Diagnóstico y propuesta de mejora del proceso de implementación de software en la Empresa X (página 2)
Enviado por Moraima Rabelo De Juan
Hallar los aspectos más trascendentales aplicando el Método del coeficiente de Kendall.
Representar gráficamente la gran expansión del diagrama causa y efecto.
Realizar la primera pequeña expansión para buscar las subcausas del efecto en otro momento de la tormenta de ideas.
Diagrama de Afinidad para organizar la información obtenida del 1er momento de la Tormenta de Ideas y determinar la segunda pequeña expansión.
Propuesta del programa de mejora a partir del diagrama causa-efecto-consecuencia.
En este diagnóstico se evalúa de modo muy cabal el nivel de fortaleza de la empresa y su consistencia para promover la gestión de la calidad, para esto se analiza aspectos sustanciales de la entidad. Toda organización que emprenda la gestión de la calidad, ya sea mediante programas o sistemas de calidad, debe en primera instancia, elaborar y promulgar su política de calidad. Esta no es más que la declaración de la alta gerencia de su estrategia de gestionar la calidad. Pero no basta con que exista, sino que se requiere que la misma sea consistente con la misión y visión de la organización; que defina claramente: los clientes, tipo de calidad a gestionar, su meta, liderazgo y los objetivos o vías que utilizará la empresa para alcanzarlos. Además la misma debe ser discutida, divulgada y aprobada por todos los trabajadores.
Resultados de la Investigación
Durante el transcurso de la investigación en la Subgerencia de Implementación de la Empresa X se diagnostica y se hace la propuesta de mejora de la calidad de los servicios de la Subgerencia de Implementación
Tabla 1: Naturaleza de los indicadores
Indicadores | Eficacia | Eficiencia | Efectividad | Proceso | Resultado | ||
Total de ventas | X | X | |||||
Total de gastos | X | X | |||||
Utilidad | X | X | |||||
Productividad x ventas totales | X | X | |||||
Total gastos x peso ingreso | X | X | |||||
Como se puede ver todos los indicadores son de eficiencia y de resultado. Se recomienda que se utilicen indicadores de eficacia y de proceso como los de capacitación, eficacia de los procesos, eficacia de los procesos de comunicación externa de la organización, el conocimiento de los directivos de las expectativas del cliente, nivel de estandarización de los procesos (gap 2 servqual) y de resultado la satisfacción del cliente interno y externo. Como indicadores de proceso de eficiencia se deben analizar los costos de calidad (fallos internos, fallos externos, de evaluación y de prevención).
Se puede desarrollar el diagnóstico técnico, que es donde se perciben los problemas fundamentales de calidad y las dificultades del sistema.
Este diagnóstico ayuda a los especialistas a concentrarse en los problemas que más perjudican la calidad del servicio, lo que viene aparejado en el retraso de los cronogramas y otras consecuencias como el desinterés del cliente en la aplicación.
Diagnóstico técnico.
Primer momento de la tormenta de ideas
Determinación de los problemas que inciden en la calidad de los servicios de implementación de software por tormenta de ideas de forma escrita. Se muestran los resultados:
El personal no posee los conocimientos adecuados, ni contables ni informáticos.
Resistencia a los cambios de software.
No le dedican el tiempo a la actividad de implementación por parte de los clientes.
El software no les brindan a todas las empresas sus requerimientos.
Muchas personas acceden a una misma PC.
En los clientes se hace difícil realizar los seminarios por falta de condiciones.
Poco dominio de la informática en el cliente.
Tecnologías hardware en el propio cliente, a veces obsoletas.
Poco dominio del implementador de la funcionalidad del sistema.
Control del cronograma de implementación.
Mala capacitación al cliente, y nunca debe ser a una sola persona de la entidad.
Mala planificación, organización y control del jefe del proyecto del cronograma de ejecución de la implementación.
Inadecuado trabajo de la consultoría.
No conocer el cliente.
No tiene el usuario final una idea formal de lo que se requiere y si está escrito.
Disposición del líder del proyecto por parte del cliente a participar en las reuniones formales de requisitos para identificar el ámbito del proyecto.
Disposición del usuario final como especialista de su actividad a establecer una comunicación fluida con el implementador.
Si el área del producto es sofisticado técnicamente.
Disposición del cliente a dejar a su personal hacer el trabajo.
Entiende el cliente el proceso de implementación.
No se documentan los resultados de las revisiones técnicas, incluyendo los errores encontrados y recursos empleados.
La introducción de nuevas tecnologías.
El software interactúa con hardware nuevo o no probado.
No encontrar los requisitos de rendimiento del producto.
Seguridad del cliente de que la funcionalidad pedida sea factible.
No se dispone del personal con los conocimientos adecuados.
Insuficiencia de nuestro personal.
Hay parte del personal que sólo trabaja en el proyecto durante una parte de el.
El personal nuestro no tiene la formación adecuada.
Trabajar en más de un cliente al mismo tiempo no permite la continuidad.
Poca cultura de la informática y sus recursos por parte de los usuarios finales
Resistencia a la implantación
Mal equipamiento de las empresas clientes.
Mal procedimiento contable en los clientes.
El retraso por parte del cliente de la información requerida para la implementación.
La no definición de sus propios objetivos nos hace tantear en la preparación del sistema.
Movimiento no autorizado o pérdidas de un medio básico.
Insuficiente preparación de nuestro personal.
Insuficiente calificación del personal del cliente.
Incumplimiento del Cronograma de trabajo.
Personal dirigente del cliente no le dedique la atención requerida al Proyecto.
Dificultades en la comunicación con el cliente.
Fallas o dificultades en los medios de comunicación.
Uso de los medios tecnológicos para otros fines.
Inadecuado control de instalación de software o hardware.
Perdida de la información de trabajo en las estaciones.
Inexistencia de fuentes de respaldo.
Falta de mantenimiento de las tecnologías.
No control de los soportes externos que contienen programas, sistemas, datos.
Falta de sellos que garantizan la integridad física de las PC.
No utilización de Software de Antivirus actualizados.
Uso incorrecto del correo electrónico y navegación.
Problemas electro-energéticos.
Detener la implementación por el usuario.
Incumplimiento de la Metodología de Explotación del Software.
No disponer de las últimas actualizaciones de los antivirus.
Falta de insumos.
Falta de recursos: combustible, materias primas y materiales.
Servicio en clientes sin contratos.
Algún usuario de la red tenga deshabilitado el antivirus.
Aparición de nueva vulnerabilidad del Sistema Operativo que no se haya detectado.
No existe respaldo energético para los servidores.
No existe servidor espejo.
Falta de salva del sistema de los servidores.
Falta de aterramiento físico.
2do momento de la tormenta de ideas
En otro momento de la tormenta de ideas por la modalidad de flujo libre se homogenizaron y aclararon las ideas. Quedaron las 41 ideas que se muestran a continuación.
Poco dominio en el cliente, de los términos contables.
El cliente final no domina las funciones informáticas.
Resistencia a los cambios de software.
Mala planificación y control del cronograma de implementación.
Seguridad del cliente de que la funcionalidad pedida sea factible.
Tecnologías Hardware obsoleta en el cliente.
Muchas personas acceden a una misma PC.
Falta de condiciones en los locales.
Poco dominio del implementador de la funcionalidad del sistema.
Mala capacitación al cliente
Capacitar a una sola persona de la entidad.
Inadecuado trabajo de la consultoría.
No tiene el usuario final una idea formal de lo que se requiere.
Participación del líder del proyecto por parte del cliente.
Comunicación fluida del usuario final con el implementador.
Disposición del cliente a dejar a su personal hacer el trabajo.
Inadecuado control de instalaciones de software o hardware.
Insuficiente presencia de nuestro personal en los municipios.
El personal solo trabaja durante una parte del proyecto.
Trabajar en más de un cliente al mismo tiempo.
El retraso por parte del cliente de la información.
Desconocimiento de las Normas ISO
Movimiento o pérdidas del medio básico que posee la información.
Fallas o dificultades en los medios de comunicación.
Uso de los medios tecnológicos para otros fines.
Pérdida de la información de trabajo.
Falta de mantenimiento de las tecnologías.
No control de los soportes externos que contienen programas, sistemas, datos o revisiones técnicas.
No utilización de Software de Antivirus actualizados.
Problemas electro-energéticos.
Detener la implementación por el usuario.
Incumplimiento de la Metodología de Explotación del Software.
Falta de insumos.
Falta de recursos: combustible, materias primas y materiales auxiliares.
Servicio en clientes sin contratos.
Algún usuario de la red tenga deshabilitado el Antivirus.
No tener actualizado el Sistema. Operativo con la última versión de Service Pack.
No existe respaldo energético.
No existe servidor espejo.
Falta de aterramiento físico.
Falta organización en el horario de salida hacia los clientes.
Método Delphi
Para la reducción se utiliza el método Delphi con un coeficiente de concordancia de 0.75 el que exige como máximo dos votos negativos a cada problema para ser seleccionado.
En esta etapa participaron nueve expertos del área, se seleccionaron a los principales dirigentes de la subgerencia y a los trabajadores con más experiencia y mejores resultados (la subgerente, dos especialistas principales, tres implementadores y tres especialistas de soporte). Los 1 significan los votos negativos de cada uno de los expertos. La tabla 2 muestra los resultados:
Tabla 2: Resultado del método Delphi
Aspectos | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | Vn | Vn <= 2 | ||||||
1 | 0 | si | |||||||||||||||
2 | 1 | 1 | si | ||||||||||||||
3 | 0 | si | |||||||||||||||
4 | 0 | si | |||||||||||||||
5 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 | no | ||||||||||
6 | 1 | 1 | 1 | 3 | no | ||||||||||||
7 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 | no | ||||||||||
8 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | no | |||||||||||
9 | 1 | 1 | 2 | si | |||||||||||||
10 | 1 | 1 | 2 | si | |||||||||||||
11 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | no | |||||||||||
12 | 0 | si | |||||||||||||||
13 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | no | |||||||||||
14 | 1 | 1 | si | ||||||||||||||
15 | 1 | 1 | si | ||||||||||||||
16 | 1 | 1 | 2 | si | |||||||||||||
17 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 | no | ||||||||||
18 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 9 | no | ||||||
19 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 | no | ||||||||||
20 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 9 | no | ||||||
21 | 1 | 1 | 2 | si | |||||||||||||
22 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 | no | ||||||||||
23 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | no | |||||||||||
24 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 8 | no | |||||||
25 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | no | |||||||||
26 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 | no | ||||||||||
27 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 8 | no | |||||||
28 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | no | |||||||||
29 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | no | |||||||||
30 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 8 | no | |||||||
31 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | no | |||||||||||
32 | 1 | 1 | si | ||||||||||||||
33 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 9 | no | ||||||
34 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | no | ||||||||
35 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | no | ||||||||
36 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | no | ||||||||
37 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | no | ||||||||
38 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | no | |||||||||
39 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | no | ||||||||
40 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | no | ||||||||
41 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | no | |||||||||
Las 12 ideas obtenidas que cumplen el coeficiente de concordancia son:
Poco dominio en el cliente, de los términos contables.
El cliente final no domina las funciones mínimas informáticas para explotar el software.
Resistencia a los cambios de software.
Mala planificación y control de los jefes del proyecto del cronograma de implementación.
Poco dominio del implementador de la funcionalidad del sistema.
Mala capacitación al cliente
Inadecuado trabajo de la consultoría.
Disposición del líder del proyecto por parte del cliente a participar en las reuniones formales de requisitos para identificar el ámbito del proyecto.
Disposición del usuario final como especialista de su actividad a establecer una comunicación fluida con el implementador.
Disposición del cliente a dejar a su personal hacer el trabajo.
El retraso por parte del cliente de la información requerida para la implementación.
Incumplimiento de la Metodología de Explotación del Software.
Aspectos transcendentales. Método Kendall
Se aplica el método del coeficiente de Kendall a los 12 aspectos obtenidos. Se cumple la concordancia entre los expertos (subgerente, especialista principal, Implementador 1, Implementador 2, Implementador 3, Soporte 1, Soporte 2 y Soporte 3) declarándose 5 problemas.
?? Aij = 624.00
?? ?² = 5726.00
T =?? Aij /K = 624.00/ 12 = 52
W = 12 * ?? ?² / m² (K³ – K) = 12 * 5726.00 / 64 (1716) = 0.63
W = 0.5 por tanto, existe concordancia entre los expertos.
Se quedan como aspectos fundamentales que afectan la calidad de los procesos de implementación:
Inadecuado trabajo de la consultoría.
Poco dominio en el cliente, de los términos contables.
Mala planificación y control del cronograma de implementación.
Poco dominio del implementador de la funcionalidad del sistema.
El cliente final no domina las funciones informáticas.
Causa – efecto, gran expansión
Se elabora el causa-efecto con las causas que se determinaron en el método Kendall y se obtiene la gran expansión.
Se representan las causas raíces que en mayor medida afectan la calidad de los servicios de implementación y soporte de software.
Causa -efecto, 1ra pequeña expansión
En el segundo momento de la tormenta de ideas en la modalidad de rueda libre se identificaron las subcausas. Se realizó la 1ra pequeña expansión del diagrama de causa efecto por cada causa raíz de la gran expansión, para concentrarse en cada causa.
Causa -efecto, 2da pequeña expansión. Diagrama de afinidad
Como punto de partida se realizó otro momento de la tormenta de ideas por la modalidad de rueda libre para realizar el diagrama y se organizó la información obtenida en el segundo momento de la tormenta de ideas con los cinco aspectos fundamentales del método Kendall en un diagrama de afinidad. Al relacionar las 41 ideas iniciales, se puede observar que los problemas de la calidad de los servicios de implementación y soporte en la subgerencia objeto de estudio quedan expresados en el inadecuado trabajo de consultoría; la mala planificación y control del cronograma de implementación; el desconocimiento informático por parte del cliente; el poco dominio del implementador de la funcionalidad del sistema, el poco dominio en el cliente de los términos contables y la tecnología.
Del diagrama de afinidad se obtuvo la segunda pequeña expansión del diagrama causa – efecto.
Propuesta de acciones correctivas.
Propuesta de mejora. Diagrama causa-efecto-consecuencia
En la tabla siguiente se muestran los resultados del diagrama causa-efecto-consecuencia
Tabla 3. Diagrama causa-efecto-consecuencia
Efecto | Causa | Consecuencia |
1. No se mide la eficacia y existen problemas en la gestión de procesos. | -Todos los indicadores son de eficiencia y resultados. | – Gestión de la empresa reactiva. |
2. No existe una buena comunicación horizontal. | –Estructura plana que tiende a lo funcional. | -Afecta la eficacia del proceso de comunicación externa de la empresa (exceso de promesas). |
3. Problemas que inciden en la calidad del servicio de implementación | – Inadecuado trabajo de la consultoría. – Mala planificación y control del cronograma de implementación. – El cliente final no domina las funciones informáticas. – Poco dominio del implementador de la funcionalidad del sistema. – Poco dominio en el cliente de los términos contables. | – Se afecta la eficacia de la organización. – Pobre orientación al cliente. – Dificultades con el enfoque de procesos. – Dificultades con el enfoque sistémico. – Dificultades para implementar programa de mejora. |
La orientación fundamental del programa de mejora debe ser orientarse en función de solucionar las causas que provocan cada uno de los efectos resumidos en el diagrama causa- efecto- consecuencia que afecta la gestión de la organización.
La empresa debe continuar orientándose a la eficacia, enfatizando en el enfoque al cliente y desarrollando una gestión por proceso sobre la base de una mayor utilización de indicadores de proceso que garanticen los resultados deseados, tanto de eficacia como de eficiencia; específicamente se propone:
Indicadores de eficacia.
Resultado | Proceso |
Satisfacción del cliente interno Satisfacción del cliente externo Porcentaje de quejas Porcentaje de reclamaciones | Conocimiento de los directivos de la necesidad del cliente Nivel de estandarización de los procesos. Eficacia en la realización de los procesos. Eficacia en la comunicación externa de la organización del proceso. |
Indicadores de eficiencia.
Resultado | Proceso |
Costo total de Calidad Costos de prevención Costos de evaluación Costos de fallos externos Costos de fallos internos |
Conclusiones
Las principales causas que afectan la calidad de los procesos de implementación son el inadecuado trabajo de consultoría; la mala planificación y control del cronograma de implementación; el cliente final no domina las funciones informáticas; poco dominio en el cliente de los términos contables y poco dominio del implementador de la funcionalidad del sistema.
Las pautas para la implementación del proceso de mejora, se establecen sobre la base del diagrama causa-efecto-consecuencia, con el objetivo de minimizar los efectos negativos evaluados, para atenuar las consecuencias de los mismos que ellos provocan sobre la base o gestión de las causas que provocan la ocurrencia de estos efectos.
Bibliografía
1. Calidad y Gestión de la calidad. Disponible en: consultado en: enero 2009-06-15
2. Clery, A. La calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una empresa de servicios. Disponible en: http. www.monografias.com, consultado: enero 2009.
3. Esparrgoza, A. Sistemas de Calidad Total y Costos de Calidad. Disponible en: http. www.monografias.com, consultado: diciembre 2009
4. Juran, J. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw Hill. 1997.
5. Calidad y Gestión de la calidad. Disponible en: www.gestiopolis.com/dirgp/adm/calidad.htm consultado en: enero 2009
Autor:
Ing. Moraima Rabelo De Juan
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