Cuadro de Mando Integral; herramienta para el Control de Gestión en la AMPP de Placetas.
Enviado por Dainerys Toledo García
En el presente trabajo se abordan desde múltiples aristas aspectos concernientes al concepto de Cuadro de Mando Integral, como instrumento de información y control de gestión, que se sugiere desde la dimensión metodológica y organizativa para enfrentar las diferentes dinámicas comunitarias en las municipalidades, particularizando en la Asamblea Municipal del Poder Popular(AMPP) de Placetas , provincia de Villa Clara, Cuba, al objeto de conducir el trabajo de definición de estrategias y proyectos entre otros.
El procedimiento propuesto parte del enfoque sistémico para la aplicación del Cuadro de Mando Integral. Su punto de partida es la visión de la organización y el centro del análisis la integración de indicadores cuantitativos y cualitativos enfocados en la estrategia.
Palabras claves: Economía, globalización, instituciones, capital humano, tecnología, base de datos, modelo.
En la perspectiva cubana actual se propone una concepción de desarrollo centrada en la persona. Es por tanto, ante todo, el desarrollo humano integral, resultado de la participación y la energía creadora de cada uno; sus protagonistas fundamentales son: gobierno, partido, organizaciones sociales y políticas así como la población general de los territorios; sin embargo corresponde a los grupos de investigadores realmente acompañar, asesorar y capacitar a los actores locales, poniendo en sus manos herramientas, instrumentos y alternativas con la intencionalidad de mejorar el control de la gestión organizacional.
Existe una gran variedad en número y tipos de herramientas que son utilizadas por el control de gestión, entre las que encontramos: los planes a corto plazo, la contabilidad de costo, la gestión presupuestaria, los cuadros de control financiero entre otros sistemas que se enfocaron en algunos aspectos importantes de la organización como la calidad, los clientes, etc., pero fracasaron al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la organización y las causas de los resultados obtenidos.
La aparición del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Cuadro de Control de Gestión mejora sustancialmente el clásico Cuadro de Mando ya que es algo más que un conjunto de indicadores "deslavazados" que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y la misión general de la organización mediante indicadores e inductores. Al crear sinergia entre sus partes constituyentes trata de demostrar que "el todo es más grande que la suma de sus partes". Si una organización no puede crear sinergia entre sus partes, nos preguntamos porqué no se segregan y operan de forma independiente.
El presente trabajo tiene como objetivo proponer como herramienta de implementación estratégica el Cuadro de Mando Integral para la Asamblea Municipal del Poder Popular (AMPP) de Placetas, con el propósito de facilitar la coherencia y convergencia de objetivos e indicadores en diferentes perspectivas, con una óptica integral descentralizada y participativa, desde la visión del sector público de la economía.
La aplicación de la herramienta para el control estratégico en el contexto de la municipalidad, le permite a la dirección de esta institución centrarse en el análisis integral y polifacético para el cumplimiento de los objetivos, de manera que se contribuya al desarrollo del control en factores claves de éxito.
El valor metodológico está dado por la elaboración de un procedimiento para la aplicación del CMI en las condiciones específicas de una organización pública, que puede ser aplicado a otras gobernabilidades de la provincia.
Desde el punto de vista práctico contribuye al resolver un problema existente en la actualidad en la organización objeto de estudio, reflejado en la inexistencia de coherencia entre los objetivos y los indicadores de gestión en cada área, el trabajo es viable ya que es interés de la organización y se aportará la información necesaria para la toma de decisiones.
Limitaciones:
Resistencia al cambio, originada por la introducción de una nueva herramienta de dirección de carácter estratégico.
No obtener los resultados esperados en cuanto a coherencia y convergencia entre objetivos y estrategias.
Alcance del estudio.
El trabajo aborda en su totalidad a la Asamblea Municipal de Poder Popular en Placetas
En una economía con altos niveles de competitividad como la actual, donde día a día se vive los efectos de la globalización y del avance tecnológico, estamos atravesando por un momento sin igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los conocimientos e información se incrementan en progresión geométrica en la gigantescas bases de datos interrelacionadas, las empresas, instituciones y profesionales se ven en la obligación de operar dentro de un nuevo marco económico caracterizado por la información y los conocimientos. Así un empresario o directivo quienes desconozcan sus propios procesos y problemas internos, y tampoco posee información sobre los cambios de su entorno está destinado a luchar febrilmente solo para perder día a día participación en el mercado y limitarse a un nivel de vida de subsistencia. Dentro de este marco no es extraño encontrarnos con directivos que desconocen completamente el capital humano con el que cuenta su organización.
Como una forma de monitorear la evolución de la gestión en el contexto global se han diseñado diversas alternativas, herramientas que son utilizadas para el Control de Gestión, coincidiendo en este trabajo con las aportadas en la literatura actual por el CMI o Balanced Scorecard.
El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa (Martínez, 2007)
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
Dentro de las características más significativas del CMI están las siguientes que han sido planteadas por diferentes autores:
Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y los datos predicionales con los datos históricos. Esta combinación contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión estratégica (Smith, 1990).
Los indicadores deben ser construidos con la participación de los directivos, a partir de la estrategia de la organización y por tanto, el proceso de formulación de CMI es eminentemente participativo.
Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas claves en una organización: perspectiva de los resultados económicos financieros, perspectivas del cliente, perspectivas de los procesos internos y perspectivas de los empleados o aprendizaje y crecimiento. La primera de ella suele orientarse más al corto plazo mientras que las restantes su horizonte es a largo plazo.
A modo de síntesis genérica, el CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva de los empleados, estos serán el motor de la mejora de los procesos. Esta mejora redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en usuarios más satisfechos.
Para cada perspectiva no solo se ha de identificar los factores – claves de éxito, y los indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa – efecto entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera sino que se pretende que todos los indicadores estén relacionados entre si. De esta forma no solo se obtiene información sobre lo que está pasando sino también del por qué de lo que está sucediendo.
Los ejecutivos de muchas organizaciones, a nivel mundial, utilizan el CMI como la estructura organizativa central de procesos de gestión importantes entre ellos: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación, formación y retroalimentación, distribución de los recursos, presupuesto y planificación, así como formulación de estrategias.
Para la implementación de la herramienta se definió como variable conceptual CMI y como operacionales las que se relacionan a continuación:
Grado de coherencia entre objetivos e indicadores (Validación con expertos).
Grado de convergencia organizacional. (Validación con expertos).
Pertinencia económica. (Análisis costo beneficio).
Grado de implicación y participación de los trabajadores en el proceso. (Validación por encuestas).
Diseño del Cuadro de Mando Integral. Diseño de los objetivos.
La elaboración del Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificación de los objetivos estratégicos y la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de actuación y control a medio y largo plazo. Paralelamente debe existir y de hecho suele darse una alineación de los objetivos estratégicos planteados hacia aquel que representaría la máxima aspiración de la organización. Visto de esta forma el objetivo primordial se despliega en abanico a través del planteamiento de otra serie de objetivos prioritarios de segundo rango y que a su vez se correlacionan con los objetivos parciales por departamentos o áreas específicas de actividad.
La elaboración de diagramas de causa-efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos orientados al cumplimiento de la misión organizacional y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados. El sistema de objetivos debe mostrar en la medida en que sea factible esta vinculación causal de los mismos.
Diseño del Sistema de Indicadores.
La selección del conjunto de indicadores adaptados a los objetivos estratégicos previamente establecidos constituye un proceso laborioso, ya que el indicador ha de recoger con precisión el contenido del objetivo buscando la relación de causa-efecto entre ambos. Los indicadores, además de medir los resultados obtenidos deben facilitar la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la resolución de los problemas. Por otra parte, las fuentes de información requerida para su elaboración han de estar disponibles y de fácil accesibilidad.
A continuación se relacionan algunos de los indicadores más relevantes en relación con las perspectivas comentadas anteriormente, los Cuadros de Mando han de adaptarse al nivel de decisión para el que se diseñan, siendo distinto, como cabe suponer el de la dirección general de la organización, que aquel que sirve de soporte decisional para un departamento o área concretos de la entidad. Cada departamento deberá prestar una atención especial a los indicadores que más relacionados están con su actividad. No se debe perder en ningún momento la visión global de la organización, poniendo de manifiesto como los indicadores más importantes se alinean con la estrategia general del gobierno municipal de Placetas.
a) Perspectiva Clientes-Usuarios:
Imagen y prestigio de la institución.
Disciplina informativa oportuna. (OACE, CAM, y entidades territoriales).
Gestión logística de comercialización territorial. (Puntos de venta, puntos fijos y otras modalidades de entidades implicadas).
b) Perspectiva Impacto sobre el Desarrollo Local
Se precisa a partir de indicadores tradicionales y no tradicionales.
Bienestar material percápita ajustado por la paridad del poder adquisitivo (Valor Agregado Bruto).
Correlación capital – renta (Inversión en capital humano)
Su exclusión del Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) subestima considerablemente el verdadero valor de la inversión y bienestar de una economía, los cuales son tratados según SCN como consumo, siendo realmente un activo económico cuyo valor es superior a los recursos invertidos en crearlos.
El Resultado Presupuestario.
Correlación Salario Medio – Productividad.
Tasa de desempleo territorial.
Presencia de mercados laborales especializados. (producciones locales con apoyo gubernamental a partir de proveedores especializados en función de la demanda global).
Intensidad energética.
Margen Comercial.
Ingresos Totales (estructura interna).
Índice de ausentismo.
Fluctuación laboral.
Nivel de Seguridad e Higiene del Trabajo. (Número de accidentes laborales).
Cumplimiento de la Disciplina Tributaria.
Envejecimiento poblacional.
c) Perspectiva de los Procesos Internos.
Productividad o Eficacia. Medida a partir del grado del cumplimiento de los objetivos por programas y vicepresidencias del CAM.
Efecto e Impactos de los indicadores que miden la eficiencia y eficacia de la gestión de proyectos territoriales (variable que mide el vínculo efectivo entre políticas y tecnología locales y nacionales).
Introducción de soluciones útiles y probadas por sectores.
Eficiencia de los canales de distribución pre-establecidos por las principales entidades oferentes del territorio.
d) Perspectiva de la formación y crecimiento.
Formación
Grado de calificación del personal (Cantidad de Doctores, Master y especialidades equivalentes).
Satisfacción de los trabajadores.
Presencia de un Programa de Capacitación articulado a la ciencia y la tecnología en función del Desarrollo Local.
Presencia de Centros Gestores del Conocimiento.
Crecimiento
Sistema de tratamiento de la información.
Sistemas de distribución de la información.
Inversiones en investigación y desarrollo.
Horas dedicadas a la investigación y desarrollo.
Resultados de la investigación y desarrollo.
Acciones de protección al medio ambiente.
El sistema de control.
Un buen sistema de control parte de la correcta definición de los supuestos vinculados a cada una de las magnitudes previamente definidas como variable objeto de control especifico. La captación de información ha de llevarse a cabo de forma rápida, sencilla y en tiempo oportuno, de modo que el análisis de las desviaciones y sus causas, así como las posibles acciones correctoras puedan desplegarse de forma eficaz. De igual modo, será preciso establecer un sistema de control de la efectividad de las modificaciones implantadas.
Un sistema integrado de control ha de tomar en consideración los siguientes aspectos:
Definición de las variables objeto de análisis en cada área (factores clave e indicadores).
Cuantificación de las variables.
Comparación de los valores reales obtenidos con las previsiones y objetivos.
Análisis de las causas de las desviaciones.
Solución de las desviaciones.
El control integrado de gestión, mediante la utilización del cuadro de mando integral, facilita la búsqueda de productos con mayor valor añadido, la consecución de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y rentabilidad, la optimización del rendimiento de los factores y del proceso en su conjunto, la obtención de la calidad total, particularmente en lo relativo a la atención a los clientes, así como la evaluación de la actuación de las personas en el contexto de la gestión operativa de los gobiernos locales
La necesidad de la implantación del Cuadro de Mando Integral se manifiesta, reportando los siguientes beneficios:
Define y clarifica la estrategia.
Suministra una imagen del futuro mostrando el camino que conduce a él.
Comunica la estrategia a toda la organización.
Permite alinear los objetivos personales con los departamentales.
Facilita la vinculación entre el corto y el largo plazo.
Permite formular con claridad y sencillez las variables más importantes objeto de control.
Constituye un instrumento de gestión.
El Cuadro de Mando Integral no es un documento único, se han de elaborar diferentes cuadros adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la organización.
El Cuadro de Mando Integral no es un modelo estático, su carácter dinámico se evidencia, cuando se cuestiona la validez de la estrategia actual, surgiendo otra, que pueda responder más rápidamente ante las nuevas situaciones que se origina en su entorno.
La adopción del CMI se debe apoyar en los Sistemas de Control de Gestión (entre otros, Contabilidad y Presupuesto), por sí solo no podrá promover las modificaciones necesarias para su factibilidad y conveniencia.
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Lopez Viñeglas A- El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la gestión empresarial AECA.
Autor:
Lic. Dainerys Toledo García
Profesora Asistente
MSc. Lázaro Raúl Cáceres
Profesora Instructor
MSc. Gerardo Martínez Veitía
Profesor Asistente
Lic. Zoila Marcilla Fuerte
Profesora Intructora
Lic. Daimí Delgado Chavez
Profesora Intructora
UNIVERSIDAD CENTRAL
"MARTA ABREU" DE LAS VILLAS
FILIAL UNIVERSITARIA MUNICIPAL
PLACETAS
2010.