Stephen Robins, en su libro comportamiento organizacional plantea el siguiente interrogante: ¿ Creen las personas que es posible cambiar?, Recuerden que las culturas varían en cuanto a sus convicciones de controlar el entorno.
En culturas en las que las personas creen que pueden dominarlo los individuos adoptan una postura activa ante el cambio, que es lo que sucede, por ejemplo, en Estados Unidos y Canadá.
En muchos otros países como Irán y Arabia Saudita, las personas están sometidas al entorno y por ende albergan una actitud pasiva ante el cambio. Si el Cambio es posible ¿cuanto tarda? La orientación temporal de una cultura ayuda a responder a esta pregunta.
Las sociedades que se centran en el largo plazo, como Japón manifestarán una considerable paciencia, mientras esperan esfuerzos resultados positivos en sus esfuerzos de cambio.
En las sociedades enfocadas en el corto plazo, como Estados Unidos y Canadá, las personas esperan mejoras rápidas y escogerán los programas de cambio que prometan resultados rápidos.
En este comentario se observa como la cultura influye de manera definitiva en el desarrollo de un país, sin embargo independientemente de la cultura que impere en nuestros países, es necesario reorientarla, y sobre todo interiorizarla, hacerla nuestra y compartirla en beneficio no solo de una persona o grupo económico, es para y de todos, de hecho el planteamiento anterior nos demuestra como Japón tiene una cultura nacional fundamentada en largo plazo, y todos sus esfuerzos se dirigen al logro de sus objetivos en un mayor tiempo que como por ejemplo Estados Unidos, en donde impera la cultura del corto plazo, sin embargo en unos y otros los resultados son positivos.
Debemos formalizar nuestra propia cultura nacional fundamentados en las características de nuestras, direccionados hacia el entorno global, pero de acuerdo a nuestra idiosincrasia, a nuestra latinoamericanidad, basta ya de importar modelos extranjeros fundamentados en otras culturas con otras características, si nuestra cultura es la cultura del maíz, miremos como la mejoramos como la nutrimos y obtenemos un beneficio de ella.
De igual manera existe un planteamiento interesante en el comentario de Robins, cuando menciona que si es posible el cambio, a nuestro parecer, el cambio esta en nosotros, cuando hablamos de la cultura nacional, nos estamos refiriendo a la suma de todas las culturas individuales del país, entonces como cambiamos nuestra cultura nacional, lógicamente cambiando nuestras culturas individuales, ¿cuanto tarda?, Esta en nosotros en la capacidad de romper los paradigmas tradicionales y en cambias nuestras actitudes, en aprender a aprender, debemos desaprender y aprender lo que realmente direccionará nuestro futuro.
Nuevamente hacemos referencia a la experiencia vivida en nuestra capital Santafé de Bogotá, en la cual un grupo de políticos honestos y deseosos de cambiar, desde Antanas Mockus, hasta Enrique Peñalosa, generaron una nueva cultura ciudadana, en la cual todos queremos a Bogotá, en la cual todos respetan las diferencias y se tiene una visión muy clara de lo que se quiere, esto lo definen de manera excelente en el plan estratégico Bogotá 2010. Vemos como si se puede, como los directores son los que deben soñar lo que queremos y lo más importante liderar el cambio fundamentados en los valores y principios que deben ser el intervalo en el cual nos podamos mover, el soporte de nuestras actuaciones.
Aunque no todo es perfecto en nuestros países, ejemplos como estos nos dan la fuerza para seguir intentándolo, con argumentos con ganas de hacer, con emprendimiento e innovación. Debemos eliminar los estigmas que existen del latinoamericano en la gran mayoría de partes del mundo, donde nos tildan de Narcos de guerrilleros de flojos y ladrones, debemos demostrarlo con hechos, con ejemplos como lo hacen nuestros cantantes, deportistas, intelectuales y demás compatriotas que son nuestros embajadores en cualquier rincón del mundo en donde se encuentren y que adoran nuestros países, esos son los que ayudan a cambiar nuestra forma de vernos nosotros mismos, de dejar de vernos como hombres "subdesarrollados", y demostrar la jerarquía que tiene nuestra cultura.
El cambio esta en nuestras mentes. Solo podemos hacer lo que queremos. ¿Qué es difícil? Sí lo es, pero si lo queremos conseguir debemos hacerlo. Debemos aprovechar nuestras fortalezas. Como se observa en el caso de compañías distantes, existen dos formas de hacer las cosas: bien o mal. ¿Qué queremos? ¿Una visión compartida donde todos ganemos?, o ¿una visión individual, en donde solo gano yo no importa a quien lastime?.
Si logramos tener la convicción de querer cambiar la cultura organizacional tenemos que iniciar por lograr que cada uno de los ambientes organizacionales propicien ese cambio.
En este orden de ideas, siendo necesario priorizar, ningún otro aspecto del ambiente organizacional ha tenido un impacto mas profundo sobre la organización en años recientes que un enfoque sobre los clientes.
El Dr. Kenichi Ohmae destaca que cualquier unidad de negocios tiene que tomar en consideración a tres participantes: la compañía misma, la competencia y el cliente. Estos componentes forman lo que Ohmae denomina triángulo estratégico. Los gerentes necesitan equilibrar el triángulo estratégico, y las organizaciones exitosas usan sus fuerzas para crear valor cubriendo mejor los requisitos del cliente de lo que lo hace la competencia.
Los clientes quieren Bienes y Servicios de calidad, bajo costo, productos innovadores y velocidad. El pensamiento tradicional consideraba estos deseos básicos del cliente como un conjunto de intercambios potenciales.
Por ejemplo, los clientes deseaban alta calidad o costos bajos traducidos en precios bajos. Pero las compañías de clase mundial ahora saben que la mentalidad de "intercambio" no se aplica más. Los clientes quieren todo y saben que en algún lugar existe una organización que les ofrecerá todo. Pero si todas las compañías buscan satisfacer a los clientes, ¿cómo puede una empresa obtener una ventaja competitiva?
Muchas compañías, luego de hacer un estudio de necesidades del cliente deciden hacer los cambios necesarios para complacerlos pero no siempre el impacto es positivo. Analicemos el caso del banco de la Costa. Como bien concluye nuestro compañero de foro, Miguel Angel Moreno Rendón, "el Banco está enfocado principalmente al servicio al cliente y se ve dispuesto a realizar lo que le pidan sus clientes, pero no tiene una estrategia bien definida, sino que más bien se trabaja sobre la marcha. Además se puede ver que por su proceso de modernización para servir mejor al cliente, tiene serias fallas las cuales son costosas desembocando en pérdida de tiempo y dinero". Pero sobre todo, no podemos permitir que el cliente sienta, participe y se afecte con los percances e imprevistos originados en esos cambios.
Las compañías de clase mundial han descubierto que casi toda ventaja es temporal, porque los competidores se esforzarán por actualizarse. Puesto en términos simples una compañía logra y conserva una ventaja competitiva mediante el mejoramiento continuo. Este concepto es parte integral de la estrategia operativa japonesa. Motorota, ganadora del premio de calidad nacional Malcom Baldrige, opera con la filosofía de que "la compañía que esta satisfecha con su progreso pronto descubrirá que sus clientes no lo estarán".
Conforme las organizaciones se enfocan en dar respuestas a las necesidades de los clientes pronto se percatarán del que el sentido tradicional de cliente se amplía para incluir "clientes internos". La palabra cliente ahora se refiere al siguiente proceso o donde quiera que vaya el trabajo siguiente. Esto destaca la idea de interdependencia entre funciones relacionadas y significa que todas las funciones de la organización tienen que estar preocupadas con la satisfacción del cliente. Todos los receptores del trabajo de una persona, ya sean compañero, jefe, subordinado o parte externa, son vistos como el cliente.
Pero no es tan fácil como parece que todo este engranaje se de. Según Eduard Deming, uno de los fundadores del movimiento de la administración de la calidad, se debe tener un enfoque holístico de la administración, que exige conocimiento íntimo del proceso, comenzando con el análisis estadístico al cual compara con el diagnóstico de un cirujano antes de operar al paciente.
El enfoque de Deming consta de 14 principios de administración, que por su importancia, procedemos a enumerar y explicar:
1. Crear constancia de propósitos. Esforzarse por mejoras de largo plazo más que por ganancias de corto plazo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Aceptar como evangelio la necesidad de la calidad, sin tolerancia para retrasos y errores.
3. Cesar la dependencia de la inspección masiva. Construir calidad dentro del proceso e identificar y corregir problemas, temprano mejor que tarde.
4. Terminar la practica de premiar al negocio sobre la etiqueta de precio. No comprarle al proveedor que vende mas barato. Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores basadas en lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente el sistema de servicios. En cada fase del proceso esforzarse por mejorar continuamente y satisfacer a los clientes internos y externos.
6. Instituir capacitación y recapacitación. Esto incluye la actualización constante y la capacitación en métodos estadísticos.
7. Instituir liderazgo. Quitar las barreras que impiden a los empleados desempeñarse con efectividad y brindar en forma continua los recursos necesarios para la eficacia.
8. Sacar el miedo. La gente tiene que creer que es seguro reportar problemas o errores o pedir ayuda.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo de equipo y entre los departamentos y ofrecer una visión organizacional común.
10. Eliminar consignas, exhortaciones y metas arbitrarias. Brindar métodos, no solo lemas.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas fijan un límite sobre la mejoría y son contrarias a la idea de la mejoría continua.
12. Hacer a un lado la arrogancia debido a la destreza. Permitir autonomía y espontaneidad. Deben abandonarse las revisiones de desempeño periódico.
13. Instituir un programa de educación vigoroso y de recapacitación. Se debe considerar la gente como activo y no como mercancía.
14. Actuar para logra la transformación. Dar acceso a la alta dirección, a una estructura de organización y a al información, que permitan apegarse a los otros trece puntos sobre una base cotidiana.
Después de analizar toda esta documentación, es fácil distinguir la cultura nacional, la cultura organizacional y la cultura individual en cada una de las empresas del caso "Empresas distantes". Este caso nos muestra claramente el contraste entre la cultura oriental y la latinoamericana. En la primera, la mística, el orden y la visión a largo plazo, buscando alcanzar los objetivos de la empresa, pero sin olvidar los individuales. En la segunda, el actuar sin ética empresarial, considerar al empleado mercancía no activo y falta de visión futurista. La visión oriental se basa en la innovación tecnológica buscando siempre estar a la vanguardia en los productos que se ofrecen, en la búsqueda de la competitividad internacional, las latinoamericanas, basadas en la búsqueda de la utilidad inmediata.
Estamos seguros que la meta no es copiar un modelo a seguir. Para nosotros, el futuro solo se podrá visionar grande, si cada uno de los ciudadanos de un país empezamos a pensar y actuar éticamente, si actuamos de acuerdo a un proyecto de vida definido y si convertimos como parte de nuestro proyecto de vida la empresa a la cual estemos vinculados en la posición que sea, porque siempre seremos una parte importante para lograr que la empresa y el país sean competitivos.
GRUPO DE ESTUDIANTES CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL SINÚ
LUIS FERNANDO ALFONSO GARZÓN
MARÍA VICTORIA CANO DE ISAZA
MARA GRACIELA BECHARA DE ZULETA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MONTERREY
MASTER EN ADMINISTRACIÓN