Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas al respecto.
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.
1.d DISEÑO
Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza la planificación operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de personal respectivo.
1.e EJECUCION
Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.
1.f EVALUACION
Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados
Actualización
La gestión de proyectos tiene como finalidad principal la planificación, el seguimiento y control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el desarrollo de un Sistema de información. Como consecuencia de este control es posible conocer en todo momento que problemas se producen y resolverlos o paliarlos de manera inmediata.
2.a PLANIFICACIÓN
El objetivo de esta actividad es definir y preparar las condiciones de trabajo, estableciendo recursos, fechas y costes, para lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto.
La planificación de un proyecto establece las fechas previstas para la realización del conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se deben emplear para ello unos recursos que implican unos costos, estimados inicialmente, cuyo conjunto forma el presupuesto base para lograr el resultado.
La actividad de Planificación se compone de las tareas que aparecen a continuación:
2.a1 Selección de la Estrategia de Desarrollo
El objetivo de esta tarea es elegir la estrategia de desarrollo más adecuada al proyecto. Mientras que la metodología especifica procesos, actividades, tareas y productos a obtener en cada una de ellas, la estrategia de desarrollo es el enfoque a utilizar para establecer cómo debe organizarse el proyecto. Es el Jefe de Proyecto quien determine la estrategia más adecuada en función de las características del proyecto, tales como su criticidad, tamaño y complejidad.
A continuación estrategias generalmente utilizadas:
Clásica o en cascada: Se considera el proyecto como un todo, dividido en procesos, y cada proceso no comienza hasta que finaliza el anterior. Éste es el método más empleado en desarrollo estructurado.
Por subsistemas: esta estrategia se conoce como "Construcción incremental". Se divide el sistema en subsistemas semiindependientes, con estructura, organización y objetivos diferentes. A su vez, el equipo de proyecto se puede dividir en equipos especializados. Cada subsistema, normalmente, se realizará según la estrategia clásica.
Por prototipo: También denominado "Construcción evolutiva": Esta aproximación genera un prototipo funcional en los primeros procesos del proyecto, generalmente con herramientas de ayuda al desarrollo o generadores de código. El prototipo se va completando en sucesivas evaluaciones y revisiones, añadiendo nuevas funcionalidades y mejoras, hasta cubrir los requisitos completamente. Generalmente, esta estrategia se emplea en los modernos desarrollos orientados a objetos
Híbrida: Contempla un desarrollo por subsistemas, que a su vez se desarrollan bajo una estrategia o enfoque diferente de los demás.
Planificación Detallada de Actividades y Recursos Necesarios
El objetivo de esta tarea es la programación global del proyecto, planificando en el tiempo las actividades y tareas, y realizando la asignación de recursos necesaria en función de los distintos perfiles implicados. La planificación detallada de actividades y tareas, recursos y plazos, permite concretar con exactitud el plan de costos del proyecto.
Para la programación de tiempos y esfuerzos se utilizan técnicas de planificación basadas en datos de gestión de proyectos similares realizados en la instalación o de referencias externas.
2.b ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las labores más importantes en todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.
Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que se están desarrollando, prestando especial interés a aquellas que están sufriendo algún retraso. En el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para poder efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.
2.c ASIGNACIÓN DETALLADA DE TAREAS
El objetivo de esta actividad es la asignación de tareas a los miembros del equipo de proyecto, documentando los datos necesarios para su control posterior.
Asignación de Tarea
El Jefe de Proyecto debe velar por el cumplimiento de la planificación establecida y que las tareas se vayan realizando según el calendario previsto, ya que de lo contrario se producirán desviaciones en el desarrollo del proyecto que en último término supondrán un incremento en su coste. Para que una tarea finalice con éxito es importante asignarla a un técnico capaz de desarrollarla, por lo que el Jefe de Proyecto debe estudiar muy bien cada tarea antes de su asignación y ser consciente de los conocimientos y capacidades de los componentes del equipo de proyecto.
El Jefe de Proyecto debe reflejar en la planificación las asignaciones realizadas, indicando el nombre del técnico, nombre y descripción de la tarea, esfuerzo estimado, fecha real de comienzo y fecha prevista de finalización.
2.e COMUNICACIÓN AL EQUIPO DEL PROYECTO
Una vez que el Jefe de Proyecto dispone de la asignación de tareas, convoca una reunión para informar al equipo de proyecto de las características del mismo y comunicar a cada miembro las tareas específicas que va a desarrollar
Informar al Equipo del Proyecto
El Jefe de Proyecto informa a los integrantes del equipo de las características del proyecto, haciendo especial énfasis en sus características particulares: estándares de desarrollo diferentes de los habituales, y peculiaridades en materia de calidad, seguridad y gestión de la configuración.
Una vez que todos los miembros del equipo conocen el proyecto global, comunica la asignación de trabajos a cada uno de los miembros, quienes se ocupan de su realización
2.f SEGUIMIENTO DE TAREAS
Esta actividad tiene como objetivo el control de todas las tareas que están siendo desarrolladas, revisando con cada uno de los responsables de las tareas cuál es su estado en el momento del seguimiento, su evolución previsible y los problemas que están encontrando para su desarrollo. La utilización de herramientas automatizadas que existen en el mercado puede facilitar el seguimiento de las tareas, contrastando la situación en que se encuentran con la prevista en la planificación del proyecto.
El seguimiento se lleva a cabo revisando el estado de cada tarea con el miembro del equipo asignado par su realización y verificando su estado con los responsables de dichas unidades de trabajo.
El responsable de cada tarea debe informar de:
La fecha real de comienzo.
El tiempo empleado hasta el momento en su realización.
Apreciación del tiempo que queda para terminarla.
El tanto por ciento de avance sobre el total.
Los problemas o incidencias encontradas.
Para calcular el porcentaje de avance, el responsable de la ejecución de una tarea no debe tener en cuenta el esfuerzo previsto para su realización, sino el tiempo empleado y su apreciación del tiempo que le queda para terminarla
A partir de la información obtenida del equipo de desarrollo, el Jefe de Proyecto debe determinar el estado de cada tarea, indicando la previsión de finalización de cada una. Asimismo, debe prestar atención a las incidencias y desviaciones, positivas y negativas, encontradas por el equipo de desarrollo, ya que puede existir una fuente de problemas que precise atención inmediata.
2.g GESTIÓN DE INCIDENCIAS
Dentro de las actividades de Seguimiento y Control se trata de manera especial la Gestión de Incidencias, que puede ser la clave del éxito o fracaso de un proyecto. Incidencias son aquellos hechos inesperados y anómalos que se presentan durante la realización de las actividades y tareas del proyecto, y que producen desviaciones en la planificación.
Mención especial merecen los cambios de requisitos, ya que son un tipo especial de incidencia que exige un tratamiento especial. Las siguientes actividades se realizarán en el caso de que durante el seguimiento de tareas, se detecte alguna incidencia, y luego se seguirá con la actividad
2.h ANÁLISIS Y REGISTRO DE LA INCIDENCIA
Con esta actividad se persigue conocer el impacto producido por una incidencia en cuanto a:
Tareas afectadas por la incidencia.
Horas de trabajo perdidas.
Retrasos ocasionados
Para ello es necesario:
2.h1Analizar Impacto
Es fundamental conocer que tareas se verán afectadas por una incidencia, en mayor o menor grado, para poder realizar una evaluación del coste de la misma. Para ello ha de realizarse un estudio cuidadoso de todos los trabajos que puedan verse implicados, directa o indirectamente, como consecuencia de cualquier problema y que tendrán que volverse a realizar.
Una vez identificadas las tareas a las que afecta la incidencia se evalúa su impacto en términos de:
Horas necesarias para resolverla.
Retrasos previstos.
Recursos afectados.
2.h2Propuesta de Solución de la Incidencia
Dependiendo del tipo de incidencia se plantean posibles alternativas de solución, por ejemplo incorporar más miembros al equipo de proyecto, asumir el retraso que pueda ocasionar su resolución compensándolo con la realización de tareas en un tiempo inferior al previsto, cambiar la estrategia si se trata de una incidencia grave, etc.
El Jefe de Proyecto elegirá entre las alternativas propuestas la forma de solucionar la incidencia, designando en su caso al miembro o miembros del equipo de proyecto encargados de realizar los trabajos que conlleve su resolución. De acuerdo con la solución adoptada habrá que revisar y ajustar la planificación del proyecto en la actividad Actualización de la Planificación.
2.h3 Registrar la Incidencia
El objetivo de esta tarea es doble: por una parte se intenta resaltar los sucesos que inciden negativamente sobre el desarrollo del proyecto para que se adopten las medidas necesarias de forma que no vuelvan a producirse o, al menos, que se reduzcan en la mayor medida posible, y por otra parte para que los costes originados por dichas incidencias sean imputados a quien corresponda. Se pretende con ello documentar los retrasos generados en el desarrollo del proyecto y los motivos que los han provocado, evitándose una imputación indebida como consecuencia de las incidencias y que el responsable directo o indirecto de la anomalía tome las medidas necesarias para evitar que se repitan. Toda incidencia producida durante el desarrollo del proyecto debe reflejarse en el Registro de Incidencias, de manera que pueda apreciarse con rapidez cualquier problema habido durante el desarrollo.
2.i GESTIÓN DE CAMBIOS EN LOS REQUISITOS
Los cambios de requisitos constituyen el último recurso al que acudir para resolver un problema. si durante el desarrollo se solicitan cambios de requisitos deben plantearse al Comité de Seguimiento. La inclusión de las modificaciones pertinentes se someterá a la aprobación del Comité de Seguimiento, previo análisis del impacto en la planificación y el coste asociado. Los acuerdos alcanzados se registrarán mediante actas.
Uno de los propósitos del establecimiento de procedimientos para la Gestión de Cambios en los Requisitos es el de asegurar que, cuando existan cambios en los requerimientos, su impacto en el proyecto pueda cuantificarse y acordarse con el Cliente o Usuario en cuanto a plazo, esfuerzo y compensación económica si corresponde.
Todos los cambios de requisitos que se produzcan durante el desarrollo de un proyecto se mantendrán debidamente clasificados en un documento específico, el Registro de Cambios, donde se anotarán todas las peticiones de cambio realizadas por los usuarios. Además, para cada cambio, se registrará la siguiente información:
Formulario de Petición de Cambio.
Catálogo de Necesidades.
Análisis Funcional del Cambio.
Estimación de Esfuerzo.
Variaciones en Costo y Plazos.
Es importante mencionar que las actividades de control y seguimiento de los cambios de requisitos se diluyen dentro de las actividades normales de seguimiento y control de todo el proyecto.
2.j PETICIÓN DE CAMBIO DE REQUISITOS
La primera actividad en la Gestión de Cambios es la petición realizada por el usuario para alterar las especificaciones iniciales
Registro de la Petición de Cambio de Requisitos
El usuario formula una petición de cambio de los requisitos iniciales, que hace llegar al Jefe de Proyecto. Esta petición debe ser tan expresiva y completa como sea posible para facilitar la labor de análisis y evaluación. Cuando el Jefe de Proyecto recibe una Petición de Cambio debe registrarla de inmediato, de forma que no pueda pasar desapercibida
2.k ANÁLISIS DE LA PETICIÓN DE CAMBIO DE REQUISITOS
Toda petición de cambio debe ser analizada en detalle por el Equipo del Proyecto, contemplando los posibles cambios en la funcionalidad y el impacto que el cambio pedido tendría
2.k1 Estudio de la Petición de Cambio de Requisitos
El Jefe de Proyecto entrega la petición de cambio al Equipo del Proyecto para su estudio. El miembro del equipo encargado de realizarlo deberá mantener las entrevistas necesarias con el usuario para aclarar todas las dudas y poder efectuar un análisis completo.
2.k2 Impacto de la Petición de Cambio de Requisitos
Una vez conocidas las nuevas necesidades, el Equipo del Proyecto por medio de sus analistas realizará un análisis funcional de alto nivel de los nuevos requerimientos y el correspondiente diseño técnico a grandes rasgos, ya que es necesario contemplar ambos para poder estimar adecuadamente el esfuerzo de desarrollo que conlleva.
2.k3 Estudio de Alternativas y Propuesta de Solución
A partir del Análisis Funcional y Diseño Técnico obtenido en la tarea anterior, el Jefe de Proyecto y el Equipo de Proyecto estudiarán las posibles alternativas de solución, considerando para cada alternativa los recursos, esfuerzo, tiempo y costo que supone, presentando la más adecuada al Comité de Seguimiento para su aprobación.
2.l APROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Esta actividad tiene como objeto que el Comité de Seguimiento considere la solución propuesta en la actividad anterior y decida sobre la procedencia o improcedencia del cambio de requisitos.
Aprobación de la Solución
Es necesario que el Comité de Seguimiento esté de acuerdo con los costes que el cambio va a ocasionar y con la dilatación que se producirá en los plazos de entrega.
Como consecuencia de esta evaluación pueden darse cuatro posibilidades:
El Comité de Seguimiento rechaza la petición. En este caso la petición se archiva como rechazada indicándose los motivos.
El Comité de Seguimiento estima que la petición es necesaria pero que el coste o la dilatación son excesivos. Se pide al Equipo del Proyecto que revise las condiciones.
El Comité de Seguimiento aprueba la petición. En este caso se desarrolla como se había previsto.
El Comité de Seguimiento aprueba la petición pero decide aplazar su desarrollo hasta otro momento.
2.m ESTIMACIÓN DEL ESFUERZO Y PLANIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Una vez aprobada la petición de cambio de requisitos y previo a iniciar el desarrollo de la solución, es preciso estimar con mayor detalle el esfuerzo que el cambio supone y planificar las actividades necesarias para la realización del cambio de requisitos.
2.m1 Estimación de Esfuerzo para el Cambio
A partir de la solución aprobada para la petición de cambio, es necesario hacer una estimación del esfuerzo requerido para llevarla a cabo se pueden dar las siguientes circunstancias:
La parte del sistema que hay que modificar está totalmente desarrollada. En este caso la estimación del esfuerzo para el cambio es neta.
La parte del sistema que hay que modificar está parcialmente desarrollada. En este caso hay que descontar el esfuerzo correspondiente a la parte no desarrollada en la estimación original del total del esfuerzo estimado para el cambio.
La parte del sistema que hay que modificar está sin desarrollar. En este caso hay que descontar el esfuerzo correspondiente en la estimación original del total del esfuerzo estimado para el cambio.
2.m2 Planificación de los Cambios
Una vez hecha la estimación del esfuerzo es necesario planificar las actividades necesarias para la realización del cambio.
2.n REGISTRO DEL CAMBIO DE REQUISITOS
Registro del Cambio de Requisitos
Al registrar el cambio de requisitos se deja constancia de la solución adoptada en respuesta a la solicitud de cambio de requisitos. Se pretende con ello documentar en detalle su impacto en el desarrollo del proyecto. Todo cambio de requisitos producido durante el desarrollo del proyecto debe reflejarse en el Registro de Cambios de Requisitos, de manera que pueda apreciarse con rapidez cualquier variación sobre los requisitos iniciales habido durante el desarrollo.
2.o FINALIZACIÓN DE LA TAREA
Comprobación de la Tarea
El miembro del equipo del proyecto al que se le ha asignado al desarrollo de una tarea es quien está en disposición de darla por concluida, reflejando en la ficha de asignación de tarea la fecha de finalización y el esfuerzo real empleado. El Jefe de Proyecto, o el responsable del miembro, deberán comprobar que la tarea ha finalizado correctamente, firmando la ficha de asignación de tareas con los datos relativos a su finalización.
2.p ACTUALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
A medida que se van finalizando las tareas y una vez que son comprobadas habrá que actualizar la planificación, ya que puede que se hayan producido desviaciones sobre la planificación prevista. Además se preparará una previsión de lo que puede ocurrir en el futuro al considerar la nueva situación, y se elaborará un informe de seguimiento que recoja todo lo relacionado con la situación actual del proyecto y las previsiones para el siguiente periodo.
2.p1 Actualización de Tareas
Con los datos obtenidos en el Seguimiento de Tareas, el Jefe de Proyecto debe actualizar la Planificación detallada del Proyecto para adecuar el estado de cada tarea a la situación real. De esta forma se tendrá una visión de conjunto que será la que habrá que tener en cuenta a la hora de evaluar la marcha del proyecto.
2.p2 Obtención de la Extrapolación
El seguimiento de un proyecto en un punto cualquiera de su desarrollo nos da la situación exacta del proyecto en ese preciso momento, pero el Jefe de Proyecto y el Comité de Seguimiento deben conocer con exactitud qué ocurrirá con el proyecto si se mantiene la misma situación, es decir, cual será la evolución futura si continúa desarrollándose tal y como hasta ahora. Para conocer este dato es necesario extrapolar los resultados obtenidos en el momento del seguimiento.
2.p3 Elaboración del Informe de Seguimiento
A partir de la información obtenida en las tareas anteriores, el Jefe de Proyecto debe elaborar un informe que recoja los objetivos alcanzados durante el período, incidencias y desviaciones detectadas junto con las acciones encaminadas a corregirlas, objetivos que se prevén para el siguiente período y las variaciones en el equipo de proyecto (altas y bajas de miembros del equipo) y en los recursos materiales asignados para su realización.
2.q REUNIONES DE SEGUIMIENTO
Las reuniones de seguimiento tienen lugar entre el Jefe y el Equipo del Proyecto (internas) o entre el Jefe de Proyecto y el Comité de Seguimiento (externas). Su finalidad es presentar la información sobre la marcha del proyecto y estudiar las posibles desviaciones e incidencias, tomando decisiones o adquiriendo compromisos para determinar y realizar las acciones apropiadas que resuelvan dichas desviaciones o incidencias.
2.r ACTIVIDADES DE FINALIZACIÓN
No se puede considerar terminado un proyecto hasta que el Cliente o Usuario expresa su conformidad. Cuando un proyecto concluye es necesario realizar las tareas asociadas al Cierre del Proyecto.
2.s CIERRE DEL PROYECTO
Esta actividad consiste en resumir los datos del proyecto, en cuanto a funcionalidad, tecnología, equipo técnico, formación recibida, experiencias, logros, problemas encontrados y, en general, cualquier dato que el Jefe de Proyecto considere de interés. Hay que tener en cuenta que esta información tiene la finalidad de servir de apoyo a proyectos futuros, aprovechando las experiencias habidas y tratando de evitar incurrir en los mismos errores. El objetivo de esta actividad es concluir el proyecto, para lo que será necesario registrar toda la información que aún no lo esté, realizar el balance final del proyecto y extraer toda la documentación para archivarla adecuadamente.
2.s1 Inclusión en Histórico de Proyectos
El Histórico de Proyectos es esencialmente una base de datos, en soporte magnético o en papel, donde se recoge toda la información importante de todos los sistemas que se desarrollan en una organización, lo que en Ingeniería del Software se denomina métricas de gestión de proyectos. Esta base de datos debe servir de referencia para los nuevos proyectos, ya que contendrá información que podrá ser consultada y facilitará posteriores desarrollos. Al mismo tiempo, proporcionará. información de aquellos elementos que puedan ser reutilizados en otros proyectos, indicándose el lugar dónde se encuentren. Si no existe se puede iniciar con este proyecto.
Si los proyectos desarrollados son complejos, puede ser necesario utilizar herramientas disponibles en el mercado, o bien desarrollos a medida, para dar soporte al Histórico de Proyectos.
2.s2 Archivo de la Documentación de Gestión del Proyecto
Cuando el proyecto esté totalmente terminado y aceptado. Será el momento en que toda la documentación de gestión del proyecto, tanto en papel como en soporte magnético, sea cuidadosamente ordenada y archivada. Así mismo se registrará la versión del sistema puesto en producción en el sistema de gestión de configuración
Recomendaciones
3.a COMO HACER UN CRONOGRAMA PRÁCTICO Y UTIL
Durante los inicios de la profesión, se ha identificado la gestión de proyectos con el cronograma. Esta herramienta ha sido, y quizás aún sea, un icono de la gestión de proyectos. A pesar de esto, no es frecuente utilizar una metodología para generarlo, y el cronograma termina siendo a veces una obra de arte celosamente defendida por su creador pero de dudoso uso práctico.
Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el equipo, y factible de re-usoson:Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el proyecto) y organizarlos jerárquicamente, Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la declaración de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la información.
A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado.
Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital.
Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad, y con esto calcular la duración de las tareas. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al menos quien antes la ha hecho. El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde unas razonables probabilidades de terminar el proyecto a tiempo.
Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados, vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el equipo designado; optimizar el camino crítico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atención a las tareas que determinan la duración del proyecto; y por último mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse.
Con el cronograma listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto,. Luego de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el proceso de gestión de tiempos.
3.b ¿COMO HACER UN SEGUIMIENTO GERENCIAL DE LOS PROYECTOS?
Ya sea que nuestro negocio dependa de proyectos, o que tengamos emprendimiento de especial importancia, la forma de hacer su seguimiento es en esencia la misma.Todo proyecto tiene tres variables principales, el alcance, el plazo y el costo (a esto se lo llama la triple limitación). Pero conocer el estado de estas variables en un punto de tiempo determinado no nos brindará mucha información, a menos que podamos compararla contra el plan y que podamos tener una estimación de cómo concluirá el proyecto. Otras variables que pueden resultar claves son calidad, satisfacción del cliente y riesgos.Para poder hacer un seguimiento a alto nivel de uno o varios proyectos se requieren dos instancias:a) Definiciones que deben estar claras y documentadas al inicio del proyecto:
Alcance del proyecto, que podrá constar en un listado de los ítems principales
Un costeo detallado del proyecto.
Time plan a alto nivel. Aquí la clave está en requerir que se incluyan los hitos mayores del proyecto, por ejemplo los puntos de facturación o las puestas en marcha.
Listado de los principales riesgos del proyecto, esto ayuda a "destapar" zonas grises y puntos débiles del proyecto y darles buen curso desde en inicio.
Fijar la frecuencia y forma en que se informará el avance. Pudiendo ser este un informe tipo presentación.
De lo anterior surgirá nuestra línea base contra la que mediremos avances y desvíos.b) Ya adentrados en la ejecución del proyecto tendremos que:
Preguntar el avance actual y la comparación con el planificado, esto puede pedirse en forma de porcentaje, ejemplo: estaba planificado avanzar un 60% en la tarea X y se ha avanzado un 45%
Pedir una estimación actualizada de la fecha de finalización.
Preguntar el costo actual y la comparación con el planificado para los entregables ejecutados.
Pedir una estimación del costo a la finalización.
Complementando lo anterior puede pedirse un listado de desvíos y re-planificaciones, con sus causas, sus costos, y posibles soluciones.
Preguntar cuál debería ser el próximo avance.
Hasta aquí nos hemos estado informando sobre el pasado del proyecto, los puntos siguientes tienen por objeto ser pro-activos para prevenir desvíos facilitando soporte al equipo
Preguntar cuales pueden ser los próximos "bloqueadores" y riesgos que podrían activarse en el próximo período a fin de facilitar las tareas para que se eviten.
Dejar un punto abierto como "comentarios" donde el equipo exprese otras situaciones que pueden afectar al proyecto.
En total este reporte debería tener no más de 2 carillas por proyecto y deberían utilizar indicadores gráficos, como semáforos o relojes, que permitan un rápido su entendimiento.
Ahora bien, si nos decidimos a pedir un informe de avance, es importante que el equipo de proyecto, y en especial el Project Manager, sepan que estamos realmente interesados en el seguimiento del proyecto, que leemos los informes y que tienen las puertas abiertas si necesitan escalar algún tema. Para esto lo mejor es hacer reuniones de seguimiento para tener un informe cara a cara, y aprovechar este espacio para dar una realimentación al equipo y brindarles una visión actualizada del entorno.Los reportes deberían ser periódicos y respetarse "religiosamente" las fechas de presentación para evitar que estos se discontinúen con el paso del tiempo.Por último, se puede potenciar el efecto positivo sobre el proyecto si este seguimiento lo hacemos de forma abierta y cordial, y no con carácter punitivo o de auditoria. Así el equipo de proyecto se sentirá respaldado y acompañado, y esto le permitirá a ellos escalar fácilmente los posibles problemas, y a nosotros obtener información clara y temprana para realizar efectivamente y a tiempo la gestión.
Conclusiones
4.a EL PROYECTO DE DESARROLLO ES UNA HERRAMIENTA BÁSICA EN
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA INTERNACIONAL
Un proyecto nace como una expresión de la voluntad Transformadora, Su finalidad es transformar una realidad que, en principio, no es satisfactoria, buscando unos fines y estableciendo unos medios para lograrlos.
El proyecto integra ciertas variables de tipo social, cultural, económico, político, educativo, y se apoya en el uso de los recursos disponibles y en las potencialidades de la población para mejorar su situación. El proyecto de desarrollo como un conjunto de insumos diseñados para lograr unos objetivos sociales y económicos en un período específico de tiempo.
Proyectar es crear. Un proyecto supone realmente un acto de creación que permite determinar cómo, cuándo, en cuánto tiempo, para quién y con qué recursos, potencialidades y esfuerzos pueden conseguirse determinados objetivos o metas en una población.
Es por ello que se hace necesario distinguir los proyectos de los programas y de las políticas, ya que corresponden a escalas diferentes en el marco de la gestión estratégica. Al hablar de políticas, se hace referencia a grandes objetivos de desarrollo insertados en una estrategia; cuando se habla de programas se hace alusión a las intervenciones específicas de esas políticas, y de proyectos cuando su actuación se refiere a una dimensión local interactuando con el colectivo beneficiario.
Los proyectos son componentes, partes o elementos de un programa. Son centros de asignación de recursos para desarrollar un programa dentro de un plan o política. En la gestión estratégica, son unidades operativas que canalizan recursos e intervienen actores alterando la situación punto de partida.
Un programa es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos. Así mismo, estos programas se agrupan en planes locales de desarrollo que buscan mejorar ciertas situaciones complejas de los ámbitos donde se desarrollan
La cooperación se presenta como una estrategia consensuada entre las entidades del país en desarrollo y su cooperante en el Norte. Normalmente, los proyectos de desarrollo se enmarcan en la política del país anfitrión, dado que posteriormente será éste y sus organizaciones públicas y privadas los responsables últimos de sostener los beneficios de la intervención realizada.
Los proyectos a desarrollar deben ser fruto, en principio, del encuentro entre las estrategias establecidas por la entidad cooperante en el país y la región en cuestión, y las prioridades y programas establecidos por los países o municipios beneficiarios.
El proyecto como unidad gestora del desarrollo, ofrece ciertas ventajas: entra en relación directa con el colectivo beneficiario ubicado en una zona delimitada, tiene posibilidad de fortalecer capacidades y aminorar las problemáticas de una población, y sobre todo, si está gestionado de forma participativa tiene gran capacidad de generar impacto en el largo plazo.
Una propuesta concreta para mejorar las intervenciones de desarrollo en forma de proyectos (y programas) ha sido el ciclo de vida de gestión de proyectos de desarrollo. Un sistema de gestión de proyectos de desarrollo es un conjunto de procedimientos explícitos, cuya finalidad es mejorar la toma de decisiones en relación con la asignación de recursos para el logro de objetivos a través de la movilización de medios adecuados para su obtención
4.b ALGUNAS DIFERENCIAS EN LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS ORIENTADOS AL DESARROLLO
Tendencia a crear programas puramente asistenciales: Es necesario crear programas generadores de auto capacidades de desarrollo en la población focal, permitiendo la sostenibilidad en la satisfacción de necesidades.
Carencia de participación de los hombres y mujeres beneficiarios: En muchos programas no se consideran aspectos tales como las costumbres, las relaciones sociales, las relaciones desiguales de género y los diferentes intereses de los hombres y mujeres beneficiarios.
La «moda» en los programas sociales: A veces se duplican esfuerzos, generando ineficacia e ineficiencia.
Discontinuidad y reducción de programas en ejecución: En ocasiones se terminan o reducen programas sin haber logrado el umbral de desarrollo necesario para alcanzar los objetivos propuestos y hacerlos sostenibles.
Inercia al cambio: Tanto las personas beneficiarias como las administradoras presentan reticencias al cambio del proyecto o programa si éste no está logrando los resultados propuestos.
Calidad versus cantidad: Esto puede resultar eficiente, pero muy ineficaz, al no alcanzarse los umbrales de satisfacción requeridos.
Programas universales: El análisis de la población objetivo debe reconocer la heterogeneidad del grupo.
Realización de programas sin perspectiva de género: Un proyecto que quiera ser reconocido por su buen hacer, deberá incluir la perspectiva de género, teniendo en cuenta que ésta no supone únicamente una visualización de las mujeres como una categoría social más, sino que responda eficazmente a sus necesidades prácticas y estratégicas de género, para contribuir así a la erradicación de las desigualdades de género y de la subordinación generalizada de las mujeres hacia los hombres.
Fuente: Elaboración propia a partir de ILPES (1998): Guía para la identificación, preparación y evaluación de programas sociales. Dirección de proyectos y programación de inversiones ILPES, Santiago de Chile.
La Comisión de las Comunidades Europeas en 1993 señalaba dos elementos claves para la mejora de la gestión de proyectos de desarrollo:
1. Por un lado, generar procesos que incorporen calidad en la gestión del propio proyecto: mejor y más realista definición de objetivos, identificación realista de los medios y recursos disponibles, incorporación de modelos participativos, respeto a los valores socioculturales, incorporación de la perspectiva de género, refuerzo de la capacidad gestora de los organismos que ejecutan el proyecto, salud financiera de los proyectos, evaluación del impacto no previsto, etc.;
2. Por otro lado, concebir el proyecto como un todo integrado que permita establecer cierta disciplina para la toma de decisiones en los momentos oportunos (desechar ideas iniciales no válidas, realización de estudios de factibilidad, financiación realista, seguimiento sistematizado de la ejecución del proyecto, posibilidades de reorientación del mismo, evaluación como acopio de información para la toma de decisiones futuras, etc.). La concreción de esta propuesta se verifica en el denominado ciclo de vida o ciclo de gestión de proyectos que supone una atención detallada e integral de todos los pasos por los que un proyecto transita, desde su concepción como idea hasta la evaluación final o posterior, pasando por todas las etapas correspondientes. Esto es lo que se ha denominado el enfoque integrado
4.c ESQUEMA GENERAL DEL FORMATO DE FORMULACION DE AYUDAS A PROYECTOS CON CARGO AL FOCAD
Datos iniciales Información general del proyecto (título, país, entidad solicitante, socio local, duración, financiación, etc.)
1. Descripción resumida del proyecto
2. Localización detallada
3. Contexto, antecedentes y Justificación
3.1. Contexto
3.2. Antecedentes
3.3. Justificación
4. Lógica de intervención
4.1. Objetivo general
4.2. Objetivo específico de proyecto
4.2.1. Indicadores
4.2.2. Fuentes de verificación
4.2.3. Factores externos o hipótesis
4.3. Resultados esperados
4.3.1. Indicadores
4.3.2. Fuentes de verificación
4.3.3. Factores externos o hipótesis
4.4. Relación de actividades previstas
5. Participación de los beneficiarios y beneficiarias
5.1. Identificación de la población beneficiaria
5.2. Criterios de selección de la población beneficiaria directa
5.3. Fases del proyecto en que participarán los beneficiarios y cómo lo hacen.
6. Cronograma de actividades
7. Presupuesto y financiación del proyecto, desglose por cofinanciadores
8. Estudio de viabilidad y sostenibilidad
8.1. Factores técnicos
8.2. Factores económico-financieros
8.3. Factores institucionales
8.4. Factores sociopolíticos y fortalecimiento del tejido social
8.5. Sostenibilidad del proyecto tras la finalización del mismo, gestión de recursos y compromisos alcanzados
9. Grupos objetivo: líneas transversales en el proyecto: adecuación con prioridades sectoriales
9.1. Apoyo a colectivos en situación de especial vulnerabilidad o marginación
9.2. Factores medioambientales y de defensa de la biodiversidad
9.3. Enfoque de género. Análisis de género e indicadores de impacto
9.4. Potenciación de las organizaciones comunitarias
9.5. Adecuación con alguna de las prioridades sectoriales
10. Seguimiento y evaluación del proyecto
Fuente: GOBIERNO VASCO (2003): Departamento de Vivienda y Asuntos Sociales. Viceconsejería de Asuntos Sociales. Dirección de Cooperación al Desarrollo, Vitoria-Gasteiz.
4.b LA IMPLEMENTACION
La implementación es la etapa de realización del proyecto. A nivel temporal, se refiere al «durante» de la intervención, y abarca desde que el proyecto es aprobado y se hace el primer traslado de fondos, hasta el último día de la ejecución de las actividades y el cierre del presupuesto. Podría considerarse la fase de mayor importancia dentro de todo el ciclo de gestión, dado que es la que tiene la vinculación directa con toda la población beneficiaria e involucrada directa e indirectamente.
En esta etapa de implementación nos encontramos con dos grandes momentos: la ejecución y el seguimiento. Son dos acciones que van necesariamente unidas, como las dos caras de la misma moneda: no debiera existir la una sin la otra. Para poder hacer seguimiento de una intervención, tiene que darse esa intervención (que en nuestro caso es la ejecución del proyecto); pero no puede darse una ejecución de calidad, si no se le hace seguimiento de la misma para retroalimentar las acciones y orientarlas en caso de que fuera necesario.
4.c EL INFORME DE EVALUACION COMO PRESENTACION DE RESULTADOS Y LECCIONES APRENDIDAS
La presentación, discusión y retroalimentación de los resultados de la evaluación es una de las fases más importantes de todo el proceso evaluativo. Una vez realizada la investigación evaluativa y analizada la información, es necesario organizarla en forma de un documento que permita presentar los resultados y las ideas principales, de tal modo que puedan discutirse y retroalimentar la toma de decisiones en el futuro.
4.d ALGUNOS INFORMES DE AGENCIAS INTERNACIONALES
Es común que las agencias internacionales que participan en la cooperación al desarrollo, dispongan de sus propios formatos para la gestión de los mismos (formulación, contrato, solicitud de modificaciones, etc.). En la misma línea, cada vez con más frecuencia elaboran formatos para la presentación de informes de seguimiento, finales. Estos últimos gozan de mayor apertura que los anteriores, dado que en la mayoría de los casos se subcontratan consultoras externas para su elaboración. Las empresas consultoras disponen de ciertos esquemas de trabajo más global, que presentan a las organizaciones que solicitan un trabajo de evaluación. Por ello, es difícil encontrar formatos cerrados sobre el tema. A pesar de eso, seis son los ejes principales de un informe de evaluación:
Datos sobre el proyecto evaluado.
Términos de Referencia planteados en su diseño.
Análisis de los resultados de la evaluación (eficacia, eficiencia, pertinencia, sostenibilidad e impacto).
Lecciones aprendidas.
Recomendaciones para el futuro.
Bibliografía (documentación secundaria) y anexos
Por otro lado, los esquemas principales de los informes de fin de proyecto, o informes finales (que suelen ser exigidos por los donantes) se detienen en elementos más concretos de la intervención:
Datos sobre el proyecto.
Seguimiento técnico (indicadores de logro de resultados y objetivos).
Seguimiento financiero (traslado de fondos, justificación, facturas).
Valoraciones
Bibliografía
1. Artículos de Negocios, Gestión Gerencia. Seguimiento Gerencial de los Proyectos.
3. Como Hacer un Cronograma Práctico y Útil http://manuelgross.blogoo.com/content/view/310497/como_hacer_un_cronograma_practico_y_util.htm/
4. http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
5. Gonzales Gómez, Lara. La Evaluación en la Gestión de Proyectos de Desarrollo Gobierno Vasco; Hegoa, .- (Cooperación Pública Vasca. Manuales de Formación; 5) 2005 http://dhl.hegoa.info/recursos/55
6. Ministerio de Educaciones Públicas. Gestión de Proyectos, Métrica Versión 3 http://www.csae.map.es/metrica3/gespro.pdf
7. http://es.wikipedia.org/wiki/Gestión_de_proyectos
Autor:
Carla Zobeida García Mejia
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAI
WINTER 2010
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