Diagnóstico del Comportamiento de las Funciones de Dirección en una Cadena de Tiendas por Departamentos

Diagnóstico del Comportamiento de las Funciones de Dirección en una Cadena de Tiendas por Departamentos

1. Resumen
3. Desarrollo
4. Análisis de los resultados por funciones
5. Conclusiones
6. Recomendaciones
7. Bibliografía
8. Glosario de términos
9. Encuesta de las funciones de dirección
10. Guía de observación en los Consejos de Dirección

RESUMEN

La presente investigación se propone realizar un diagnóstico de las seis funciones administrativas de acuerdo con la definición de Reyes Ponce (1993) en una Cadena de Tiendas por Departamentos.

Se diseñaron varios instrumentos para implementar el estudio tales como: encuestas, observaciones y trabajo en grupo con el Consejo de Dirección aplicando Tormenta de ideas para conocer cuales pueden ser los problemas administrativos y no administrativos que pueden estar afectando el buen desarrollo de las funciones administrativas de los sujetos, una Reducción de listado para concretar los criterios, la técnica de Votación Ponderada para jerarquizar aquellos problemas administrativos previa clasificación y por último un esquema del árbol de problemas para analizar causas y consecuencias del problemas jerarquizado. Finalmente se aplica una entrevista de constatación a tres expertos de la Cadena de Tiendas.

El diagnóstico permitió valorar tanto elementos positivos como negativos de sobre la manera en que se implementan las funciones de dirección, resultando la más afectada la de Dirección. Al respecto se encontrará en el trabajo recomendaciones para el personal directivo de la Cadena de Tiendas.

INTRODUCCION

Cambiar hacia la excelencia solo es posible cuando las organizaciones logran interpretar cabalmente sus posibilidades reales. Toda organización que aspira lograr y mantener una posición de excelencia debe comprender la importancia de aceptar constantes cambios como la manifestación más natural de salud.

La dinámica actual, exige de los hombres que dirigen y liderean a las organizaciones la asimilación de nuevos conceptos que den al traste con la dirección tradicional. La dirección por objetivos, la gestión de los recursos humanos, la calidad, la creación de valores, la gestión del talento, para citar algunos, ganan cada día mayor espacio en el continuo desarrollo del lenguaje empresarial, en un contexto donde para no sucumbir ante la férrea competencia, son necesarias acciones estratégicas bien encausadas, a partir del estudio y conocimiento del entorno y de las propias potencialidades de la organización.

Actualmente, La Cadena de Tiendas por Departamentos objeto de estudio, tiene aprobado el Expediente de Perfeccionamiento Empresarial, encontrándose enfrascada en la implementación del mismo, lo que le permitirá lograr el incremento al máximo de la eficiencia y competitividad sobre la base de otorgar las facultades y establecer políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa, creatividad y la responsabilidad de jefes y trabajadores, tomado de las bases del sistema de mejora continua que propone el propio Perfeccionamiento.

El encontrarse en esta etapa, no significa que el diagnostico no sea necesario, pues como se establece en los principios generales del perfeccionamiento, " este es un proceso de mejora continua de la gestión interna de la empresa, que posibilita lograr, de forma sistemática, un alto desempeño para producir bienes o prestar servicios competitivos" , y donde la dirección juega un importante papel para que la empresa sea eficiente y eficaz ; por lo que la evaluación constante del comportamiento del las funciones que la integran es de suma importancia para alcanzar el éxito.

Para la realización del mismo se tuvo en cuenta en lo fundamental los factores internos, y algunos externos, que inciden en las funciones de dirección de la organización, con el objetivo de detectarlos y focalizarlos. Al concluir el mismo, la organización contará con los elementos necesarios para trazar las estrategias necesarias que le permitan dar las soluciones adecuadas en cada caso.

El diagnóstico en la concepción estructural y funcional del sistema: utiliza en su realización múltiples técnicas de análisis, entre las que sobresalen las entrevistas, encuestas, análisis grupales, observación directa, etc. Entre sus ventajas se puede señalar que investiga el funcionamiento dinámico del sistema a partir del cual llega a las conclusiones.

El mismo constituye un método ampliamente utilizado que se dirige a revelar los problemas o deficiencias que presentan las funciones de dirección del sistema analizado en su funcionamiento y que no le impide o dificulta el cumplimiento del objetivo propuesto.

Por la importancia que tiene el método para las empresas cubanas de hoy es que en este trabajo nos proponemos describir el diagnóstico de las funciones administrativas de esta Cadena de Tiendas por Departamentos.

DESARROLLO

Desde hace décadas se ha buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situación es tan antigua como la cultura. Anteriormente se veía a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demás eran los autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada más.

Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas persiguen metas comunes, en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados – conociéndose que las organizaciones cobrarán relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen.

El que una organización alcance sus objetivos, depende en gran medida de que bien realicen su trabajo los administradores al planear, organizar, liderear y controlar los esfuerzos de los miembros, así como el empleo de todos los demás recursos organizacionales (Stonner, 1993)

Como todo proceso, la administración no esta exenta de errores, por lo que es de suma importancia que sea medida y verificada para conocer las irregularidades que se puedan presentar, siendo el diagnóstico administrativo el "instrumento" que nos permite conocer el comportamiento gerencial de cualquier organización.

1. Procedimiento empleado para la realización del diagnóstico.

El trabajo de diagnostico se realizo con los 19 miembros del Consejo de Dirección de la Cadena de Tiendas por Departamentos, los cuales poseen la siguiente distribución:

Como técnica se aplico una encuesta para dirigentes al 100% de los miembros del consejo de dirección, dirigida al análisis de las seis funciones de la administración planteadas por Reyes Ponce (1996); así como la realización de observaciones para evaluar aspectos generales del desenvolvimiento de los cuadros en sus funciones diarias. Por último se aplicaron técnicas de trabajo en grupo, con la finalidad de obtener y comprobar la información que ya se tenía más la suma de cualquier otro elemento que pudiera surgir como resultado de la generación colectiva.

Reyes Ponce (1996), señala que aunque el numero y aun el nombre de las funciones varían, según los autores, lo importante radica en que en ellas se comprendan todos los actos esencialmente administrativos, y que el modo de ordenarlos permita de modo mas fácil y practico, tanto su comprensión, como su aplicación: " se trata en realidad de un mero problema de metodología, por lo que no importa si se divide a la Administración en tres, seis o diez etapas distintas, sino ver si esto ayuda más a una persona concreta a entender, separar y aplicar mejor los principios, reglas y técnicas que usa la Administración, la que en realidad, forma en todo caso una unidad continua, que nosotros dividimos y separamos para los fines mencionados".

Este autor propone seis funciones administrativas, estas son:

• Previsión: Se refiere a todo aquello que tiene que fijarse hasta determinar lo que podemos hacer. Para su comprensión total debemos partir de tres indicadores que debe poseer: objetivos, investigaciones y las alternativas; importantes ya que significan las posibilidades a escoger en la toma de decisiones.
• • Objetivos: La importancia de este aspecto, es obviamente la máxima dentro de un sistema de administración que, precisamente toma ese nombre como calificativo, porque todo el resto de los elementos, habrá de iluminarse y orientarse por esos objetivos.
  • Las investigaciones: no hay empresa moderna que no las realice para saber con que elementos cuenta, y, cuales les estorban para alcanzar los objetivos. Así, se investigan los mercados, los créditos, los nuevos productos, los avances técnicos, al personal que se contratara, etc.
  • Las Alternativas: todo administrador, en todos sus actos, esta vinculado, fatal y necesariamente, con la toma de decisiones. Y toda decisión, implica necesariamente elegir entre dos o más alternativas. El éxito del Administrador moderno radica en gran parte en su capacidad para presentar diversas alternativas, señalando a cada una sus ventajas y limitaciones.
• Planeación: entendida como la fijación de "planos" para orientar nuestras acciones. Para su implementación cuenta con:
• • Programas: Fijación del factor tiempo conjuntamente con la lista de funciones y actividades que deben realizarse.
  • Procedimientos: fijación de los pasos y secuencias, es decir, el "como" concreto de cada actividad.
  • Presupuesto: planes estimados en cantidades. Generalmente en
  • números.
  • Políticas: contiene no solo el orden de alcanzar el objetivo, sino inclusive marca los grandes caminos o criterios para hacerlo, en forma de que pueda existir una delegación adecuada.

Se ha de señalar que estos elementos tienen gran relación con las llamadas "tres P de McNamara" determinadas como Plan, Programa y Presupuesto, solo que Reyes Ponce las desglosa y las hace mucho más operativas.

• Organización: esta comprende:
• • Funciones: con su determinación y división.
  • Fijación de niveles jerárquicos: determinándose la cantidad de autoridad y responsabilidad que corresponda a cada nivel en el organigrama.
  • Análisis de puestos: Entendidas como las funciones y labores concretas que se encomiendan a cada jefe y a cada trabajador.
• Integración: esta función comprende:
• • Reclutamiento y selección del personal adecuado.
  • Introducción: todas las técnicas que buscan que un nuevo trabajador o jefe sean adecuados para las tareas que se le encomienden.
  • Desarrollo: que comprende el adiestramiento práctico, la capacitación teórica y la formación en general.
• Dirección: comprende elementos tales como:
• • Autoridad: constituye el verdadero pilar de la administración.
  • Delegación: procedimiento mediante el cual se hace partícipes a otros de la autoridad que nosotros hemos recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente.
  • Comunicación: proceso de intercambio tanto horizontal como vertical dentro de la estructura organizativa.
• Control: se dirige en lo fundamental a los procedimientos y no a los aspectos formales, contando con los elementos siguientes:
• • Fijación y establecimiento: selección del tipo de control más adecuado de acuerdo a la actividad concreta a evaluar.
  • Operación: acción de efectuarse el control como tal.
  • Interpretación de los resultados.

Luego de este esbozo teórico, podemos señalar que en este estudio se tuvo como propósito fundamental la determinación de aquellos aspectos que deben mejorar para garantizar un buen funcionamiento del sistema de dirección, es por ello, que su grado de certeza permitirá otorgar prioridades a la solución de las debilidades que se detectaron, así como conocer en que nivel de desarrollo se haya la entidad, aprovechando sus fortalezas. Para una mejor comprensión del asunto aparece confeccionado un glosario que recoge los términos a valorar en el estudio. (Anexo1)

1. Encuesta (Anexo 2)

La encuesta estuvo encaminada al análisis de las seis funciones de la administración planteadas por Reyes Ponce, valorándose los siguientes indicadores:

• Previsión en cuanto al conocimiento por todos de los objetivos de la División, la situación competitiva con respecto a la competencia y las alternativas para poderla enfrentar. El conocimiento de la misión, visión y la implicación de los trabajadores en la confección de los mismos es objeto de este punto.
• Forma en que se desarrolla la planeación desglosada en programas, procedimientos, presupuesto y políticas. Conocimiento e implicación de parte de los trabajadores de estos elementos de dirección.
• Forma en que se implementa la organización teniendo en cuenta funciones, fijación de niveles jerárquicos y análisis de puestos.
• Integración del personal. Cómo se produce el reclutamiento, introducción y desarrollo de los nuevos ingresos.
• Implementación de la dirección como función administrativa, teniendo en cuenta como se produce el ejercicio de la autoridad, la delegación y la comunicación dentro de la unidad comercial.
• Formas y objetivos del control en cuanto al tipo de control que se utiliza con más frecuencia, como se efectúa buscando procedimiento y como se interpretan los resultados.

Para la evaluación efectiva de la encuesta se tuvo en cuenta la agrupación de las preguntas por funciones de dirección. Para ello se consideró de la forma siguiente:

• Comportamiento adecuado: Escala de puntuación 4 y 5 (según la encuesta).
• Comportamiento no adecuado: Escala de puntuación 1,2 y 3 (según la encuesta).

1. Observación (Anexo 3)

La observación semiestructurada que se diseñó fue aplicada en dos sesiones del Consejo de Dirección dirigida en lo fundamental a la valoración de desempeño de la función de dirección teniéndose en cuenta allí:

• Estilos de comunicación. Entendidos como la forma en que se produce la dinámica de las interacciones en el marco de la reunión. Nos referimos al nivel y presencia de irritabilidad o agresividad en el contenido comunicativo, al uso de habilidades asertivas fundamentalmente en la administración de la crítica, etc.
• Ejercicio de la autoridad. La forma en que el dirigente expresa su autoridad delante de otras personas a partir del uso de las bases del poder (experto, legítimo, recompensa y coercitivo).
• Delegación de autoridad. La manera en que el dirigente efectúa la asignación de la autoridad a un subordinado seleccionado ya sea proporcionándole el objetivo yo el procedimiento a seguir.

1. Se opta por las dinámicas con el Consejo de Dirección con el objetivo de conocer cuales son los problemas que pueden estar afectando el buen desempeño de estos sujetos durante el ejercicio de sus funciones, separándolos luego en administrativos y no administrativos. Para esto se realiza una Tormenta de ideas con Reducción de listado. Dentro de los administrativos consideramos importante analizar cual es el más sentido para ellos y en aras de jerarquizar los problemas se ha utilizado la técnica de la votación ponderada. Una vez que se conoce cual es el problema más importante para ellos se procede al análisis del mismo en cuanto a la descripción de causas y consecuencias del asunto mediante un esquema del árbol de problemas (Anexo4).

2. Trabajo en grupo.

   Dirigida a la lectura de todo aquel documento que pudiera ser útil para comprender mejor el funcionamiento de las acciones administrativas de acuerdo a la clasificación de Reyes Ponce en la División Centro.

3. Revisión de documentos
4. Entrevista de constatación.

Esta entrevista es semiestructurada y se encuentra dirigida al Jefe del Departamento de Recursos Humanos, un trabajador de más de 3 años en la División y al psicólogo como expertos en esta materia, para que clarifique una serie de elementos que puedan quedar como lagunas luego de la aplicación del resto de los instrumentos.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS POR FUNCIONES

Función de previsión.

En un 100% de los encuestados se conoce la misión de la Cadena de Tiendas y un 100% expresó poseer como promedio una visión por departamento ya que existe una a nivel Central que es la que ellos comparten, sin desglosar y ajustar a las características de cada departamento o unidad comercial.

Los objetivos estratégicos en un 100% se consideraron trazados, un 93% consideró que si conocía cuales son los factores internos y externos que pueden incidir en el logro de los objetivos estratégicos, solo que no cuentan con estudios de mercado establecidos y conocen de estos elementos por experiencia y pura comparación con la competencia. Los mecanismos para enfrentar la eventualidad en un 89% se consideran, aunque surgen espontáneamente cuando la eventualidad es inminente.

Función de planificación.

Un 96% de los sujetos de estudio de la muestra consideran que si se establecen como promedio objetivos a corto y largo plazo en términos verificables y un 95% considera que los planes de trabajo son aceptables ya que muchas veces no se controlan o no se encuentran redactados por los miembros del departamento con la estructura de programas, además con frecuencia tienen un funcionamiento meramente formal,

Un 92% considera que los objetivos son comprendidos como promedio, por los integrantes del equipo de trabajo. Un 94% valora que la coordinación entre los departamentos es aceptable ya que no fluye una comunicación horizontal capaz de mantenerla en tiempo real.

Un 98% considera buena la comprensión de la importancia de los objetivos. Un 84% manifiestan apoyar bien a sus subordinados en la búsqueda y obtención de la información necesaria para que desarrollen su proceso de planeación, aunque esta no es la vivencia de los expertos.

En un 90% manifiestan que captan, comprenden y aplican adecuada y eficazmente las orientaciones y políticas del organismos superior en la toma de decisiones, demostrando en 92% adecuadas habilidades en el enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con relación con los resultados que de inmediato esperan alcanzar, aunque esto en el resto de las técnicas aplicadas no se expresa de igual manera ya que ellos realmente no se guían por esta planificación estratégica.

Un 98% de los casos considera que ante las dificultades se aplican adecuadamente en los resultados de la ciencia y la técnica sobre todo en elementos de computación, apoyándose en un 90% con rangos de adecuado, en sus experiencias de trabajo para la toma de decisiones, a veces sin tener en cuenta otros métodos como el racional ante dificultades estratégicas y de alta implicación.

En un 86% se manifiestan que trabajan como promedio con prioridades y así lo multiplican a sus subordinados ya que en la Cadena se trabaja mas por lo urgente que por lo importante, por la gran cantidad de informaciones que se piden constantemente y el exceso de reuniones para dar orientaciones que a veces ocupan gran parte del plan.

En un 76% se encuentra que los sujetos comprueban periódicamente si sus planes de trabajo se encuentran en correspondencia con las expectativas actuales de su trabajo, calificándolas de promedio, aunque se pudo comprobar que en pocos casos se realizaba realmente.

Función de organización.

En un 90% se expresa que se delega la autoridad sin perder el control e integridad de la actividad que dirige comprendiendo adecuadamente en un 100% adecuadamente la importancia de la delegación, no obstante por el resto de las técnicas se pudo constatar que el ejercicio de la delegación entre los miembros del Consejo funciona a partir de la comunicación de los objetivos y los procedimientos a seguir y que de la misma manera ocurre hacia los niveles inferiores de dirección con cierta centralización en todas las decisiones que deben consultarse con el Director de la Cadena.

Un 86% manifiesta que adecuadamente se pueden ocupar los puestos de trabajo con personal seleccionado, aunque el Jefe de Recursos Humanos expresa que el 100% de las plazas para ocuparse pasan el sistema de selección de personal que establece la Cadena. La psicóloga, por su parte, no refiere lo mismo ya que existen personas que no llegan a su oficina para cumplir con los requerimientos, por otra parte no existen los perfiles profesiográficos para cada cargo por lo que se hace como selección un diagnóstico psicológico sin patrón de comparación que no garantiza los resultados de eficiencia y eficacia en el puesto asignado.

Un 100% expresó que excelentemente todos los subordinados conocen las funciones del puesto. En cuanto al conocimiento de los rangos de autoridad un 90% considera que los subordinados la conocen adecuadamente ya que con frecuencia se violan los niveles porque todas las decisiones han de consultarse con el Director, por que en ocasiones gerentes de unidades comerciales o ejecutivos van directamente a él para la solución de determinados problemas sin el conocimiento de sus jefes inmediatos, elemento este que ha ocasionado varios y difíciles conflictos.

Un 87% expresa que como promedio se abstiene de tomar decisiones en aquellas áreas en las que delegó, aunque no siempre es así, un 100% considera que organiza y controla la actividad de sus subordinados adecuadamente y con un enfoque formal porque así es como reciben las inspecciones y auditorias y un 71% considera como adecuada su preocupación por la superación técnica propia ya que "el tiempo no alcanza".

Un 98% considera que contribuye como promedio al desarrollo y superación de su personal, ya que "prácticamente del edificio de la División no se puede salir para estas cosas". No es frecuente que ejecutivos pasen cursos a no ser los programados por la Cadena.

Función de integración del personal.

Un 82% considera que posee capacidad adecuada para persuadir a sus subordinados, aunque no siempre es así por observaciones efectuadas, los dirigentes casi nunca persuaden, se limitan a comunicar objetivos, siempre de acuerdo con el nivel de profundidad de las relaciones interpersonales.

Un 79% reconoce que como promedio reconoce y valora altamente los resultados del trabajo de los subordinados. Otras técnicas aportaron que estas prácticas no son comunes en algunos jefes.

Un 100% considera de excelentes las condiciones de trabajo y realmente lo son. Las oficinas todas con climatización y acceso a computadoras, insumos, adecuada iluminación, acceso al teléfono y alimentación adecuada. No obstante es significativo el dato que un 93% considera que posee un personal motivado adecuadamente y en entrevista con los expertos se nos hizo patente que la motivación es frecuentemente material y que la fuerza de trabajo fluctúa sobre todo en especialistas por el exceso de trabajo, mejores condiciones de trabajo en cuanto a horario y régimen y un mejor clima laboral.

Función de mando o dirección.

Un 100% considera que demuestra profesionalidad en el desempeño y que así lo exige en los demás. Un 88% expresa que logra motivar a sus subordinados adecuadamente y un 93% expresa no poseer un sistema de estímulo eficaz que logre incentivar a sus subordinados. Realmente los jefes, según otras informaciones no se preocupan por la motivación de sus subordinados e identifican incentivar con lo material únicamente, el sistema de emulación moral lo toman como un movimiento formal.

Un 91% considera que como promedio utiliza el trabajo en grupo con buenos resultados y parece no ser cierto en cuanto a calidad porque en los departamentos se respira un ambiente de división y tensión disimulada, aunque los jefes no parecen percibirlo.

Un 100% expresa dedicarle tiempo adecuadamente a la escucha de las inquietudes e ideas de los subordinados, no coincidiendo con las observaciones y el criterio que emitieron los expertos. El hecho de que se experimente un trabajo bajo presión de tiempo constituyó la prioridad número 1 en la Técnica de Votación Nominal y fue objeto del análisis en el Árbol de Problemas. (Ver anexos–)

De igual manera ocurre con la promoción de participación real, un 98% considera que lo logra adecuadamente, sin embargo la centralización no lo permite. Un 90% considera que sus habilidades de persuasión y comunicación son adecuadas, sin embargo en algunos casos se observaron conductas cargadas de agresividad y escasa asertividad en las críticas. Un 100% confía adecuadamente en la honestidad y confiabilidad de sus subordinados.

La observación aportó además, un ejercicio de la autoridad basada fundamentalmente en el poder legítimo y no siempre de experto. Por otra parte durante el ejercicio de la delegación se evidencia que no se discrimina entre los subordinados delegando a todos objetivos y procedimientos, centralizando la toma de decisiones.

Función de control.

Un 88% considera que el sistema de control le permite reflejar las excepciones oportunamente y de manera adecuada. Un 91% considera que como promedio el proceso de control establece estándares reales que garanticen la verificación exacta y objetiva de los objetivos propuestos. Un 98% considera adecuado el control sobre el trabajo. Un 100% se manifiesta en la utilización adecuada de las informaciones económica financieras como herramienta de dirección.

Un 84% considera que el control le da un seguimiento a las tareas de los subordinados. Esto se explica porque el control es formal y lo que ofrece realmente información sobre los resultados del trabajo no son los papeles, sino la verificación del procedimiento seguido.

Un 100% considera adecuado el hecho de que se evalúan los subordinados a partir de los resultados del control, sancionando los malos resultados y resaltando los buenos.

Un 95% considera que los estándares establecidos de control no son adecuadamente comprendidos y eficaces para los subordinados ya que existen elementos formales del control que son considerados como "sin sentido"

CONCLUSIONES

1. Función de previsión.

• Se conoce la misión, objetivos estratégicos y visión por parte de los trabajadores, pero la misión y visión no se encuentran desglosadas en el ámbito de departamento.
• Los estudios del entorno son empíricos aunque ofrecen información sobre la comparación con la competencia.
• No se poseen los mecanismos creados para prever y enfrentar contingencias.

1. Función de planificación.

• Existen dificultades con la confección de los planes de trabajo los cuales no se utilizan adecuadamente como herramienta de trabajo.
• Falta comprensión por parte de todos sobre los objetivos estratégicos y que demandan estos de cada uno.
• Existen dificultades en la comunicación horizontal e intradepartamental demostrándose escasa cohesión grupal que afecta la coordinación de acciones, atentando incluso con la motivación por el desempeño.
• Existe una diferencia en la percepción que tienen los dirigentes y la que ofrecen los expertos y las observaciones en cuanto al apoyo del proceso de planeación y la aplicación de los objetivos estratégicos.
• Existe un importante soporte tecnológico que si se utiliza insertado en los procesos de trabajo.
• La toma de decisiones generalmente ocurre mediante el método empírico (experiencia) sin valorar el método racional.
• No ocurre una adecuada planificación del tiempo ya que no poseen habilidades para el trabajo con prioridades como parte de la cultura de la Empresa, de ahí la vivencia del "trabajo con presión de tiempo"

1. Función de organización.

• La delegación ocurre sin tener en cuenta las características individuales de los subordinados, demostrando centralización en la toma de decisiones, tampoco se respetan los espacios de las actividades delegadas.
• Existen dificultades con el sistema de selección del personal por carecer de los profesiogramas, violándose, en algunos casos, como paso importante en la GRH, lo que limita la eficiencia y eficacia del hombre en el puesto.
• Todos conocen las funciones de cada puesto.
• La organización y el control es esencialmente formal.
• Los dirigentes y especialistas pueden dedicarle poco tiempo a la superación profesional por las pocas habilidades delegativas, la centralización de las decisiones y la escasa planificación del tiempo.

1. Función de integración.

• Escasa persuasión en los dirigentes con respecto a los subordinados en la generalidad de los casos.
• Diferencias en la percepción entre jefes y expertos en cuanto al reconocimiento y valoración de los resultados que estos últimos consideran escasos.
• Excelentes condiciones de trabajo.
• Personal especializado poco motivado intrínsecamente y fluctuante.

1. Función de dirección.

• Demuestran profesionalidad y así se lo exigen a los demás.
• No logran motivar intrínsecamente a los subordinados porque los mecanismos que utilizan para la motivación son básicamente externos.
• Carecen de habilidades de trabajo en grupo.
• En los departamentos el clima socioafectivo generalmente es negativo.
• No se le dedica tiempo suficiente a la escucha de los criterios de los subordinados por la percepción de escasez de tiempo.
• Existe un discrepancia entre la percepción que tienen los jefes acerca del espacio que propician para la participación y el que se concluye como real por parte del investigador resultando escaso.
• Los estilos comunicativos utilizados no siempre son los mejores.
• Existe confianza en la honestidad de los subordinados.
• Inadecuado procedimiento de delegación de autoridad y centralización en la toma de decisiones.

1. Función de control.

• El sistema de control le permite reflejar las excepciones oportunamente y de manera adecuada
• El sistema de control no posee los estándares reales que garanticen la verificación exacta y objetiva de los objetivos propuestos
• Percepción de un nivel adecuado de control sobre los subordinados.
• Adecuada utilización de las informaciones económico financieras como herramienta de dirección.
• Práctica de un control formal dirigido a los resultados y no al procedimiento.
• Evaluación de los subordinados a partir de los resultados de controles.
• Se utilizan los controles para la administración de elogios y sanciones.
• Vivencias de inconformidad con los estándares establecidos de control.

RECOMENDACIONES

De acuerdo con las ideas concluidas podemos recomendar a la Organizacion para su estudio e implementación que:

• Se fortalezca el sistema de capacitación a los dirigentes de la Cadena de Tiendas en cuanto a la Dirección Estratégica aprendiendo el desglose de los objetivos, misión y visión a nivel de departamento y que funcionen como una guía para la acción.
• Se impartan cursos con enfoque práctico capaz de desarrollar habilidades en cuanto a la planificación del tiempo, la toma de decisiones, la delegación de autoridad, control de procesos y motivación.
• Se diseñe y aplique un entrenamiento socio psicológico en habilidades comunicativas y cohesión grupal que cada miembro sea capaz de reproducir en gran medida con los integrantes de su equipo de trabajo en aras de mejorar el clima socio afectivo de los mismos.
• Se trabaje en estudios con cierto nivel de profesionalidad que le permitan a la empresa y sus dirigentes reflexionar sobre los elementos negativos y positivos que poseen para mantenerse en el mercado.
• Se cree un "grupo de solución de problemas" con heterogeneidad en cuanto a la composición de sus miembros, con cierta preparación en habilidades comunicativas y trabajo en grupo que le permita enfrentar tareas concretas ante cambios del ambiente proporcionando así soluciones creadoras ante contingencias.
• Se trabaje en el otorgamiento de una mayor importancia al sistema de selección del personal dentro del Departamento de Recursos Humanos, trabajando seriamente en el diseño de los perfiles profesiográficos de cada cargo y respetando este momento como esencial en la entrada de personal idóneo a cada puesto.
• Se revise en general el sistema de control y auditoria de forma tal que cumpla con las formalidades exigidas por las instancias superiores, pero también centrada un poco más en el proceso.
• Se establezca un estilo de dirección con tendencias democráticas capaz de lograr la descentralización de algunos procesos de trabajo otorgando cuotas más equitativas de autoridad y responsabilidad a los subordinados.

Bibliografía

1. Reyes, P. (1996): Mecánica administrativa. En su libro: Administración por objetivos. México. Editorial: Limusa. Pág. 25-31
2. Stonner. (1993): Administración. México. Editorial: Grijalbo.
3. Shiavenato, I (1990): Administración de Recursos Humanos. México. Editorial: McGraw Hill.
4. Carnota, O. (1981): Curso de administración para dirigentes. La Habana. Editorial: Ciencias Sociales.
5. Expediente de Perfeccionamiento Empresarial de la Cadena de Tiendas por Departamentos.

ANEXO 1

Glosario de términos

• Autoridad: poder establecido bajo el entendimiento general de que individuos o grupos específicos tienen el derecho de ejercer influencia dentro de ciertos límites, en virtud de su posición dentro de la organización.
• Capacitación: proceso diseñado para mantener o mejorar el desempeñó actual en el trabajo.
• Control: proceso para asegurarse de que las actividades reales corresponden a las actividades proyectadas.
• Delegación: acto de transferir autoridad formal y de compartir responsabilidad con un subordinado para el cumplimiento de tareas específicas.
• Grupo: dos o mas personas que interactúan e influyen a otros a través de un propósito común.
• Influencia: cualquier acto o ejemplo de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o el comportamiento de una persona o grupo.
• Liderazgo: proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros del grupo.
• Objetivo: fines que nos proponemos y entendemos por estos aquello que se pretende obtener en toda operación o actividad.
• Poder: habilidad de ejercer influencia, es decir la habilidad de combinar las actitudes o comportamientos de individuos o grupos para alcanzar una meta.
• Políticas: contiene no solo la orden de alcanzar el objetivo, sino inclusive, marca los grandes caminos o criterios para hacerlo de forma tal que pueda existir una delegación adecuada.
• Presupuesto: planes estimados en cantidades, generalmente se refiere a números.
• Procedimientos: fijación de los pasos y secuencias, es decir, el "como" concreto de cada actividad.
• Programas: Fijación del factor tiempo conjuntamente con la lista de funciones y actividades que deben realizarse.
• Reclutamiento: atracción de candidatos para someterlos al sistema de selección.
• Selección: escogencia de la persona adecuada para un cargo específico.
• Toma de decisiones: proceso de identificación y selección de la acción adecuada para la solución de un problema específico.

ANEXO 2

Encuesta de las funciones de dirección.

A continuación aparecen diversas interrogantes que describen la esencia de las funciones fundamentales a desarrollar por el dirigente y que constituyen el núcleo central del proceso de administración en una empresa.

Tomando en cuenta la escala de puntuación (1-5 puntos), que más adelante aparece, indique la puntuación con la que usted calificaría el comportamiento que actualmente tiene cada la función en el desarrollo del proceso de administración en su organización. Coloque el número elegido en el espacio libre de la izquierda de cada pregunta.

Trate de ser lo más objetivo posible en sus valoraciones, para ello tome en cuenta el significado de la escala de puntuación que a continuación se muestra.

Gracias

Inadecuado 1 Comportamiento considerado como inaceptable para el desarrollo de un buen trabajo de administración.

Aceptable 2 Comportamiento que aún está por debajo de los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de dirección y que exige un proceso de perfeccionamiento inmediato.

Promedio 3 Comportamiento considerado como promedio que puede ser aceptado temporalmente, pero que debe ser mejorado.

Bueno 4 Un estándar de desempeñado por encima del promedio, que satisface los requerimientos para desarrollar un buen trabajo de dirección, y que deja muy pocas cosas importantes para mejorar o perfeccionar.

Excelente 5 Un estándar que evidencia la existencia de un trabajo de dirección efectivo y eficiente.

1. Función de Previsión:

—- ¿Conoce usted la misión de la empresa?

—- ¿Tiene concebida la visión de su departamento?

—- ¿Establece objetivos estratégicos encaminados a alcanzar el estado deseado?

—- ¿Conoce los factores internos y externos que puedan incidir en el logro de los objetivos estratégicos?

—- ¿Tiene creado algún mecanismo para enfrentar cualquier eventualidad?

2. Funciones de planificación:

—- ¿Establece objetivos a corto y largo plazo en términos verificables, que están relacionados y contribuyen al logro de los objetivos de su departamento?

—- ¿Confecciona para su dpto, planes de trabajo con calidad y hacen uso efectivo y sistemático de ellos?

—- ¿Se asegura usted que los objetivos previstos en su área de trabajo son comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos?

—- ¿Establece premisas de planeación consistentes y coordinadas con los demás miembros de su equipo de trabajo?

—- ¿Comprende la importancia del trabajo orientado hacia el logro de los objetivos?

—- ¿Establecen sus subordinados directos, objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al cumplimiento de los objetivos generales de la organización?

—- ¿Con qué eficacia y visión de futuro los directivos de la organización asumen compromisos superiores de planificación considerando el entorno?

—- ¿Apoyan a sus subordinados en la búsqueda y obtención de la información necesaria para que desarrollen su proceso de planeación?

—- ¿Captan, comprenden y aplican eficazmente las orientaciones y políticas del organismo superior en la toma de decisiones?

—- ¿Demuestran los directivos de la organización, habilidad en el enjuiciamiento del impacto futuro de las decisiones que adoptan con relación a los resultados que de inmediato esperan alcanzar?

—- ¿Reconocen y determinan los factores limitantes o críticos para la toma de decisiones y solución de problemas en el desarrollo de sus funciones como dirigentes?

—- ¿Cuándo se enfrentan a la solución de problemas, es característicos de los directivos de la organización, el buscar e introducir los resultados de la ciencia y la técnica ?

—- ¿Se apoyan en sus experiencias de trabajo y habilidades técnicas para la toma de decisiones?

—- ¿Trabajan con prioridades y exigen que sus subordinados directos hagan lo mismo?

—- ¿Comprueban periódicamente si sus planes de trabajo están en correspondencia con las expectativas actuales de su trabajo y de la organización?

3. Función de organización:

—- ¿Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad que dirige?

—- ¿Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegación de autoridad y la aplica consecuentemente?

—- ¿Entiende Ud. y se asegura que sus subordinados entiendan la naturaleza de las relaciones entre la línea ejecutiva y la funcional?

—- ¿Con qué eficacia se encarga de ocupar los puestos de trabajo, con personal seleccionado, apto y capaz de cubrir los requerimientos y expectativas de los mismos?

—- ¿Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus subordinados los dominan y entiendan?

—- ¿Coordina e integra el trabajo de su personal enfocado al logro de resultados superiores?

—- ¿Está claramente delimitado la autoridad y funciones para cada uno de los puestos de trabajo y se asegura que los subordinados lo los conozcan y cumplan?

—- ¿Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad de su personal?

—- ¿En qué magnitud identifica los cambios a realizar en el sistema y participa en el diseño de soluciones organizativas, efectivas y congruentes con los objetivos de la empresa?

—- ¿Se abstiene de tomar decisiones en aquellas áreas en la que delegó autoridad a sus subordinados?

—- ¿Con qué eficacia organiza y controla su trabajo personal y se asegura que sus subordinados hagan lo mismo?

—- ¿Cómo considera su preocupación y dedicación a su superación técnica y profesional?

—- ¿En qué medida contribuye a la superación y desarrollo sistemático de su personal?

—- ¿Con qué eficacia se asegura que exista correspondencia entre los objetivos, funciones y tareas a desarrollar en cada puesto de trabajo subordinado?

4. Función de integración de personal:

—- ¿Tiene usted capacidad de persuadir con sus razonamientos a sus trabajadores?

—- ¿Permite y apoya la capacitación constante de sus subordinados en la labor que realizan?

—- ¿Reconoce y valora altamente los resultados del trabajo de sus subordinados?

—- ¿Existe un proceso de selección adecuado para entrar a la entidad?

—- ¿Las condiciones de trabajo de su área son buenas?

—- ¿Entiende usted que sus subordinados están altamente motivados por la labor que

Realizan?

5. Función de mando:

—- ¿Demuestra profesionalidad en el desempeño de sus funciones y exige de sus subordinados una actividad semejante?

—- ¿Logra motivar a sus subordinados para el desempeño efectivo de su trabajo?

—- ¿Posee un sistema de estímulo eficaz a utilizar en su trabajo capaz de incentivar a sus subordinados?

—- ¿En qué medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos cooperados de sus subordinados en su trabajo?

—- ¿Diseña soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en su trabajo?

—- ¿Contribuye a la solución satisfactoria de los problemas sociales de sus subordinados y al aumento de la identificación con su trabajo?

—- ¿Promueve relaciones efectivas con sus subordinados y vela para que estas se fortalezcan constantemente?

—- ¿Escucha las inquietudes e ideas de sus subordinados mostrando tanta sensibilidad ante las opiniones?

—- ¿En qué medida demuestra equilibrio y control emocional ante situaciones críticas y transmite seguridad ante sus subordinados?

—- ¿Promueve la participación real y efectiva en la toma de decisiones y se preocupa por preparar a los subordinados para la misma?

—- ¿Cómo considera la habilidad que demuestra la persuasión y comunicación con sus subordinados?

—- ¿Cómo considera el nivel de honestidad y confiabilidad en el trabajo de sus subordinados?

—- ¿Cómo valora la habilidad de selección y uso efectivo de la información relevante en el desempeño de sus funciones?

6. Función de control

—- ¿El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones oportunamente?

—- ¿En el proceso de control establece el dirigente estándares reales que garanticen la verificación exacta y objetiva del cumplimiento de los objetivos propuestos?

—- ¿Cómo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas principales de su trabajo y las de sus subordinados?

—- ¿Cuenta el dirigente con un sistema de información eficiente para el desarrollo de su trabajo?

—- ¿En qué magnitud utiliza y promueve el uso de la información económico financiera como herramienta de dirección?

—- ¿Domina y utiliza las técnicas de control en el desarrollo de su trabajo y exige lo mismo de un subordinado?

—- ¿En qué medida los directivos dan seguimiento y control sistemático de las tareas delegadas a sus subordinados?

—- ¿Con qué eficacia los directivos seleccionan los puntos críticos de control para el cumplimiento efectivo de los planes trazados y promueven el desarrollo de esta habilidad en sus subordinados?

—- ¿Reconocen los directivos que el control exige de acciones de planeación, organización y dirección?

—- ¿Evalúan los directivos el desempeño de sus subordinados con criterios basados en los resultados obtenidos por estos?

—- ¿En qué magnitud se utilizan la planeación y el control como herramienta eficaz, motivadora y fortalecedora de la moral y disciplina de los subordinados?

—- ¿Los estándares de control establecidos, son eficaces y comprendidos por los subordinados?

ANEXO 3

Guía de observación en los Consejos de Dirección

• Condiciones de trabajo.
• Estilos comunicativos.
• Proceso de delegación de autoridad.
• Proceso de la toma de decisiones.
• Ejercicio de la autoridad.

ANEXO 4

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Universidad Central de Las Villas

Facultad de Ciencias Empresariales

Centro Estudios Dirección Empresarial

TRABAJO INVESTIGATIVO DE ADMINISTRACION

VII EDICION DE MAESTRIA EN DIRECCION

 Autores:

Lic. Hilda María García Martínez

Lic. Julio A. Valdés Méliz