Sistema de compras, ejercicios de planes de producción, cálculos de personal y diseño de flujo de procesos

"Cuando le muestras al cerebro que es lo que quiere, en vez de lo que la persona pide, las ventas subirán" Jurgen Klaric

A nuestra vocación y a todas aquellas personas que directa o indirectamente intervienen con nuestra formación.

Introducción

El sistema de compras o aprovisionamiento comprende la estructura, las políticas, el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos de la empresa dirigidos a asegurar el suministro al hotel de materias primas y servicios con un flujo adecuado y continuo, de manera que satisfaga sus necesidades en las mejores condiciones de mercado. El departamento de compras en el hotel tiene una gran importancia y debe ser tratado como un centro de gestión, ya que influye de una manera determinante en los resultados del establecimiento. Su influencia económica en la cuenta de resultados viene dada por tres grandes apartados:

El coste de la materia prima. Es importante el volumen de materia prima que se maneja, téngase en cuenta que sólo en el departamento de alimentación y bebidas supone aproximadamente un 30% de las ventas. Existen además otros departamentos como pisos, mantenimiento y contabilidad que consumen importantes cantidades de materia prima, por lo que una reducción del coste de la misma incrementa de manera directa los resultados.

La inversión en existencias. El departamento de compras es al mismo tiempo el encargado de la gestión de almacenes. Es obvio que el coste de las existencias en almacén supone un inmovilizado importante que las empresas tratan de disminuir. La garantía y seguridad de servicio de los proveedores elegidos son un factor clave para minimizar los costes de almacenamiento, que además de los propios costes financieros que comporta por razón de la inmovilización de recursos, tiene costes adicionales referidos al mantenimiento y control de los stocks, costes de energía, etc.

La financiación de proveedores. Es práctica general en las empresas, también en las hoteleras, pagar a los proveedores a un determinado plazo desde la entrega de la mercancía; está próximo a 90 días, aunque ello depende de la política de cada establecimiento. Siempre que ello no suponga cargo adicional en el precio de compra de los artículos o que no se pueda obtener de los proveedores descuentos especiales por pronto pago, esto supone una financiación espontánea sin coste alguno para la empresa, o lo que es lo mismo, contribuye sin coste a la aportación de recursos para financiar la operación. Por todo ello es de destacar la importancia de la gestión del departamento y su contribución a la cuenta de resultados.

Sistema de compras

Objetivos contables o financieros 1. Las compras autorizadas para el periodo están correctamente registradas en cuanto a periodo, importe y cuentas.

2. Los procedimientos contables están operando de forma efectiva para presentar el coste de las mercancías o servicios comprados y autorizados en el periodo de forma adecuada.

3. El coste de las mercancías y servicios vendidos durante el periodo están debidamente imputados contra los ingresos contabilizados en el periodo, y se encuentran adecuadamente registrados.

4. Devoluciones, descuentos, bonificaciones, etc., se registran y clasifican adecuadamente.

5. Las transacciones entre departamentos se clasifican y registran adecuadamente.

6. Actualización de registros auxiliares.

7. Todos los asientos en las cuentas de Mayor se realizan a partir de fuentes fiables, sujetas a controles rutinarios y periódicos y de acuerdo con los criterios y directrices establecidos por la dirección.

Departamentos que intervienen en el sistema de compras:

-Departamentos con consumo de materias primas -Jefe de Compras -Proveedores -Almacenes (Economato, Bodega y Otros almacenes) -Intervención o control -Contabilidad -Departamento Financiero -Departamento de análisis.

Descripción del sistema Uno de los métodos de control más eficaces en la empresa, y en cierta medida principio de todos los demás, es el establecimiento de procedimientos de operación (que deben ser recogidos en los correspondientes manuales), para a partir de ellos formar al personal en sus funciones, establecer líneas claras de responsabilidad y comprobar si la operación se está realizando de acuerdo con lo planificado o existen desviaciones.

El manual debe ser el resultado de un pormenorizado estudio de implantación de las operaciones, por lo que debe ser propio de cada hotel, adaptándose a su capacidad, estructura de servicios, recursos de que dispone, etc.

Teniendo en cuenta lo anterior se describe de forma sucinta el procedimiento más habitual, válido para un hotel de tipo medio pero avanzado en sus procedimientos administrativos, que son los que aquí se recogen, no los propiamente operativos. (Véase gráfico en anexo nº. 1)

Compras Listado de artículos. Una vez definida la carta (si se trata de productos de alimentación y bebidas), el sistema de trabajo, los métodos de producción, etc. se elabora la lista de artículos necesarios (anexo nº. 2). La tendencia en los hoteles es a minimizar el número de artículos, ya que ello contribuye a disminuir costes financieros y de almacenamiento. Es fundamental elaborar especificaciones de calidad (anexo nº. 3) para todos los artículos, en las cuales se recogen los componentes fundamentales del mismo.

Pedido interno. Teniendo en cuenta lo anterior cada jefe de Dpto. tiene una lista de artículos autorizados, a partir de la cual para reposición de artículos en su departamento elabora una nota de pedido interno (anexo nº. 4), que entrega en almacén para que le sea despachado. Si hay existencias se despacha y se deja constancia de ello mediante la firma del vale de pedido en señal de haber recibido la mercancía.

Listado de proveedores autorizados. Una vez definidos los artículos el Jefe de Compras ha procedido a seleccionar los proveedores más adecuados, todo ello después de haber estudiado profundamente el mercado. Estos proveedores son autorizados por la dirección, con los que se elabora el listado de proveedores autorizados.

Pedido externo. Cuando las existencias en el almacén general llegan a un mínimo establecido (o con anterioridad al objeto de no condicionar el suministro interno) el Jefe de Compras elabora la "solicitud de compra" o "pedido externo". Generalmente se envía por fax o se entrega al proveedor cuando trae el pedido anterior.

Pedido externo: – 1 para Admón., firmada por el J. de compras.

(3 copias) – 1 para el Proveedor, firmada por el J. de compras.

– 1 para el J. de compras (archivo) (anexo nº. 5).

Si el pedido necesitase una aprobación de rango superior, el jefe de compras lo someterá al director para su supervisión (firma) antes de su entrega al proveedor. (Mercancía no incluida en la lista de artículos autorizados) Recepción de la mercancía.

Cuando llega la mercancía el responsable del almacén avisa al Jefe del Departamento, se coteja la mercancía recibida con el pedido (cantidades, precios, calidad, etc.) y firman el albarán del proveedor. Bajo ningún concepto se puede aceptar mercancía que no traiga el correspondiente albarán de entrega, ya que es el documento justificativo de la transacción mercantil. La mercancía pasa al almacén correspondiente.

El responsable de almacén actualiza el diario de entradas en almacén. (Fecha de entrada, nº. de albarán, proveedor, cantidad, precio e importe total). Si el sistema está computarizado automáticamente se actualiza el Inventario Permanente (anexo nº. 6), el Diario de Compras y el Auxiliar de Proveedores (Dependiendo del nivel de integración se actualizan igualmente precios en las fichas de producción de los platos).

El Diario de compras. Es el documento resumen de compras efectuadas por el hotel. Debe incluir todos los artículos comprados, cualquiera que sea su naturaleza, de modo que ninguna compra debe efectuarse sin que quede registrada en dicho documento. En él se detallan los diferentes artículos, especificando proveedor, cantidad en nº. de unidades, precio unitario e importe total. Suele igualmente contener una clasificación contable del destino de los artículos: los diferentes almacenes o una clasificación de las cuentas de gastos a que afectan. Se imprimen dos copias del mismo:

a una de ellas se le adjuntan los albaranes de entrada y es enviada a administración debidamente firmada y la otra copia se archiva en almacén en el archivo de entradas de mercancía junto con la copia del pedido.

Intervención de las operaciones.

En Administración se unen el albarán y el diario de compras con la copia del pedido que figuraba en administración. Se cotejan los datos de los tres documentos cerciorándose de su bondad, autorizando con la firma de un responsable su contabilización.

Contabilización. Se contabiliza la compra en una cuenta puente de "Proveedores, facturas pendientes de recibir o formalizar" y se archivan los documentos, que tienen valor contable.

Conciliación. Mensualmente se realizan inventarios físicos. Generalmente se llevan a cabo por dos o tres personas: el encargado de almacén, alguien del departamento del que se realiza el inventario y alguien del departamento de Administración. El jefe de compras junto con el jefe del departamento y el jefe de Administración, analizan las diferencias entre el Inventario físico y el permanente (teórico) y envían los resultados a la Dirección, contabilizándose las diferencias existentes y actualizando el inventario permanente.

Aunque corresponde al sistema de control de costes, mencionar que también se comparan los consumos del mes con los presupuestados del mes y con los consumos de meses anteriores y si se producen desviaciones se consulta con el responsable del departamento afectado y se analizan las diferencias. Este análisis también se entrega a la dirección.

Pagos Recepción de facturas. Los proveedores envían mensualmente su factura con todos los albaranes servidos durante el mes. El jefe de compras verifica que la factura incluye todas las compras servidas en el periodo, según sus hojas de entrada y que las cantidades y precios coinciden. Firma la factura, actualiza el Auxiliar de Proveedores y la entrega a Administración.

Verificación. Un empleado de Intervención verifica que todos los albaranes están contabilizados, traspasa la deuda con el proveedor de la cuenta de "Facturas pendientes de recibir o formalizar" a la cuenta del Proveedor, dejando como soporte documental una copia de la factura y todos los albaranes enviados por el proveedor.

Talón. Prepara el talón (nominativo) para el pago y lo entrega al Jefe de Contabilidad. Este coteja los datos de la factura (firmada por el jefe de compras) con los del talón. Firma el talón o en su caso lo pasa a la firma por la persona autorizada para realizar los pagos.

Pago y contabilización. Se actualiza el Auxiliar de proveedores, se contabiliza el pago, y como documento soporte se archiva la factura, firmada por el jefe de compras y fotocopia del talón, firmada por el proveedor, quien igualmente firma un recibo del hotel o el recibí en la propia factura.

Técnicas de Control De prevención:

Autorización de las transacciones – Relación de personas autorizadas para realizar los pedidos internos.

– Relación de personal responsable para aprobar la solicitud y compra de los bienes y/o servicios autorizados. (Pedidos externos).

– Relación de personas autorizadas para realizar los pagos.

– Personas autorizadas para actualizar o registrar datos en los libros auxiliares.

Validación de datos previa al procesamiento:

– Cotejar pedido interno con albarán del proveedor antes de aceptar la mercancía.

– Cotejar Hoja de entradas con factura, antes de aceptarla.

– Cotejar albaranes con factura, antes de aceptarla.

Verificación de datos – Dejar evidencia de las comprobaciones aritméticas realizadas en la factura.

– Verificación periódica de las normas establecidas y de las responsabilidades asignadas.

(Listados de artículos y de proveedores).

– Actualización de firmas autorizadas para aprobar los pagos.

Segregación de funciones y responsabilidades – Solicitud de compra y recepción de la mercancía.

– Selección de proveedores y emisión de órdenes de compra respecto al responsable de contabilidad y a quien firma los pagos.

– Elaboración del comprobante de pago y verificación de su coincidencia con la factura y el pedido.

– Preparación y firma de las aceptaciones de pago.

Normas y procedimientos claramente definidos y comunicados – Exposición clara de los criterios de selección y aceptación de proveedores y fijación de condiciones (plantillas comerciales).

– Lista de proveedores autorizados.

– Exposición clara de procedimientos de solicitud, contratación, compra.

– Especificar procedimientos para solicitar y autorizar cambios.

Asignación adecuada a la capacidad y formación de las personas implicadas.

De detección o descubrimiento – Inventarios físicos periódicos.

– Utilización de documentación prenumerada, con el contenido de información adecuada.

– Prenumeración de hojas de pedidos, hojas de entrada en almacén, etc.

– Impresos prenumerados para los asientos diarios.

Archivos – Archivo de pedidos autorizados y pendientes de recibir.

– Archivo de pedidos recibidos y pendientes de recibir factura.

– Archivo de facturas recibidas y pendientes de pago.

Comparaciones y análisis de variaciones anormales – Saldos entre periodos.

– Datos reales con presupuestos.

– Estudio de antigüedad de saldos o pagos de saldos antiguos.

– Estudio de consumos, márgenes, etc.

Conciliaciones y análisis de las partidas de conciliación – Mayor con Auxiliares (Diario de Compras, Auxiliar de Proveedores).

– Bancos (pagos).

Confirmaciones y análisis de las discrepancias – Proveedores.

– Bancos.

No emitir nunca talones al portador o firmar cheques en blanco.

Estadísticas de compras Toda la información contable pasa lógicamente a formar parte de los estados financieros. Estos de por sí a veces son insuficientes para satisfacer todas las necesidades de información de la dirección, por lo que en la industria se manejan diferentes tipos de estadísticas que ayudan a la interpretación de los datos contables y facilitan en consecuencia la toma de decisiones por parte de los responsables.

Las estadísticas más utilizadas en compras son:

– Importes por artículo.

– Importes por grupos de artículos (verduras, frutas, carnes, etc.) – Importes por proveedor.

Todas ellas referidas a un periodo concreto (generalmente el mes de la fecha) y al acumulado anual.

Las estadísticas en relación con los almacenes, así como el sistema administrativo de distribución y movimiento de mercancía en los mismos, serán estudiadas en el capítulo referido a control de consumos.

Control de inventarios La realización de inventarios es de una gran importancia, siendo imprescindible el llevarlos a cabo como mínimo con periodicidad de un mes. El valor de los activos figurados en balance cada mes debe corresponder precisamente con el valor del inventario, no dejando nunca valores teóricos producto del cálculo de consumos o coste de venta de tipo teórico, por ello es importante realizarlos de un modo programado a fin de que su valoración se corresponda con la de los activos reales en poder de la empresa.

A continuación se marcan algunas pautas a tener en cuenta a la hora de su realización:

• 1. Instrucciones precisas por escrito.

2. Notificar y confirmar localización, fecha y hora en que los inventarios van a ser realizados.

3. Concretar los nombres del personal responsable del mismo, equipos necesarios para el conteo y miembros de cada uno de los equipos.

Los empleados de almacén o los que mantienen los registros de inventario no pueden ser los únicos responsables del conteo. Idem para lencería u otros departamentos.

Este debe ser aprobado por otros empleados. En caso de que estas personas estuvieran involucradas, ha de existir un control por otra persona independiente. Los contadores tienen denegado el acceso a los registros permanentes durante el conteo.

Personal asignado:

– Un encargado del departamento de compras/almacén.

– Un encargado del departamento de destino de la mercancía.

– Un encargado de administración.

4. Distribuir las zonas de conteo mediante mapas o planos y asignar las áreas específicas a cubrir por cada equipo.

Las partidas del inventario han de estar ordenadas de forma clara y sistemática para el conteo.

Las unidades de medida deben estar claramente establecidas (cajas, unidades x caja, etc.) 5. Reuniones previas: Repartir las instrucciones escritas y dar explicaciones verbales a los equipos de conteo.

6. Establecer un sistema de doble conteo. Retirar los detalles del primer conteo antes de realizar el segundo (listados o tarjetas).

Las tarjetas de conteo o los listados deben estar previamente impresos, han de ser prenumerados y su entrega y recepción debe ser controlada.

Asegurarse de que las descripciones en las tarjetas o listados son suficientes para identificar adecuadamente los artículos.

La utilización de tarjetas de conteo prenumeradas:

– Disminuye el riesgo de no contar partidas.

– Disminuye el riesgo de contar partidas dos veces.

– Utilización de tarjetas blancas prenumeradas para imprevistos.

Asegurarse de que ninguna partida ha sido omitida en el conteo y de que no se cuentan partidas dos veces.

7. Establecer un sistema para el registro de los resultados del conteo y del control de los documentos del mismo: numeración de los listados, tarjetas correlativas; control de la numeración de los listados o tarjetas utilizadas o anuladas.

8. Detallar los deberes y funciones de cada uno de los equipos: equipos para la ordenación previa al conteo, equipos para el primer conteo, equipos para el segundo conteo, equipos de supervisión y registro de los resultados, etc.

9. Establecer procedimientos de resolución de dudas.

10. Dar instrucciones explícitas para que no se produzcan movimientos internos y externos de existencias durante el recuento y durante el mismo asegurarse de que se ha interrumpido la actividad. En caso de que ésta no se interrumpa, asegurarse de que las entradas se han separado y controlado y de que las salidas se han contado.

Establecer procedimientos de corte de operaciones para cerrar los registros en el momento del conteo.

Guardar los justificantes del corte de operaciones para poder comprobarlo con posterioridad:

– Albaranes de entrada y salida: asegurar la contabilización correcta de pasivos y ventas.

– Producción, expedición, recepción, partidas en tránsito entre dptos., etc.

11. Identificación de mercancías obsoletas, dañadas, de lenta rotación o con niveles excesivos de existencias.

El stock obsoleto o dañado debe comprobarse para prevenir falsas valoraciones.

12. Exclusión de existencias propiedad de terceros e inclusión de material propiedad de la sociedad en poder de terceros.

La mercancía en poder de terceros o de terceros en poder de la sociedad ha de estar claramente identificada para no incluirla en el recuento.

13. Evaluación de resultados y de áreas contadas.

Asegurarse de que el personal está siguiendo los procedimientos establecidos.

Comprobación de los conteos y descripciones.

– Doble conteo.

– Descripción del producto coincide con los listados.

– Realizar un registro de los conteos.

– Firma de todas las hojas de conteo o etiquetas por los contadores.

– Investigación de diferencias significativas.

– Ajuste de los registros por discrepancia después de la aprobación por un encargado diferente al personal de almacén.

La estructura de planeación en la empresa (Enfoque tradicional)

Área producción

Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los métodos y planes más económicos para la fabricación de los productos autorizados, coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación de productos y entrega de los mismos a Comercialización o al cliente. Está formada, generalmente, por las siguientes funciones:

! Ingeniería de producto: encargada del desarrollo de productos y especificaciones necesarias para su elaboración.

! Ingeniería de proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias.

! Ingeniería industrial: esta función agrupa todas las tareas necesarias para el planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra, etc. Es decir, se ocupa de la sistematización de los elementos físicos que constituyen el sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de producción deseadas, al costo mínimo.

Las subfunciones que la constituyen son:

– Estudios de métodos, que se ocupa de establecer los mejores métodos para realizar las tareas de producción directas o indirectas, excepto el manejo de materiales, que adquiere tal importancia que constituye una subfunción aparte.

Los métodos que diseña abarcan las operaciones y procesos, instalaciones y herramientas, dispositivos y plantillas especiales y el establecimiento de movimientos standard.

– Medición del trabajo, que determina los tiempos standards para la realización de tareas de producción directas o indirectas de la producción.

– Disposición en planta, se ocupa de establecer la mejor disposición y ubicación (lay-out) para las instalaciones y elementos de áreas de trabajo.

– Manejo de materiales, que se ocupa del diseño de métodos y medios para el transporte interno de materiales.

– Fabricación y reparación de herramientas especiales, tales como matrices, dispositivos de armado, plantillas, etc.

! Planeamiento y control de la producción: es responsable del planeamiento, la programación, la preparación, el lanzamiento y la supervisión del cumplimiento del programa de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales necesarios para que estén disponibles en las fechas en que se requieren para cumplir con el programa de producción.

– Planificación de la producción, prepara los planes y los programas de producción.

– Preparación, de acuerdo con el programa prepara todas las órdenes de producción, determina el itinerario y los tiempos requeridos.

– Lanzamiento, informa a los departamentos y centros de operación acerca del trabajo por hacer, con la asignación de prioridades.

– Control de la producción, afecta el seguimiento y control del cumplimiento de las órdenes de trabajo, su análisis, corrección y reprogramación.

– Tráfico y despacho, se ocupa de la obtención y especificación del transporte que mejor satisfagan las necesidades de recepción y despacho de los materiales del sistema y la preparación de los productos para su envío al cliente o a depósito, carga de los mismos en los vehículos de transporte y comunicación del hecho a los interesados.

– Recepción en fábricas y almacenamiento, encargada de la aceptación de los envíos de los proveedores con todas sus operaciones, como descarga de los vehículos, entrega en almacén y comunicación del hecho al destino autorizado. Recepción, protección y entrega en el punto donde son necesarios los materiales adquiridos para producir, prestar servicios u operar la planta.

– Control de existencias, establece que, en qué cantidad y dónde deben almacenarse las mismas. Determinación de los límites económicos, stocks mínimos y normalización de los artículos almacenados.

– Obtención de herramientas, plantillas y accesorios, a cuyo cargo está el suministrar a la función fabricación las herramientas, plantillas y accesorios cuando se necesiten.

! Fabricación: sector responsable de la fabricación de los productos y de las partes componentes. Está integrada por las siguientes subfunciones:

– Fabricación de elementos, creación de las unidades básicas constitutivas de un producto completo (partes) – Submontaje, responsable de la unión de dos o más partes para formar una porción del producto terminado.

– Montaje final, unión de dos o meas partes o subconjuntos para formar el producto terminado.

– Reparaciones, realiza la corrección de productos o implementación del service.

! Abastecimiento: esta función esta constituida por todas las tareas necesarias para la obtención, en tiempo y calidad adecuados, de los materiales, suministros, servicios y equipos necesarios para todo el sistema productivo. Las subfunciones que la integran son:

– Compras, a cuyo cargo está la ubicación y negociación con los proveedores, hasta la colocación de la orden de compra.

– Seguimiento y activación de las compras, cuya misión es hacer que los artículos comprados sean entregados por el proveedor, de acuerdo a lo convenido, en la fecha establecida.

– Venta de materiales recuperados, trata d obtener compradores para todos los materiales de los que, por algún motivo, desea desprenderse el sistema.

! Control de calidad: en esta función se concentran las tareas destinadas a establecer límites aceptables de variación de los atributos de un producto y a informar el estado en que se mantiene el producto dentro de estos leimites. Las subfunciones que integra son:

– Desarrollo de métodos de control, encargada del análisis de las especificaciones de calidad del producto y de las especificaciones de los lugares y métodos de control.

– Control de medidas, encargada del mantenimiento y exactitud de los instrumentos de medida utilizados.

– Inspección y ensayos, conducción de las mediciones, análisis y mantenimiento de los registros de control de calidad.

– Reclamos de clientes, que se encarga de atender, evaluar y notificar a producción acerca de las quejas de los clientes y de proponer medidas para la corrección de los defectos de producción reales.

– Recuperación de materiales, encargada de disponer la venta o destrucción de los artículos rechazados. Asimismo, está a cargo de la disposición de la venta o destrucción de los artículos fuera de uso del stock.

! Ingeniería de planta: esta función se ocupa del diseño, especificación y mantenimiento de los edificios, equipos e instalaciones de servicio necesarias para fabricar el producto. Agrupa las siguientes subfunciones:

– Diseño y operación de servicios, dedicada a evaluar, proyectar, recibir y operar los diferentes servicios: luz, fuerza motriz, vapor, aire comprimido, etc.

– Diseño y especificación de instalaciones, toma a su cargo la evaluación y recepción de los equipos, maquinarias, máquinas de oficina, etc.

– Mantenimiento, se responsabiliza de la instalación, conservación y mantenimiento en condiciones seguras, de la operación de los equipos, servicios y edificios. Como subfunciones adicionales de la misma, podemos nombrar: reubicación de servicios e instalaciones, limpieza de edificios y construcción de edificios menores, control de equipos de fábrica. Responsable del registro de la identificación, especificaciones y ubicación física de todos los elementos que constituyen el activo fijo del aparato productivo.

! Seguridad industrial: encargada de prevenir y minimizar los riesgos para la salud de los trabajadores. Subfunciones:

– Ingeniería de seguridad, que se ocupa de que los edificios, máquinas e instalaciones no presenten riesgos de accidentes. Para los casos en que ello no es posible, debe analizar los mejores medios de protección.

– Inspecciones de seguridad, controla el adecuado empleo de instalaciones, maquinarias, etc.

– Investigación de accidentes, se encarga de la determinación y análisis de los accidentes, a efectos de evitar su repetición.

SISTEMA DE DIRECCION DE PRODUCCION

Cálculo de personal

En este capítulo se explicará el proceso del ensamble rin-llanta, se justificará el uso del equipo de montaje, se mencionarán las estrategias para determinar el número de personal, así como la metodología que se siguió para resolver dicho problema.

Proceso de ensamble El proceso de ensamble consta de varias operaciones, las cuales comienzan con las requisiciones proporcionadas mediante la señal FIS, de la cual se recibe en pantallas electrónicas los datos del tipo de llanta y la información del tipo de rin, esta es controlada colocando una etiqueta de código de barras que es leída por un escáner antes de su ensamble.

Posteriormente la válvula de inflado es ensamblada al rin con una prensa semiautomática. Se coloca manualmente una mezcla de jabón con agua a la válvula, se verifica visualmente el correcto asentamiento de la válvula y que esté libre de daños.

El ensamble se realiza colocando la llanta sobre el rin, el cual es centrado en la banda por medio de plantillas plásticas para evitar daños en el rin. Antes de centrar el rin en las plantillas se le coloca jabón en la periferia de la parte superior tanto de la llanta como del rin y adicionalmente dentro de la llanta. Posteriormente se realiza el ensamble, es importante notar el uso de espejos durante este ensamble para verificar que toda la periferia de la llanta asiente correctamente.

Posteriormente se realiza el inflado del ensamble. Al ensamble se le aplica una presión sobre las caras laterales para desalojar el aire que pudiera quedar entre las caras de la llanta y el rin.

El ensamble de los contrapesos se realiza automáticamente para rines de acero y manualmente para rines de aluminio. Para estos últimos el equipo marca con un punto de color la llanta, este punto corresponde al peso y al lugar donde se debe colocar el contrapeso. Al final del proceso existe un equipo que controla la forma radial, lateral y balanceo de la llanta.

Cantidad de equipo de montaje

Con el objetivo de satisfacer la demanda con el menor número de personas y tomando en cuenta el tiempo en que se realiza cada operación se hizo un análisis de la taza de producción.

Para realizar este análisis, se determinó el personal necesario para abastecer la demanda con una y dos líneas en los tres turnos para las seis operaciones que deben realizarse para ensamblar el rin con la llanta. Estas operaciones son descritas y numeradas del 10 al 60 respectivamente. Tomando en cuenta el tiempo en que se realiza cada operación se obtuvo la tasa de producción por cada trabajador al mes y dividiendo la cantidad de productos demandados entre la cantidad de unidades producidas se obtuvo el número de operarios necesarios para poder abastecer dicha demanda (ver Anexo E).

El resultado de este análisis se obtuvo observando el número de ensambles que se pueden realizar en los tres turnos con una y dos líneas de montaje, haciendo diferentes combinaciones resultó que la mejor opción es tener dos líneas trabajando ambas en el primer turno y sólo una en el tercero ya que de esta forma se puede abastecer la demanda anual, se tiene el menor número de personal y el excedente de producción es el mínimo (ver Anexo F).

Estrategias de planeación de la producción

Existen tres estrategias de planeación de la producción. Estas estrategias implican transacciones entre el tamaño de la fuerza laboral, las horas de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado [1].

La primera es la Estrategia Chase en la cual se iguala la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante la contratación y despido de empleados según varíe dicha tasa. El éxito de esta estrategia depende del hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar a medida que el volumen de pedidos se incremente.

La segunda es la estrategia de fuerza laboral estable – horas de trabajo variables que consiste en variar la producción dependiendo del número de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de tiempo extra. Mediante esta variación es posible igualar las cantidades de producción con lo pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita muchos de los costos por despidos y contrataciones, asociados con la estrategia Chase.

La última es la estrategia nivelada que mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de producción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de inventario fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de unas horas de trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio al cliente potencialmente disminuido y unos mayores costos de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Cantidad de personal para línea de ensamble

La estrategia utilizada fue la nivelada debido a que la empresa prefiere tener fuerza laboral estable que generar costos de capacitación y contratación así como gastos correspondientes a despidos. Basado en esta estrategia se calculó el número de personal que se requiere en las líneas de montaje por operación en el primer y tercer turno para satisfacer la demanda mensual, sin tener demasiado inventario (Anexo G). Este cálculo se realizó de la siguiente manera:

1. Se obtiene la cantidad de unidades que puede producir un trabajador al mes, dividiendo las horas trabajadas por el operario al mes entre el tiempo en que se realiza la operación, este último multiplicado por la eficiencia del operario.

2. Una vez obtenida esta tasa de producción se multiplica por el número de operarios para saber si es posible satisfacer la demanda.

3. A continuación se obtienen el inventario final sumando el inventario inicial más las unidades producidas menos la demanda mensual.

4. Por último se hace el cálculo de los costos de personal, material e inventario. El resumen de los resultados obtenidos es el siguiente:

Cantidad de personal para secuenciado

Al igual que en el proceso de ensamble rin-llanta se usará la estrategia nivelada y debido a que se necesita suministrar a las líneas de ensamble de los diferentes automóviles en los tres turnos, se deberá secuenciar con una línea los mismos turnos. Se calculó el personal para secuenciado de la misma manera que para la línea de montaje tomando en cuenta el tiempo en que se realizan cada una de las cuatro operaciones necesarias para realizar el proceso de secuenciado. Estas operaciones y los resultados obtenidos se pueden observar en el Anexo H. El resumen del personal requerido para secuenciado se muestra en la tabla 3.3.

Como se puede ver en la operación 30 y 40 los operarios tienen un porcentaje de utilización del 61 y 51% respectivamente, por lo que pueden ser asignados a otras actividades.

En total el personal necesario que se requiere para el ensamble y el secuenciado al día son 20 y 12 trabajadores respectivamente.

Diagrama de flujo de proceso

El diseño de flujo de proceso El diseño de flujo de proceso, dicen Chase, Aquilano y Jacobs, se concentra en los procesos que siguen los materiales, los componentes y los sub ensambles a medida que pasan por la planta. Las herramientas gerenciales mas usadas para el planeamiento de flujos de proceso son: • Los dibujos de ensamble, o sea una vista ampliada o explotada del producto, con sus componentes y sus relaciones.

• Los diagramas de ensamble, o sea un esquema grafico que define como se integran las partes, su orden de ensamble y el patron global del flujo de materiales.

• Las hojas de operaciones y ruta, que especifican la ruta de operaciones y procesos de cada parte del producto, con información sobre equipos, herramientas y operaciones necesarias, tiempos, etc.

• Los diagramas de flujo de proceso, con símbolos que indican todo lo que le sucede al producto a medida que avanza por la linea, incluso demoras y almacenamientos.

Conviene aclarar que, en este lenguaje, un proceso es una serie de actividades que transforman insumos previstos en exumos previsibles. Un proceso suele constar de una cantidad de tareas; un flujo de materiales y de información que conecta las tareas entre si; y almacenamientos de materiales, de información y de productos.

Una tarea es un paso en la transformación de un insumo en el producto o resultado deseado; el flujo de materiales es la transferencia de un material o producto de una tarea a la siguiente; y el almacenamiento es material o productos guardados mientras no se realizan tareas, y se conoce también como inventario de proceso.

CUADRO SINOPTICO DE FLUJO DE PROCESO El cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las operaciones inherentes a la fabricación.

Al cursograma analítico se le conoce como diagrama de flujo o curso de proceso, ya que expone la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional, tal como el tiempo necesario y la distancia recorrida.

El cursograma analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las cinco actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso: 8 OPERACIÓN.- Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto en estudio, se modifica durante la operación.

INSPECCIÓN .- Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

TRANSPORTE.- Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.

DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA.- Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE.- Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.

ACTIVIDAD COMBINADA.- Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades.

Los elementos presentados anteriormente se dibujan de 10mm (3/8pulg) de diámetro o de lado según sea el caso. 9 Con los elementos anteriores se puede obtener información detallada de cualquier tipo de proceso, por ello nos permiten elaborar gráficos y diagramas, de los cuales existen diferentes tipos, dependiendo de su propósito u objetivo en particular, entre ellos tenemos los siguientes:

a) Los que registran la sucesión de hechos en el orden en que ocurren.

b) Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala de tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.

A). GRÁFICOS que indican la sucesión de los hechos:

Cursograma sinóptico de procesos.

Cursograma analítico del operario.

Cursograma analítico del material.

Cursograma analítico del equipo o maquinaria Diagrama bimanual.

B). GRÁFICOS con ESCALA DE TIEMPO:

Diagrama de actividades múltiples.

Simograma.

C). DIAGRAMAS que indican MOVIMIENTO:

Diagrama de recorrido o de circuito.

Diagrama de hilos.

Ciclograma.

Cronociclograma.

Gráfico de trayectoria La aplicación del cursograma analítico no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados, se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de trabajos en particular.

Este diagrama es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos, como: distancias recorridas, retrasos, almacenamientos temporales y los de manejo de materiales. 10 Una vez que se han registrado todos los períodos no productivos (demoras, almacenamientos, distancias recorridas), el analista puede proceder al análisis del proceso e idear el nuevo método.

El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen, mediante el símbolo que corresponda 11.

El cursograma analítico tiene tres bases posibles:

1.- El operario: Diagrama de lo que hace el trabajador.

Emplea voz activa (Revisa, corta, lleva, etc.).

2.- El material : Diagrama de cómo se manipula o trata el material.

Emplea voz pasiva (Es revisada, es cortada, es llevada, etc.).

3.- El equipo: Diagrama de cómo se utiliza el equipo.

Emplea voz pasiva (Es revisado, es aceitado, es activado, etc.).

Los aspectos a considerar antes de hacer un cursograma analítico son los siguientes:

1.- Que el diagrama proporcione una visión más amplia de lo que sucede y la relación que existe entre las diferentes operaciones.

2.- Que la información que aparezca en el diagrama se haya obtenido por medio de observación directa.

3.- Que la elaboración del diagrama debe ser lo más presentable posible, cuidando exactitud, confiabilidad de los hechos, sea entendible, legible, etc.