a las diferentes ramas de los procesos empresariales pues para la aplicación de cualquier estrategia es necesario o aconsejable, en muchas ocasiones, debido a la necesidad de informatizar la información, consecuencia del desarrollo global de la automatización de las operaciones, apoyarse en algún software que ayude a recoger los datos históricos de los resultados obtenidos y permita optimizar la fluidez de estos. La efectividad del uso y explotación de una herramienta informática dentro de la gestión directiva solo puede ser evaluada y medida por el análisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que incluyen desde la necesidad e importancia que produzca para la empresa la implantación de la misma, hasta la organización de los datos a evaluar.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Control que indudablemente funcionaria de forma mas integral y eficaz si lograra automatizar la información referida a los datos y especificaciones históricas de sus indicadores mediante un sistema informático. Hasta el momento en nuestro país no existen evidencias de potentes sistemas para medir el desempeño de los indicadores por perspectiva del CMI, por ello la necesidad de crear un soporte informático adaptable según las especificaciones de las empresas. Permitiendo lograr en el sistema las características siguientes:

• Incorporar los indicadores relevantes.

• Admitir la condensación de la información y su investigación.

• Contener señales de alarma (semáforos) que señalen los desvíos importantes en el control de los indicadores.

• Posibilitar la visualización gráfica.

• Garantiza la inmediatez de la información.

El proceso metodológico para el desarrollo del Sistema de Control de Gestión en la Empresa Tabaco Torcido Villa Clara

Los procesos tienen la siguiente composición:

PROCESO 01:

Gestión de la Dirección

RESPONSABLE :

El Director General de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara es el responsable de este proceso y de evaluar la eficacia del mismo.

MISIÓN:

Definir políticas, objetivos y estrategias para el desempeño del sistema; así como definir los mecanismos para dirigir, controlar y asegurar el desempeño en la mejora de los procesos y establecer como se realizarán las revisiones por la dirección.

OBJETIVOS

• Lograr que el 98 % de los objetivos planificados se cumplan evaluados de bien y muy bien.

• Lograr que el 85 % de los acuerdos aprobados se cumplan en el tiempo previsto.

ALCANCE:

Se aplica en la Dirección General de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara y en las UEB.

INDICADORES DE EFICACIA

Indicador de Cumplimiento de los Objetivos (IO)

Indicador de Cumplimiento de los Acuerdos (IA)

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo.

El proceso se considerará eficaz cuando:

IO = 98 %

IA = 85 %

Salida Gráfica del Comportamiento del Indicador

PROCESO 02:

Medición, Análisis y Mejora

RESPONSABLE

El Representante de la Dirección para la Calidad de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara es el responsable de este proceso y de evaluar la eficacia del mismo.

MISIÓN

Asegurar el adecuado seguimiento, medición, análisis y mejora de los procesos del sistema de gestión de la calidad de la empresa, el producto y la satisfacción del cliente.

OBJETIVOS

• Lograr que al menos el 80 % de las no conformidades sean resueltas en el periodo de tiempo pactado, considerando como no conformidad resuelta aquella para la cual se ha logrado eliminar la causa que la genere.

• Lograr que al menos el 70 % de los procesos evaluados en el período sean eficaces.

• Lograr que al menos el 75 % de los criterios o dimensiones de calidad considerados en la encuesta de satisfacción del cliente sean evaluados con p = 4.0

ALCANCE

Se aplica en todos los procesos de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara

INDICADORES DE EFICACIA

Indicador de No Conformidad (INC)

Indicador de eficacia de procesos (IEP)

Indicador de respuestas IP)

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo.

• El Jefe de Proceso evaluará la eficacia del mismo Mensualmente (los días 15 del Mes siguiente)

El proceso se considerará eficaz cuando:

INC = 80 %

IEP = 70 %

IP = 75 %

Salida Gráfica del Comportamiento del Indicador

PROCESO 03

Planificación

RESPONSABLE

El Director Adjunto de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara es el responsable de este proceso y de evaluar la eficacia del mismo.

MISIÓN

Organizar, planificar y controlar la producción de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara.

OBJETIVOS

• 1. Lograr el 100 % de cumplimiento de la producción planificada por unidades físicas

ALCANCE

Se aplica en las Unidades Empresariales de Base de Producción y en la Oficina Central de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara.

INDICADORES DE EFICACIA

Indicador de Planificación (Ip)

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo.

El Jefe de Proceso evaluará la eficacia del mismo Mensualmente (en los primeros 10 días del mes siguiente). En las UEB, el análisis será realizado por el Especialista en Normalización (Especialista Principal) y le informará al jefe del proceso de Planificación el resultado se la evaluación, para que se analice el desempeño integral de la organización, utilizando el registro R[FP- 02]-01 "Informe de desempeño de los procesos".

El proceso se considerará eficaz cuando:

IP = 100 %

Salida Gráfica del Comportamiento del Indicador

PROCESO 04

Compras

RESPONSABLE

El Director de la UEB de Comercialización y Servicios de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara es el responsable de este proceso y de evaluar la eficacia del mismo.

MISIÓN

Mantener suministro estable de materias primas y materiales.

OBJETIVOS

• Lograr que más del 80 % de los suministros comprados cumplan con las especificaciones de calidad, de acuerdo con los NCA establecidos para cada producto.

• Lograr que más del 85 % de los suministros solicitados al proceso sean entregados a los procesos solicitantes.

ALCANCE

Se aplica en la UEB de Comercialización y Servicios y en las unidades productivas de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara.

INDICADORES DE EFICACIA

Indicador de Conformidad (Ic)

Se calculará para materias primas y materiales por separado considerándose suministros lotes recibidos.

Indicador de Entrega (IE)

Para Materias Primas se considerará como suministros Tercios, Pacas y Cajas de Picadura

Para Materiales se considerará los surtidos como Vitolas de Salida

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo según se establece en el registro R[FP-02]-01 "Informe de desempeño de los procesos"

El Jefe de Proceso de Compras evaluará la eficacia del mismo Mensualmente (en la 1ra semana de cada mes, evaluando la eficacia del mes anterior) y se informará al jefe del proceso de Medición, Análisis y Mejora para que se analice el desempeño de la organización, utilizando el registro R[FP- 02]-01 "Informe de desempeño de los procesos".

Se adjuntará el resultado de la evaluación de los proveedores según registro R[PR-04-01]-02 según proceda.

En las UEB de producción el Técnico en producción (Especialista Principal) realizará el análisis de la eficacia del proceso en su UEB, sobre la base de la calidad de las materias primas y materiales recibidos, así como de la entrada de los mismos para cumplir las unidades planificadas y dar respuesta al proceso de elaboración del producto en su unidad y se informará al jefe del proceso de Compras para que se analice el desempeño como proveedor – cliente interno de dicho proceso.

El proceso se considerará eficaz cuando:

IC > 80 %

IE > 85 %

Cuando no se alcancen los resultados planificados se llevará a cabo las correcciones y acciones correctivas

Salida Gráfica del Comportamiento del Indicador

PROCESO 05

Elaboración del producto

RESPONSABLE

El Director de Tecnología y Desarrollo de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara es el responsable de este proceso y de evaluar la eficacia del mismo.

MISIÓN

Elaboración de tabaco torcido para la exportación conforme con las especificaciones de las normas aplicables.

OBJETIVOS

• Garantizar que el 98,7% de las unidades ensayadas para determinar el tiro no presenten problemas de esta característica.

• Garantizar que el 99% de las fumigaciones planificadas se realicen en tiempo.

• Garantizar que el 94,5% de las unidades producidas en galera sean conformes.

• Garantizar que el 99,0% de las unidades entregadas a la UEB Comercializadora sean declaradas conforme.

ALCANCE

Se aplica en todas las unidades productoras de tabaco torcido para la exportación de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara

INDICADORES DE EFICACIA

Indicador de Tiro en Máquina (IT)

Indicador de Fumigación (IF)

Indicador de Unidades Conformes de galera (Iucg)

Indicador de Conformidad del Cliente Interno (IC I)

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo.

El Jefe de Proceso evaluará la eficacia del mismo una vez en el mes, a partir de los resultados obtenidos del desempeño del proceso en las UEB. En ésta se realizará la evaluación por parte del

Técnico en Producción (Especialista Principal) quincenalmente (los días 15 y 30), la que enviará los días 4 de cada mes al Jefe de Proceso utilizando el registro R[FP- 02]-01 "Informe de desempeño de los procesos"

El proceso se considerará eficaz cuando:

IT = 97,8 %

IF = 99.00 %

IUCG = 94,5 %

ICI = 99,0 %

Salida Gráfica del Comportamiento del Indicador

PROCESO 06

Comercialización

RESPONSABLE

El Director de la UEB Comercializadora y/o Servicios de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara es el responsable de este proceso y de evaluar la eficacia del mismo.

MISIÓN

Comercializar tabaco torcido conforme a especificaciones.

OBJETIVOS

• Garantizar que el 98,0% de las unidades vendidas sean declaradas conforme.

ALCANCE

Se aplica en la UEB Comercializadora y/o Servicios y en las UEB de tabaco torcido para la exportación de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara.

INDICADORES DE EFICACIA

Indicador de Conformidad del Cliente Externo ICE

FUENTES DE INFORMACIÓN

• Actas de no conformidad de Habanos S.A.

• Ventas por UEB contra Plan Técnico Económico

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo.

El Jefe de Proceso evaluará la eficacia del mismo Mensualmente evaluando el comportamiento del mes anterior (en los primeros 8 días del mes entrante). En las UEB de producción el Técnico en producción (Especialista Principal) realizará el análisis de la eficacia del proceso en su UEB y se informará al jefe del proceso de comercialización para que se analice el desempeño integral de la organización.

El proceso se considerará eficaz cuando:

ICE = 98,0 %

Salida Gráfica del Comportamiento del Indicador

PROCESO 07

Gestión de los Recursos Humanos

RESPONSABLE

El Director de Recursos Humanos de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara es el responsable de este proceso y de evaluar la eficacia del mismo.

MISIÓN

Organizar y controlar la Gestión de los Recursos Humanos de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara.

OBJETIVOS

• Lograr que al menos el 75 % de los trabajadores obtengan calificación de bien en la evaluación mensual del desempeño.

• Lograr que al menos el 75 % de los trabajadores obtengan en la evaluación anual del desempeño categoría de superior o adecuado.

ALCANCE

Se aplica en todos los procesos de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara.

ELEMENTOS DE ENTRADA

Indicador de Competencia mensual (Icm)

Indicador de Competencia Anual Ica

Donde: DLS – Desempeño laboral superior

DLA – Desempeño laboral adecuado

FORMA Y PERÍODO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

El seguimiento y medición del proceso se realiza a través de la evaluación del comportamiento de los indicadores de eficacia del mismo.

El Jefe de Proceso evaluará la eficacia del mismo mensualmente evaluando el comportamiento del mes anterior (en los primeros 8 días del mes entrante) En las UEB, el análisis será realizado por el especialista en Recursos Humanos, el cual informará al Jefe del Proceso para que se analice el desempeño integral de la organización, utilizando el registro R[FP- 02]-01 "Informe de desempeño de los procesos"

El proceso se considerará eficaz cuando:

Icm = 75 %

Ica = 75 %

Salida Gráfica del Comportamiento del Indicador

La automatización del proceso de Control y Medición consiste en un sistema que, a partir de los datos primarios que va reportando el responsable de cada proceso, según el comportamiento real del mismo en cada mes, va calculando los indicadores que permiten evaluar cada uno de los procesos diseñados y a partir del valor obtenido en cada indicador realiza la validación de los indicadores en base a los límites tolerantes de eficacia definidos para cada uno, y va dando como resultado si en el mes el proceso resulta evaluado de: Eficaz, o No Eficaz, y a partir de este resultado va dando una salida gráfica de fácil comprensión para todo aquel que pretenda analizar la situación en aras de tomar medidas, decisiones o evaluar resultados, de una forma ágil, dinámica, precisa y certera.

En el caso del Proceso 2 "Medición, análisis y Mejora", el indicador IEP "Indicador de eficacia de procesos", también se calcula en el sistema automatizado, a partir de los resultados de evaluación de los restantes procesos.

La representación gráfica utilizada está dada por Gráficos de Control, el cual no es más que la comparación gráfico-cronológica de las características de calidad del producto con unos límites, los cuales reflejan la habilidad para producir, de acuerdo con las experiencias anteriores de la característica de calidad.

En el gráfico se refleja de forma visual y cronológicamente, el comportamiento de las características de calidad analizadas en el proceso, a pesar de su efectividad, el gráfico de control no suplanta al inspector o al técnico, simplemente muestra que en el proceso existen violaciones, y el técnico tiene que determinar la causa de la anormalidad y eliminarla. La correcta utilización del gráfico de control aumenta la eficiencia y la productividad del trabajo.

Los límites de control están localizados estadísticamente, de manera que el técnico de procesos buscará siempre problema serios, y no perderá su tiempo en pequeñeces sin importancia.

Los límites de control deben definirse en las condiciones de un proceso con comportamiento normal según parámetros establecidos para ello y todo punto del gráfico que quede fuera del mismo significa que hubo un comportamiento anormal del indicador.

El Sistema Automatizado está soportado sobre un Sistema de de Gestión de Base de Datos, (Acces con SQL-Server) que permite la gestión de los datos y las representaciones gráficas del mismo. La página Web ha sido diseñada utilizando herramientas como DreamWeaber y FireWords,

Conclusiones

1. Las revisiones por la dirección constituyen una herramienta práctica para evaluar el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad de una organización.

2. La evaluación de los indicadores de eficacia permiten conocer el comportamiento de cada proceso y el desempeño integral de la organización.

3. La Información aportada por el Cuadro de Mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades, los recursos, y los procesos con las estrategias de la organización.

3. El Sistema automatizado diseñado agiliza el análisis y sintetiza los resultados alcanzados en el seguimiento y medición de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, permitiendo una interpretación gráfica de los mismos, así como que permite analizar la capacidad de control del proceso.

4. Los gráficos de control que genera el sistema automatizado constituyen una herramienta de trabajo eficaz, que permite la detección oportuna de las desviaciones anormales en los procesos que atenten contra la calidad de los mismos.

Bibliografía

• Arellano, J (1999): La Libreta de Van Gaal y el Cuadro de Mando. Boletín AECA (España). No. 49 abril-julio. www.aeca.es. 20p.

• Beltrán Sanz, J. et al. (2002). Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de Tecnología. España.

• Beltrán, J (1999): Indicadores de Gestión (herramientas para lograr la competitividad). 3 R Editores, Colombia.

• Deming, E. (1989). Calidad, productividad y competitividad, la salida a la Crisis. Editorial Díaz Santos S.A., Madrid, España.

• Ishikawa, K (1988): ¿Qué es el control total de la calidad?. La modalidad japonesa. Ediciones Revolucionarias, La Habana, p 209.

• ISO: 9000.

• Kaplan, R y Norton, D (1997): Cuadro de Mando Integral. Editora Gestión 2000, España.

• Kaplan, R y Norton, D. (1982). El Balanced Scorecard como un Sistema de Dirección Estratégica. Harvard Review. Marzo. México.

• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Evaluación de Resultados. Harvard Deusto Business Review.

• Pérez, J. (1999): Control de Gestión Empresarial. Editorial ESIC, España.

• Stoner J:F (1995): Administración. Quinta edición. Editorial McGraw-Hill. México.

Anexos

Anexo 1

Diagrama de Flujo del Sistema Automatizado

Anexo 2

Reporte del Comportamiento de los Procesos en el Período de Enero a Marzo del 2008

Anexo 2

Evaluación del Desempeño de los Procesos en el Período de Enero a Marzo del 2008

Anexo 3

Salida Grafica de la Evaluación del Desempeño de los Procesos en el Período de Enero a Marzo del 2008

Anexo 4

Resultados obtenidos después de la Aplicación del sistema

Comportamiento de los Rezagos:

Autores

Nombre: Alicia Rodríguez Ocampo

País de Residencia: CUBA

Ciudad de Nacimiento: Villa Clara

Estudios Realizados: Licenciatura en Cibernética –Matemática

Año de Graduación: 1992

Centro de Estudios: Universidad Central de las Villas

Profesión: Especialista en Ciencias Informáticas

Estudios en Curso: Maestría en Administración de Negocios

Nombre: Damaris Rigó Cabrera

País de Residencia: CUBA

Ciudad de Nacimiento: Villa Clara

Estudios Realizados: Ing. Industrial

Año de Graduación: 1987

Centro de Estudios: Universidad Central de las Villas

Profesión: Especialista en Calidad

Autor:

Alicia Rodríguez Ocampo

Damaris Rigó Cabrera