La Observación: La Observación del Entorno
El Entorno directo: Zonas geográficas activas actualmente, desarrollos locales recientes, potencialidades futuras de desarrollo, capacidad ociosa existente, mercados cautivos y cercanos, accesibilidad local, infraestructura urbana.
La Observación: La Observación del Entorno
El entorno indirecto: El Entorno Político, local y contiguo El Sistema Social y su comportamiento El Medio Ambiente La Tecnología
La Observación: La Observación al Interior
Determinar sus propios recursos tangibles e intangibles Identificar las aptitudes de esos recursos Conocer el grado de flexibilidad que ellos tienen Conocer las restricciones al Cambio que tienen los actores sociales involucrados, así como sus representantes.
La Observación: Observación e Innovación
Entornos variables: estar siempre observandolos. Investigación e Inteligencia Diversificación de fuentes de ingreso Se debe estar continuamente innovando: en productos satisfactores: diferenciación en eficiencia: reducción de costos, servicios adicionales y valor agregado
La Observación: La Creatividad
Cuando el Entorno no varía, las soluciones son de rutinas y se puede buscar la solución óptima. El perfeccionamiento en el hacer Cuando el Entorno varía, lo aprendido en el pasado poco o nada sirve. Se debe ser Creativo
Planificación Formas de Planificación
Planificación por metas
Planificación Centralizada
Planificación direccional: De adentro hacia fuera. De afuera hacia adentro. Planificación Estratégica.
Planificación Estratégica ESTRATEGIA Arte de usar y aplicar recursos con el fin de lograr un determinado objetivo
Origen en el campo militar. Sun Tzu Competencia en la guerra del mercado El Sistema requiere de estrategias para mantener su viabilidad en Entornos cambiantes y competitivos
La Estrategia emerge de:
los procesos cognitivos del medio externo e interno los procesos sociales y organizacionales de la comunicación los procesos políticos, el poder dentro de la organización Planificación Estratégica
Foto Análisis histórico Análisis DAFO
Estrategia general
MISIÓN VISIÓN compartida
Acciones estratégicas
Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos? La razón de ser de la organización MISIÓN
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fácilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organización La razón de ser de la organización MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN
Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADN Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales MISIÓN
Algunos ejemplos para comentar MISIÓN: Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS: Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES: Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos
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Estrategia general
MISIÓN VISIÓN compartida
Acciones estratégicas
Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas
Matriz FODA
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O
"La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo" (Alan Kay, pionero de la informática) "Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana" (Peter Drucker) Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado. "Una acción sin visión…carece de sentido. Una visión sin acción…es un sueño. Una visión con acción… puede cambiar al mundo." (Joel Arthur Barker) VISIÓN Compartida
Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos? Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN Compartida
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIÓN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fácil interpretación Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusión Compartida: Consensuada por las personas de la organización Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos) VISIÓN Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate VISIÓN Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN
Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas…) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir. La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia VISIÓN Compartida
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Estrategia general
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Acciones estratégicas
Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas
Matriz FODA
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O
"Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas". Sun Tzu, "El arte de la guerra" FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno Recoge: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Débiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender Debe ser: Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA
Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base. Imprescindible, un facilitador externo FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA
Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité FODA
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Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas
Matriz FODA
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) (Gp:) Estrategias DA (Gp:) Estrategias FA (Gp:) Estrategias DO (Gp:) Estrategias FO
CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO
Use las fortalezas internas de la Organización para tomar ventaja de las oportunidades externas Estrategias FO
Estrategias DO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DO
Estrategias FA
Usar las fortalezas de la Organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS FA
Estrategias DA
Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) ESTRATEGIAS DA
(Gp:) Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas (Gp:) Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas (Gp:) Amenazas-A
Liste las amenazas (Gp:) Estrategias DO
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades (Gp:) Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades (Gp:) Oportunidades-O
Liste las oportunidades (Gp:) Debilidades-D
Liste las debilidades (Gp:) Fortalezas-F
Liste las fortalezas (Gp:) Deje en blanco
MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
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Acciones estratégicas
Grupos implicados Problemas estratégicos Soluciones estratégicas Factores clave externos Áreas clave internas Decisiones estratégicas Líneas estratégicas
Matriz FODA
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO P R O C E S O
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación
La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del FODA Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar Homogéneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su distribución PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Estándar-Objetivo Calendario Recursos Valoración Esquema de un CUADRO DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
OBJETIVOS Objetivos Estratégicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Homogéneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno . Planificación de la Gestión . Implantación de metodologías activas PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
ACCIONES Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas (consultar DAFO) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse "propietario" del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Indicadores Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño "sistema" de indicadores que no uno solo Fáciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando Calendario Una fecha concreta (no un período). Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos Estándar-Objetivo Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que "lo mejor es enemigo de lo bueno" En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc. No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero. hay pena! PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs y propuestas de excelencia, creando y difundiendo conocimiento, comprometidos con el desarrollo de la sociedad I Formar personas para una gestión socialmente responsable II Ampliar el ámbito de acción para dar respuesta a las demandas de la sociedad III Promover el cambio en la sociedad IV Lograr una gestión de excelencia 1.1 La calidad Del RRHH corresponde a los estándares internacionales 1.2 RRHH proactivos y profesionales Con alto compromiso Publico Y Desarrollo Técnico constante 1.3 Estructura Programas y Proyectos innovadores que corresponden al perfil profesional que el medio necesita 2.1 Necesidades y demandas del mercado atendidas con nuevos programas académicos 2.2 Internacionalización de las actividades De mejoramiento constante 3.1 La Institución reconocida como líder de opinión y con amplia capacidad de convocatoria 3.2 Intensa proyección social orientada a los sectores más necesitados
3.3 Investigación y Desarrollo orientadas a la innovación y la competitividad de las organizaciones
3.4 Redes y alianzas en investigación económica y social para el desarrollo sostenible del país
4.1 Gestión estratégica eficiente basada en el PEI y con áreas de gestión alineadas con los ejes 4.2 Estructura orgánica por procesos, flexible y orientada al cliente 4.3 Infraestructura, equipamiento y tecnología adecuados a los requerimientos De la Subtel
4.4 Recursos financieros captados y asignados adecuadamente en función De la Subtel 4.5 Cultura institucional basada en la cohesión y el compromiso de las personas PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS PERSONAS LIDERES LIDERES LIDERES LIDERES PERSONAS RECURSOS PERSONAS PERSONAS
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION ACCION
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION ÉXITO CONFUSIÓN LENTITUD ANSIEDAD FRUSTRACIÓN SUENOS PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Seguimiento y evaluación del Plan Institucional – controlando su correcta periodificación – evaluando para tomar decisiones
Despliegue a grandes sectores y áreas – planes sectoriales coherentes con el plan institucional – base para una buena DPP – seguimiento, evaluación y revisión
Despliegue a las unidades – planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales – seguimiento, evaluación y revisión
Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo – nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades ¿… y después qué? si no están dispuestos a recorrer todo el camino., ¡por favor . déjenlo! PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL DE GESTION INDICADORES DE GESTION
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR PREMISAS
¿QUÉ SON LOS INDICADOR? Variable cuya función es objetivar cambios para la toma de decisiones en cualquier organización
TIPOS DE INDICADORES: Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de las organizaciones se opta por los de resultado a través de los indicadores de gestión.
Así que estaremos, obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente para :
TIPOS DE INDICADORES: Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
TIPOS DE INDICADORES: Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Que debemos medir? ¿Donde es conveniente medir? ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia? ¿Quien debe medir? ¿Como se debe medir? ¿Como se van ha difundir los resultados? ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
TIPOS DE INDICADORES: Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.
TIPOS DE INDICADORES: Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :
TIPOS DE INDICADORES: Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos. Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo. En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería
TIPOS DE INDICADORES: Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos. Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.
TIPOS DE INDICADORES: Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel
CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR: DISPONIBILIDAD SIMPLICIDAD VALIDEZ CONFIABILIDAD SENSIBILIDAD ESPECIFICIDAD
TIPOS DE INDICADORES: NUMEROS ABSOLUTOS PROPORCIONES RAZONES TASAS INDICES
Números absolutos: No permiten inferir RIESGO ¿Limitaciones? Útiles para dimensionar un evento en términos absolutos
Utilidad de números absolutos Estimación de requerimientos (camas, RRHH) Ej. Partos ——> dotación de camas Consultas ——> dotación de profesionales
Denominadores estables —> estiman riesgo
Tasas Indicador de riesgo clásico
Compuesto por: Numerador Denominador Amplificador La tasa es un coeficiente que expresa la relación entre la cantidad y la frecuencia de un fenómeno o un grupo de fenómenos. Se utiliza para indicar la presencia de una situación que no puede ser medida en forma directa
Son probabilidades Valores entre 0 y 1 Amplificación–> fines de lectura TMG1957 = 91.506/7.095.000 hab TMG1957 = 0,0129 ¿ Qué es ese numero? TMG1957 = 12,9 x 1.000 hab
Tasas brutas o generales Miden riesgos globales Son tasas resumen Ej. TMG
Suelen amplificarse por 1.000 hab para facilitar lectura
Tiempo, lugar, persona Toda tasa debe referirse a: Momento en el cual se calcula Grupo humano al cual se refiere Lugar
TMG1957 = 12,9 muertes por 1.000 hab en Chile, 1957
Tasas específicas Estimador de riesgo considerando: Atributo poblacional de interés Enfermedad Sexo grupo de edad Otros
Requerimientos Numerador específico Mortalidad por enfermedad cardiovascular, según sexo, etc denominador específico : población expuesta al riesgo
Tasa mortalidad específica por sexo Numeradores : 43.690 h 36.567 m Denominadores 7.336.118 7.485.596 Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998 Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998
Tasa mortalidad específica lugar de residencia Numeradores : 67.146 urb 13.111 rural Denominadores 12.623.059 2.198.655 Tasa m.urb =5.31 x 1.000 hab , 1998 Tasa m.rural =5,96 x 1.000 hab, 1998
Indices Cuociente entre dos tasas Una de ellas es tasa de referencia
Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998 Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998 Indice sobremortalidad = 1.22
¿Qué expresan los índices? Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección Su lectura es "veces más" o veces menos" Carecen de Unidades de medida Utilizados para relacionar tasas
Razones Poco utilizadas Establecen relación entre 2 eventos Numerador y denominador: no relacionados Ej. Razón de masculinidad
Proporciones Muy utilizadas Establecen relación entre 2 eventos numerador y denominador: relacionados % muertes Cardiovasc = (22.057/80.257) = 27,5 % % muertes Tumores = (17.472/80.257) = 21,8 % % muertes Mal def. = (3.502/80.257) = 4.4 %
Interpretación Señalan importancia relativa de un evento OJO: No indican riesgo No trabajan con población expuesta Utiles en descripción
control de gestión por centros de responsabilidad
centralización Gestión y control simples Toma de decisiones por la alta dirección Reducida dimensión
Entorno estable
Negocio poco complejo
descentralización Gestión y control complejas Toma de decisiones con influencia de la dirección intermedia Gran dimensión
Entorno dinámico
Negocio complejo
descentralización Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias
¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR? ¿MODA? ENTORNO TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN + + CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR = SISTEMA CONTROL SISTEMA CONTROL
centralización versus descentralización centralización descentralización se retiene el control comunicación fluida consideración de información relevante dispersa
contabilidad por áreas de responsabilidad Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias
descentralización de responsabilidades Centros de responsabilidad Objeto y objetivo Controlabilidad técnicas
tipos de centros de responsabilidad Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costes Centros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresos Centros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costes Centros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones
centros de coste determinados costes van a ser controlados por el director general otros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica
centros de ingresos Determinados ingresos van a ser controlados por el director general
otros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica
centros de beneficios el responsable lo es de algún tipo de resultado económico-financiero
su centro va a tener asignados costes e ingresos
Ventajas de los centros de responsabilidad mejor atribución sobre las responsabilidades
aprovechar capacidades e información
finalidad Saber a quién preguntar ?
Saber a quién culpar
atribución de responsabilidades examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc. pocos dependen únicamente de un centro en la empresa controlabilidad
evaluación del rendimiento de los centros objetivos establecidos resultados reales desviaciones
posiciones en la elaboración de objetivos Comunicación Consulta Participación Autonomía
Información e influencia Comunicación Consulta Participación Autonomía Información local Información media Información distante
control de gestión facilitar una gestión global del resultado que sea compatible con una gestión individual del resultado resultado: resultado económico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc. Objetivo: obtener beneficios, creación de nuevas líneas de negocio, substitución de líneas de productos, etc.
Medida del rendimiento de las divisiones
centros de inversión el responsable lo es de algún tipo de rentabilidad sobre las inversiones su centro va a tener asignados costes, ingresos y activos
Procedimiento para la Construcción de un Indicador
Meta – Umbral
Fuentes Período Responsable
Estatus IObjetivos y estrategias cuantificables PASO 1 II Establecer Indicadores para SCG, la relación objetivo – estrategias
PASO 2 Meta: Valor que se quiere lograr o mantener y se logra a través de factores clave.
Umbral: Espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar en la escala establecida (semáforo).
PASO 3 Determinar fuentes de información.
Horizonte de la medición – evaluación.
Responsable de recolección y de análisis de la información.
PASO 4 Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de información seleccionadas. Proceso de toma y presentación de la información. Frecuencia en la toma de información. Destinatario de la información.
Catálogo de indicadores Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión.
Mejora Continua (Gp:) Medición del Desempeño (Gp:) Benchmarking (Gp:) Implantación del Sistema / Proceso (Gp:) Acciones Correctivas y Preventivas (Gp:) Análisis del Desempeño (Gp:) Ciclo de Adecuación y Control (Gp:) Ciclo de Mejora Continua
(Gp:) Planear (Gp:) Hacer (Gp:) Actuar (Gp:) Evaluar (Gp:) Definición de Indicadores (Gp:) Diseño del Sistema/ Proceso (Gp:) Comparar (Gp:) Mejora e Innovación
117 APLICAR CRITERIOS TECNICOS Y REQUISITOS RELEVANCIA DE LA MEDICION
ASEGURARSE QUE ESTOY MIDIENDO LOS OBJETIVOS VINCULADOS A LO ESTRATEGICO
INDICADORES QUE ESTEN VINCULADOS CON LO DEFINIDO EN EL PLAN ESTRATEGICO Y EN EL PLAN OPERATIVO
"NO ES POSIBLE, NI DESEABLE MEDIRLO TODO"
118 LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.
"LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS"
DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE DESEMPEÑO
SIMPLICIDAD DE LA MEDICION
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORES
"Técnicas de la Planeación Y Control de Gestión"
SANTIAGO, AGOSTO DEL 2015
Relator: Carlos Echeverría M. Ing Comercial y Periodista Master in Business Administration MBA Maestría en Control de Gestión
AMOR DE LEJOS… Un soldado español destinado en Irak recibe una carta de su novia desde Madrid. La carta decía lo siguiente: 'Querido Alberto. Ya no puedo continuar con esta relación. La distancia que nos separa es demasiado grande. Tengo que admitir que te he sido infiel dos veces desde que te fuiste y creo que ni tu ni yo nos merecemos esto, lo siento. Por favor devuélveme la foto que te envié. Con amor. Sofía.
El soldado, muy herido, le pidió a todos sus compañeros que le regalaran fotos de sus novias, hermanas, amigas, tías, primas, etc. Junto con la foto de Sofía incluyó todas esas otras fotos que había recolectado de sus amigos. Había 57 fotos en el sobre y una nota que decía : 'Querida Sofía. Perdóname, pero no puedo recordar quién eres. Por favor, busca tu foto en el paquete y me devuelves el resto.' Moraleja desde el dpto de RRHH: Aún derrotado… hay que SABER JODER AL ENEMIGO.
121 COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS BASES DE COMPARACION:
DESEMPEÑO HISTORICO:
OBJETIVOS DEFINIDOS
DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
122 NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION
SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS: RESULTADOS, IMPACTO, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD
"CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS": COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
Seguimiento Medición Análisis Mejora Demostrar conformidad del producto
Asegurar conformidad del SGC
Mejorar continuamente la eficacia del SGC PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Satisfacción del cliente Seguimiento y medición del producto Seguimiento y medición de los procesos. Auditoria Gestión Interna (Gp:) ISO 9001 2000
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
¿QUÉ ES HACER SEGUIMIENTO ?
Acción de ir después o detrás de algo o de alguien Dirigir la vista o la atención hacia algo o alguien que se mueve y mantenerla en el. Acción de ir en busca de algo o alguien generalmente a partir de pistas y datos
CÓMO HACER SEGUIMIENTO ? INSPECCIÓN VISUAL INSPECCIÓN Y ENSAYO SUPERVISIÓN TRAZABILIDAD POR REGISTROS CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS AUDITORIAS AUTOCONTROL ENCUESTAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS CON INSTRUMENTOS
Los indicadores de evaluación de desempeño generan múltiples apoyos para la implementación de una gestión orientada a los resultados. Los indicadores apoyan el conocimiento y el aprendizaje Los indicadores permiten adoptar medidas para el mejoramiento de la gestión. La utilización de los indicadores favorece la contestabilidad o competencia por recursos públicos Tiene relación con la transparencia y rendición de cuentas INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
La concertación estratégica La gestión presupuestaria El análisis sobre la totalidad del ciclo de las políticas públicas Mayor transparencia hacia la ciudadanía INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Que puede ser controlado con los indicadores? Procesos Productos Resultados Intermedios Resultados Finales o Impacto
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Dificultades más relevantes: Ambigüedad en los objetivos Falta de precisión de productos relevantes o estratégicos Quien o quienes responden por los objetivos Falta de consecuencias del buen o mal desempeño INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño Facilita el proceso de planificación y de formulación de políticas de mediano y largo plazo. Permite detectar sectores de la organización con problemas de gestión. Permite realizar ajustes y readecuar cursos de acción Permite asignar más eficazmente los recursos públicos Aumenta la transparencia Permite evaluar los procesos y realizar evaluaciones ex post
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
El requisito previo para formular indicadores de evaluación de desempeño es que la institución pública defina los objetivos que orientarán en el mediano y largo plazo su accionar. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Algunas condiciones previas a cumplir(1)
La planificación estratégica es un proceso estructurado que permite a la organización especificar su misión y papel dentro de la estructura del Estado.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Algunas condiciones previas a cumplir(2)
Definidas las misión, los objetivos estratégicos y los productos relevantes de la institución, se requiere establecer metas de gestión que establezcan los logros que se quiere alcanzar en cada una de las áreas o ámbitos de acción que surgen a partir de los objetivos estratégicos.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Algunas condiciones previas a cumplir(2)
Existen factores que desaconsejan el desarrollo de un sistema de indicadores para todas y cada una de las actividades y programas que desarrolla de una Institución INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Condiciones metodológicas para la elaboración de indicadores Fuentes de Información Temporalidad
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Áreas donde el desarrollo de sistemas de indicadores resulta importante:
Dichas áreas son: Desempeño operativo Desempeño financiero Congruencia INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Economía Eficacia Eficiencia Efectividad Equidad Excelencia – Calidad Entorno Sostenibilidad
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
RECORDEMOS LA METODOLOGIA BASICA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
Qué se hace ? Qué se desea medir ? Quién utilizará la información ? Cada cuánto tiempo ? Con que se compara ?
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INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCºCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
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MODELOS BASICO DE EVALUACIÓN
MODELO PLAN MODELO PRESUPUESTO MODELO MIXTO (PLAN-PRESUPUESTO)
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DESTINATARIOS Y USUARIOS DE LOS INDICADORES Gestores públicos Órganos políticos externos a la administración Ciudadanos y medios de comunicación Órganos técnicos de control Instituciones académicas y científicas Organismos y organizaciones internacionales
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INTRODUCCION CONDICIONES DE LOS INDICADORES AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS CONSTRUCCION DE INDICADORES PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
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INSTITUCIONALIZACION DE LA EVALUACION Decisión política Nuevo rol de los organismos de control
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ALGUNAS DE LAS DIFICULTADES MAS IMPORTANTES EN LA CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO Debilidad en el nombramiento del personal directivo publico
Falta o escasos incentivos para asumir mayores niveles de responsabilidad
Las escasas consecuencias respecto del desempeño logrado INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
La administración por resultados implica la priorización del logro de los objetivos estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de los recursos públicos.
En tanto que la medición del desempeño implica la determinación de elementos mensurables, cuantitativa y cualitativamente, relacionados con el logro de los propósitos de la administración pública así como la determinación de expectativas sobre ellos INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
La evaluación del desempeño, incluye elementos de respuesta a los interrogantes sobre cómo ha sido el desempeño, en qué medida y en qué condiciones se cumplieron los objetivos inicialmente establecidos. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Pilares de una implantación exitosa de la administración por resultados Planificación estratégica
Facilita la identificación priorización y solución de problemas permitiendo diseñar acciones estratégicas. Reingeniería de Procesos. Permite luego del análisis correspondiente introducir los cambios necesarios en las practicas de trabajo habituales, orientando los procesos internos a los productos identificados como prioritarios en el plan estratégico.
Administración por Objeto del gasto Administración por resultados Altamente burocrática Rígida Basada en normas y procedimientos Vs. Descentralización de las decisiones. Mayor Flexibilidad Basadas en Procesos y resultados VENTAJAS
(Gp:) Alta Dirección (Gp:) Nivel Directivo (Gp:) Nivel Operativo (Gp:) Planificación estratégica (Gp:) Control de Gestión (Gp:) Control de Actividades (Gp:) TIPOS DEINDICADORES (Gp:) Indicadores GestiónGlobal de la Entidad o Resultado Final
Resultado Final o Impacto Resultado Intermedio (Gp:) Indicadores por Centrode Responsabilidad
Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad
(Gp:) IndicadoresOperacionales
Insumos, Productos, Eficacia (Gp:) ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN NIVELES ORGANIZACIONALES
157 BALANCE SCORECARDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Qué busca el BSC?
¿Porque balanceado ? Perspectiva FINANCIERA: Objetivos de corto plazo Mediciones de las situaciones empresariales OTRAS perspectivas: Objetivos a largo plazo Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales
Perspectivas evaluados por el CMI Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a los accionistas Perspectiva INTERNA: En que tenemos que destacar Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ? Perspectiva DE LOS CLIENTES: Como nos ven los clientes
¿CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ? Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.
Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.
¿CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES? El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.
Se puede tener "infinitos" indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.
Ejemplos de indicadores y fórmulas PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS Indicadores Fórmula / Índice
EFICACIA Nuevos desarrollos eficaces No. de productos desarrollados
INNOVACIÓN Desarrollos nuevos o mejorados Total de productos
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
FRECUENCIA DE ANÁLISIS
Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
META:
Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento.
No "debería" darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a … CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
COMO ESTABLECER LA META (Gp:) 90 % (Gp:) 90 % (Gp:) 88 % (Gp:) > 81 % (Gp:) 81 % (Gp:) 74 % (Gp:) 62 % (Gp:) 53 % (Gp:) > 73 % (Gp:) 73 % (Gp:) 65 % (Gp:) 58 % (Gp:) 50 % (Gp:) PROGRESIVO (Gp:) > 73 % (Gp:) > 90 % (Gp:) Parámetro (Gp:) 41 % (Gp:) 2003 (Gp:) 37 % (Gp:) 2002 (Gp:) 34 % (Gp:) 2001 (Gp:) META 2011 (Gp:) 30 % (Gp:) SECTOR (Gp:) 86 % (Gp:) IDEAL (Referencia con Mejor) (Gp:) 2008 (Gp:) AÑO
PLAZO:
Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta. CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES
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TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
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179 PERO , ¿ QUE INDICADORES DEBEMOS CONSIDERAR?
Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.
Son los signos vitales de una organización. Los signos vitales son los FACTORES CRíTICOS DE ÉXITO en una gestión administrativa (Gp:) EFICIENCIA (Gp:) EFICACIA (Gp:) RECURSOS (Gp:) PROCESO
(Gp:) PRODUCTO
(Gp:) CLIENTE
(Gp:) PRODUCTIVIDAD (Gp:) EFECTIVIDAD
INDICADORES DE GESTIÓN INFORMACIÓN QUE SIRVE DE MEDIO PARA UNA MEJOR GESTIÓN
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Categorías de los indicadores
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Categorías de los indicadores
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. Categorías de los indicadores
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Categorías de los indicadores
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. Categorías de los indicadores
Indicadores individuales e indicadores globales
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: Direccion, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.
Indicadores individuales e indicadores globales
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación.
Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.
INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones.
INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:
El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.
Indicadores de efectividad
La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):
INDICADORES DE EFICIENCIA
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
INDICADORES DE CALIDAD
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
INDICADORES DE GESTIÓN
Una vez identificados los factores claves de éxito, se deben establecer para cada uno de ellos los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito
Cuando el factor clave de éxito se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, tal como se presenta en la siguiente ecuación: Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito
Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación: Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito
Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación: Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito
Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente.
Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son: Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión
Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.
Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión
Finalmente, para el cálculo de cada indicador es necesario determinar las fuentes de información, la frecuencia de la medición de las distintas variables, la forma de tabulación, el análisis y la presentación de la información. Diseñar la medición
Para facilitar la comprensión de los valores medidos para un indicador se recomienda la utilización de presentaciones como la que se observa en la Gráfica GRAFICA Despliegue de un indicador Diseñar la medición
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