Presupuesto empresarial (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

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Presupuesto de mano de obra

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Existen empresas que preparan este tipo de presupuesto, e incluyen la mano de obra indirecta, pero es preferible preparar un presupuesto de mano de obra directa separado e incluir la mano de obra indirecta en el presupuesto de carga fabril. Entre algunas de las principales razones para desarrollar un presupuesto de mano de obra directa, es proporcionar datos de planificación en cuanto al importe necesario de mano de obra directa, números de empleados que se necesitan, costos por unidad de fabricar cada producto, necesidades de fondo (movimiento de efectivo) y para establecer una base para el control.

La responsabilidad por la preparación de este presupuesto, debe asignarse al ejecutivo a cargo de la fabricación, el cual puede recurrir a los departamentos de contabilidad de costos y de personal para que le presten la ayuda necesaria y le proporcionen los datos apropiados. Completado el presupuesto de mano de obra directa por la dirección de fabricación, debe ser presentado al Director de Presupuestos para su comprobación, y después al Comité Ejecutivo en la etapa apropiada de la preparación del presupuesto de planificación. Una vez que el presupuesto de mano de obra es aprobado temporalmente, se convierte en parte del plan anual de utilidades. Este presupuesto puede obtener dos formas:

a. Horas de Mano de Obra Directa.
b. Costos de Mano de Obra Directa.

Los presupuestos de mano de obra directa son importantes porque incorporan los costos de la mano de obra directa que asumirá la empresa para cumplir el plan de producción previamente seleccionado, el cual se basa en las necesidades impuestas de manifiesto por ingenieros del servicio de producción. Además, permite que el plan anual de utilidades se desarrolle en función tanto de las horas de mano de obra directa como los costos. Este presupuesto tiene que estar coordinado con los presupuestos de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de mano de obra directa se encuentran:

Facilita el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos.
Deduce el valor estimado de costo total de la producción presupuestada.
Advierte con antelación de las futuras exigencias de efectivo para financiar este elemento de costo, mediante la elaboración del presupuesto de caja, ya que este elemento ha de pagarse en efectivo.
Notifica al departamento de personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para el consecuente reclutamiento, adiestramiento, entre otros.
Pronostica la mano de obra directa que se solicitará en el proceso de manufactura, en términos de cantidad y calidad de trabajadores necesarios para elaborar el volumen de producción programada en el presupuesto respectivo.

Presupuesto de costos de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son costos que se deben cargar al producto. Se basa principalmente en HH (horas-hombres) requeridas, operatividad de máquinas y equipos, stock de accesorios y lubricantes. Este presupuesto debe coordinarse con los demás presupuestos para evitar un costo adicional innecesario que luego no se pueda revertir.

Los Jefes de Departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el Jefe de Departamento es directamente responsable.

Por lo general, el Jefe de Departamento preparará los presupuestos del departamento correspondientes al período presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, el jefe de departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final.

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos es aquel que incluye las funciones de la Alta Gerencia, así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad, de tal forma que las funciones que se incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Normalmente, las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos y de seguros, mientras que las compañías pequeñas por lo general, dependen de los expertos ajenos a la empresa.

Por ejemplo, en algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras operan por separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de contabilidad, tesorería o ventas así como también el servicio de impuestos puede encontrarse ya sea en el departamento legal o en el de contabilidad.

Así pues, una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con las ventas, por lo tanto, es probable que haya un exceso de personal de oficina en niveles bajos de operación y mayores cargas de trabajo en los niveles más altos.

En referencia a los objetivos que busca están:

Evitar que los gastos administrativos cuyos montos sean exagerados, queden justificados cuando se midan por el volumen de negocios realizados.
Programar los requerimientos de personal para evitar la inestabilidad del mismo.
Reducir los gastos innecesarios para llevar un mejor control de las verdaderas necesidades por área o departamento de la empresa.
Señalar las necesidades de financiamiento y el indiscutible elemento de planificación y control, que debe constituir todo presupuesto.

Los presupuestos de gastos administrativos incluyen partidas que no están relacionadas directamente con la producción, sino con la gestión del negocio tal como los gastos de gerencia, la tesorería, la consultoría jurídica, gastos de representación, etc. Por lo general, los gastos administrativos son fijos, por lo tanto, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles. Aunado, cada renglón de gastos administrativos se identifica directamente con un centro o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la planificación y el control del gasto.

Generalmente, los gastos administrativos son fijados por decisiones de la gerencia, excepto ciertos sueldos de la alta administración.

En síntesis, el presupuesto de gastos administrativos son importantes por considerarse como la parte medular de todo presupuesto debido a que destina la mayor parte del mismo, es decir, son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

De igual forma, sirve de apoyo para el manejo de los planes y programas que la empresa desarrolle, para ello, resulta útil la experiencia pasada, siempre y cuando se ajuste a los cambios que se contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuestación.

Presupuesto de capital

La presupuestación de capital es el proceso de evaluación y selección de las inversiones que contribuyen a maximizar el caudal de los propietarios.

El proceso de presupuestación de capital puede concebirse como la interrelación de cinco pasos o etapas. El primero es el de la presentación de planes, análisis, toma de decisiones, aplicación y revisión (seguimiento). Cada uno de estos pasos es importante en sí mismo, aunque el análisis y toma de decisiones son los que requieren de más tiempo y atención.

1. Presentación de Proyectos: la presentación de planes o proyectos de gastos de capital es realizada por personas de todos los niveles de la organización empresarial. A fin de lograr un flujo de ideas que pueda resultar en ahorros potenciales en los costos, las empresas ofrecen incentivos a los empleados cuyas propuestas sean implantadas y financiadas. Las propuestas de gastos de capital se verifican en un alto nivel de la organización de negocios. Los gastos relativamente menores se proponen en el nivel de organización siguiente, en tanto que las propuestas de gastos por cantidades importantes se verifican en un comité o junta especial. Resulta obvio que las propuestas que requieren desembolsos significativos serán analizadas con más cuidado con respecto de las propuestas menos costosas.
2. Análisis: los planes de capital propuestos (especialmente los que requieren desembolsos considerables) son analizados de manera formal para determinar su conveniencia a la luz de los objetivos generales de la empresa y, principalmente, para evaluar su redituabilidad. La evaluación comienza con la estimación de los costos y beneficios, los cuales se convierten a continuación en series de flujos de efectivo relevantes. Luego, se aplican a éstos diversas técnicas de presupuestación de capital, a fin de medir la inversión que requiere el desembolso propuesto. Además, se incorpora al análisis ciertos aspectos del riesgo en forma de tasas o razones. Una vez concluido tal análisis económico, se entrega un informe al funcionario o a la comisión encargada de decidir.
3. Toma de Decisiones: la magnitud de los gastos de capital propuestos puede variar de manera significativa. Las empresas que operan con ciertas restricciones de tiempo y producción son más flexibles en cuanto a quién habrá de autorizar los gastos de capital. En estos casos, es el Gerente de la planta quien aprueba los desembolsos cuya finalidad contribuya a mantener la línea productiva en movimiento, aún cuando tales gastos sobrepasen lo que puedan autorizar. Estos tipos de excepciones resultan necesarias hasta cierto punto, ya que el costo de "parar la producción" suele ser muy alto. Por ello, es prudente imponer un límite sobre este tipo de gasto, aunque no debe descontarse la posibilidad de ignorar tal límite en los casos en que las necesidades de producción así lo exijan.
4. Aplicación: una vez que el plan propuesto ha sido aprobado y financiado, comienza la fase de implantación. Si se trata de desembolsos menores, la implantación puede resultar rutinaria: se hace el gasto y se realiza el pago correspondiente. Pero en el caso de los gastos mayores se requiere un control más estricto a fin de comprobar que lo propuesto y lo aprobado se adquiere, en realidad, de acuerdo con los costos presupuestados. A menudo, los gastos destinados a un solo fin pueden ocurrir en etapas, en las cuales cada desembolso puede requerir la aprobación formal de los ejecutivos asignados por la empresa para tal tarea.
5. Revisión: de igual importancia en el control de los costos en que se incurre durante la etapa de la implantación es la revisión o seguimiento de los resultados a lo largo de la fase de operaciones de un proyecto.

Proceso de Elaboración del Presupuesto de Capital

Cuando una empresa hace una inversión del capital incurre en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden más allá de un año en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversión en activos como en equipos, edificios y terrenos, así como la introducción de un nuevo producto, un nuevo sistema de distribución o un nuevo programa para investigación y desarrollo. Por tanto, el éxito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de inversión que se tomen en la actualidad.

Una propuesta de inversión se debe juzgar con relación así brinde un rendimiento igual o mayor que el requerido por los inversionistas. Suponiendo que se conoce la tasa del rendimiento requerida y que es la misma para todos los proyectos de inversión, esta suposición implica que la selección de cualquier proyecto de inversión no altera la naturaleza del riesgo de negocios de la empresa tal como la perciben los proveedores del capital. En teoría, la tasa de rendimiento requerida para un proyecto de inversión debe ser la tasa que deja sin cambios el precio de mercado de las acciones. Si un proyecto de inversión obtiene más de lo que los mercados financieros requieren que obtengan por el riesgo involucrado, se crea el valor. Las fuentes de creación de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva.

Un proyecto de inversión puede ser expresado en la forma de distribución de probabilidades de los flujos de efectivo posibles. Dada una distribución de probabilidades de un flujo de efectivo, podemos expresar el riesgo cuantitativamente como la desviación estándar de la distribución. Como resultado de ello, la selección de un proyecto de inversión puede afectar la naturaleza del riesgo del negocio de la empresa, lo cual a su vez puede afectar la tasa de rendimiento requerida por los inversionistas. Sin embargo, para fines de introducción de la elaboración del presupuesto del capital mantenemos constante en riesgo.

La Elaboración del Presupuesto de Capital involucra

La generación de propuesta de proyectos de inversión, consistente con los objetivos estratégicos de la empresa.
La estimación de los flujos de efectivo de operaciones, incrementales y después de impuestos para el proyecto de inversión.
La evaluación de los flujos de efectivo incrementales del proyecto.
La selección de proyectos basándose en un criterio de aceptación de maximización del valor.
La reevaluación continua de los proyectos de inversión implementados y el desempeño de auditorías posteriores para los proyectos completados.

Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo o caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación del efectivo se considera de rutina en una gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de efectivo contribuyen en forma significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo general, estos presupuestos ayudan a evitar cambios arriesgados en la situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la compañía o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores.

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes éstos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante, planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de efectivo se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización.

El presupuesto de efectivo le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

Presupuesto de consumo de materiales directos

Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propósitos del presupuesto. Este presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades operacionales.

Presupuesto del costo de los artículos vendidos

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario.

Sistemas de control y ajustes presupuestarios

El Presupuesto como Instrumento de Control

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ese rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz.

Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

Respaldo o Corrección del Presupuesto

Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados.

En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

No obstante, el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si esas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

Ventajas, desventajas y limitaciones de la técnica presupuestal

Ventajas

En general, las ventajas de la elaboración de presupuestos en una organización (técnica presupuestal) pueden resumirse en:

La estricta vigilancia y planeación de las operaciones de una entidad, que permiten el logro de los objetivos deseados.
El mejor aprovechamiento de sus recursos.
El equilibrio de la estructura financiera.
Medición de la eficiencia de las operaciones.
La delimitación de responsabilidades, dando lugar a tomas de decisiones operativas y bien basadas, para obtener superaciones.

Limitaciones

Estar basado en estimaciones y muchas veces en pronósticos, en que como toda actividad humana es susceptible de errores, sobre todo en el primer ejercicio de su implantación, y a imprevisibles como disposiciones fiscales, tendencias del mercado, actuación de la competencia, pérdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.
En su costo, cuando es elevado, en relación a las posibilidades de la empresa, y a los beneficios que aporta.
Cuando se ha tenido algún tiempo en ejercicio del control presupuestal, se puede confiar demasiado en él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo.
No ir más allá de su campo de acción.

Desventajas

Su fracaso muchas veces es producto de distintas causas como las siguientes:

Desconocimiento de la empresa.
Desconocimiento de los planes o políticas.
Mala organización y coordinación general.
Inadecuado sistema de contabilidad y costos.
Falta de apoyo directivo.
Mala determinación de la capacidad productiva, etc.
Poca flexibilidad.

Pasos para la elaboración del presupuesto maestro

edu.red

Conclusiones

Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas.
La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos.
Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administración (pública o privada) tienen como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) Y de acuerdo con la estructuración contable.
Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones, bien sean utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes multinacionales y pequeñas empresas.
Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo en el conocimiento de la empresa, la exposición del plan o política, la coordinación para la ejecución del plan o política, la fijación del periodo presupuestal, la dirección y vigilancia; y el apoyo directivo.
El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las metas.
Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.
Cualquiera sea el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá detectar las deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo conducir la empresa con mayor seguridad y menor esfuerzo.
Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.
El presupuesto financiero consiste en fijar los estimados de inversión de venta y los ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.
Para implementar efectivamente un sistema presupuestario es necesario el apoyo de la alta gerencia, el diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización y la dirección y supervisión efectiva del sistema.