PROCESO (Gp:) El Cliente. (Gp:) Aportar valor en cada etapa. (Gp:) Es una sucesión de tareas, que tienen como origen unas entradas y como fin unas salidas. (Gp:) El objetivo: (Gp:) ¿?
PROCESO (Gp:) Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. (Gp:) Si tenemos un proceso que no añade valor, debemos eliminarlo, siempre y cuando sea posible.
Diferencia de Proceso y Procedimiento según La ISO 9000 define (Gp:) Para diferenciarlo tenemos el Trasladado al lenguaje coloquial: (Gp:) Proceso –> Qué hacemos Procedimiento –> Cómo lo hacemos (Gp:) Procedimiento: “Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso” (Gp:) Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:) Entradas: Con unas características definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas.
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:) Salidas: Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo. Es fundamental, es vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contrario no aportará el valor añadido esperado por el cliente. Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interacción de procesos).
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:) Recursos o factores del proceso: Personas: ¿Quién lo hace? Materiales: ¿Con qué lo hace?. No pensemos únicamente en materiales físicos, ya que por ejemplo en empresas de servicio la información también es una materia prima. Infraestructura: ¿Con qué herramientas, Instalaciones, maquinaria, hardware, software, etc. ? Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace.
Representación de un Proceso en un diagrama (Gp:) Sistema de control: Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente.
Ejemplos Una empresa industrial (Gp:) Entrada (Gp:) Tareas (Gp:) Salida Una empresa de servicios (Gp:) Entrada (Gp:) Tareas (Gp:) Salida
(Gp:) Estos tienen el mayor impacto en las percepciones de valor por parte del cliente acerca del producto o servicio y el mayor impacto en la retención del cliente. ¿Cómo se identifican los procesos claves? (Gp:) Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
¿Cuál es la diferencia de una organización estructurada por funciones y una enfocada en los procesos? (Gp:) La organización por funciones: Es la que reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica principio de la especialización de las funciones para cada tarea. (Gp:) La organización por procesos: se emplea en empresas en las que los procesos o actividades de valor están claramente definidas. Se basa en la necesidad de que haya una relación estrecha entre los procesos para evitar que se pierda información por el camino y la empresa funcione como un todo integrado. (Gp:) PROVEEDOR COMPRAR –PRODUCIR– VENDER/DISTRIBUIR CLIENTE
¿Cuál es la diferencia de una organización estructurada por funciones y una enfocada en los procesos?
¿Cuál es la diferencia de una organización estructurada por funciones y una enfocada en los procesos? (Gp:) En general la diferencia es que en una organización por funciones, las actividades funcionales se agrupan y administran como entidades independientes y en una orientada a procesos se organizan de acuerdo con procesos o líneas de productos y se enfocan en los procesos de negocio clave que se debe realizar perfectamente bien con el propósito de satisfacer al cliente.
¿Por qué a las organizaciones estructuradas por funciones se les dificulta enfocarse en los procesos clave? Con frecuencia son incapaces de ver la relación entre lo que lo hacen cotidianamente y la misión y los objetivos conjuntos de la organización. Lo que la puede llevar a ser una organización subóptima debido a que no existirá una alineación entre ellos, es decir, que si en un extremo del proceso se realiza un esfuerzo, el otro debe responder en consecuencia. (Gp:) Son relativamente autónomos y poseen un enfoque interno más que externo, lo cual propicia que el departamento realice muy bien en su mayoría su trabajo específico.
¿QUÉ BENEFICIOS OFRECE UNA ORIENTACIÓN A PROCESOS? Obliga a las personas a tomar conciencia de la relación entre las actividades del proceso. Permite a una organización alcanzar su misión y objetivos con más facilidad porque todos sus miembros están alineados con los procesos para atraiga clientes y los retenga. La gente entiende cómo funciona el proceso completo en el cual trabajan, y también están más cocientes de la manera en que sus actividades cotidianas contribuyen a este proceso. Facilita el uso de equipos de trabajo autónomos y con capacidad de resolución de problemas
¿CÓMO CREAN VALOR Y PRODUCEN SATISFACCIóN EN EL CLIENTE LOS PROCESOS BIEN ADMINISTRADOS? La administración de procesos permite a las organizaciones eliminar el desperdicio de tiempo, esfuerzo, material, dinero y fuerza de trabajo. Las organizaciones eficientes se concentran en mejorar el valor cuando aceptan que los procesos deben evaluarse y los resultados analizarse para identificar oportunidades de mejoramiento.
¿CÓMO SE MEJORAN LOS PROCESOS? Para permanecer competitivo en el mercado, las empresas deben identificar los procesos que desperdician recursos y mejorarlos, con la intención de evitar defectos e incrementar la productividad al reducir el tiempo que toma un ciclo del proceso y eliminar el desperdicio. La clave para refinar procesos es concentrarse en éstos desde el punto de vista del cliente e identificar y eliminar las actividades que no agregan valor.
¿CÓMO SE MEJORAN LOS PROCESOS? Determinar el objetivo del proceso tal como se relaciona con el cliente. Determinar los límites de los procesos tal como los ve el cliente. Involucrar en el esfuerzo de mejora los representantes de cada actividad principal relacionada con el proceso. Identificar donde existen los conflictos entre los límites de los procesos tal como se relacionan con departamentos estructurados por funciones. Identificar quién es el propietario del proceso. Crear un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso. Separar las actividades que no agregan valor de las que sí lo agregan. Eliminar las actividades que no agregan valor. Identificar, analizar y eliminar la variación en el proceso. Determinar si las actividades de valor agregado restante son en realidad la “mejor práctica”. Rediseñar el proceso con base en el conocimiento obtenido en los primeros nueve pasos.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DETERMINAR EL OBJETIVO DEL PROCESO TAL COMO SE RELACIONA CON EL CLIENTE? Los esfuerzos de mejora de procesos deben concentrarse en lo que resulta importante para el cliente, no importa que el cliente sea la siguiente estación de trabajo o el usuario final de producto o servicio. Sin este enfoque, una organización podría iniciar la mejora de procesos sin seleccionar los procesos adecuados, aquellos que requiera el cliente.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE IDENTIFICAR LOS LÍMITES DEL PROCESO? El proceso debe estudiarse desde el punto de vista del cliente. La verdadera mejora del proceso se deriva del conocimiento de lo que agrega valor o significado para el cliente. Al analizar el proceso desde un punto de vista distinto al del cliente con frecuencia da como resultado una definición estrecha del proceso. Esta definición limita el esfuerzo de mejorar porque falla el estudio de la experiencia del cliente.
Propiedad del proceso Se refiere a identificar quien es el responsable de asegurar de que un proceso se realice de tal manera que produzca satisfacción a un cliente. Éste puede y tiene las facultades necesarias para hacer los cambios a un proceso.
Porque es necesario elaborar un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso En la mayoría de las organizaciones son pocos los que conocen la diversidad de actividades que se tiene que hacer en un proceso para elaborar un producto o servicio. Los mapas de procesos son herramientas de comunicación ya que al identificar y escribir en forma gráfica ayuda a las personas a entender cómo llevan a cabo el trabajo, reflejando las operaciones actuales y así se pueden evaluar. Además un mapa de proceso identifica las actividades que se han agregado a un proceso con el paso del tiempo con la finalidad de adaptar los procesos más antiguos a los cambios del negocio. Una vez que se han propuestos estos cambios, los mapas de procesos son útiles para comunicar estos cambios.
Ejemplo de mapa de proceso o diagrama de flujo recorrido
mapa de proceso o diagrama de flujo recorrido La elaboración de diagramas de flujo es muy útil en las primeras etapas de resolución de problemas porque permite a los que estudian los procesos entenderlo rápidamente ya que muestra el proceso desde el principio hasta el final. Los pasos para elaborar un mapa de procesos son muy sencillos y se indican a continuación: Definir los límites del proceso. Definir los pasos del proceso. Clasifique los pasos en el orden en que ocurren en el proceso. Coloque los pasos en los símbolos apropiados Revise que los pasos sean completos, sean eficientes y que estén libres de problemas como actividades que no agregan valor.
Los diagramas de flujo se pueden hacer con los símbolos que se muestran a continuación:
Diagrama de flujo de despliegue Es una variante del diagrama de flujo de proceso tradicional, con la diferencia de que los nombres de las tareas o departamentos se escriben en la parte superior de la página y las actividades del proceso se escriben debajo de esos nombres.
Diagrama de flujo de despliegue También se pueden incluir dibujos en los diagramas para facilitar la comprensión.
Diagrama de flujo de despliegue Cuando los diagramas de flujo se utilizan como hoja de ruta, tienen la apariencia que se muestra a continuación, tienen detalles adicionales como actividades del proceso, notas de inspección del operador y especificaciones.
Por quÉ se debe hacer un esfuerzo para separar las actividades que no agregan valor a los que sÍ lo agregan? Los procesos evolucionan con el tiempo. Lo que fue una actividad necesaria en el pasado, tal vez ya no lo sea ahora por los cambios en la tecnología y los deseos o las exigencias del cliente. Al identificar las actividades adicionales en el mapa de proceso, es fácil ver que tal vez algunas de estas actividades ya no son necesarias y es posible desecharla.
¿Por qué deben eliminarse las actividades que no agregan valor? distraen Objetivo principal Son dispendiosas Proceso
Ejemplo. Elimine las actividades que no agregan valor y gane. Una compañía constructora de Carolina del Sur decidió participar en una competencia nacional para el Libro Guinness de Records Mundiales. El objetivo era encontrar al “albañil más rápido del mundo” Entre las mejoras al proceso y la eliminación de actividades que no agregan valor están: Mediante estudios de tiempo y movimientos se determinó la altura adecuada de los andamios para realizar movimientos de la manera mas rápida y menos extenuante. Se eliminaron movimientos adicionales. Se mejoró la calidad de los trabajos. Nuevos diseños de andamios permitieron que éstos se pudieran subir 5 cm. a la vez mediante un pedal. Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de los andamios. Se desarrolló un nuevo método para establecer la altura de las filas de tabique usando un poste con agujero y un pasador de cadena. Se mejoró la calidad al eliminar la variación en la altura de las líneas de tabiques. Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de las líneas de tabique. Se crearon nuevas formas de apilar los tabiques en el andamio, como la altura adecuada de la pila, un nuevo ángulo de posicionamiento y una nueva distancia entre las pilas de tabiques. Se incrementó la eficiencia del albañil al alinear el trabajo con la obra. Se redujeron los accidentes relacionados con las caídas de tabiques y los movimientos descuidados. Se redujo el desperdicio de materiales al obtener un mejor espacio de trabajo. El récord en el Libro Guinness de Records Mundiales era de 1,024 tabiques pegados en una hora. Al eliminar actividades que no agregaban valor e implementar mejoras en los procesos, el miembro del equipo ganador pegó 1,493 tabiques
¿Qué es la variación y por qué debe eliminarse? Se identifica como la diferencia entre las dimensiones reales de una parte y las de otra parte. Fabricación de un producto industrias de servicios Es la diferencia entre el tipo de servicio recibido y el esperado causas comunes, causas especiales, manipulación o diferencia de estructura Ocasionada control estadísticos de procesos VARIACIÓN Se presenta en diversas formas Tiempos muertos La calidad El tiempo de procesamiento Disponibilidad de inventario
¿Por qué es importante determinar si las actividades de valor agregado son verdaderamente la “mejor prÁctica”? Así como eliminar actividades que no agregan valor en un proceso Evaluar Buscar si existen MEJORES FORMAS de hacer el trabajo Cambia la mentalidad: “siempre lo hemos hecho así”. Métodos de trabajo deficiente (Gp:) Evita (Gp:) Practicas obsoletas Pasos innecesarios
La mejora de procesos ¿Por qué se debe rediseñar el proceso con el conocimiento combinado obtenido durante el esfuerzo de mejora? Tiempo esfuerzo materiales dinero mano de obra permite conocimiento combinado desarrollar mejores prácticas nuevo nivel cliente
¿En qué forma apoyan la Administración de Procesos los criterios del premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige? Los criterios requieren que las organizaciones utilicen mediciones del desempeño para el control y la mejora de procesos. Promueven la alineación organizacional haciendo énfasis en el uso de retroalimentación de clientes internos y externos al diseñar y mejorar procesos. enfoque firme en el cliente y lo que éste valora Directivos diseñar Al evaluar que tan eficientes son los procesos de una organización, hágase las siguientes preguntas basadas en los criterios de MBNQA: Liderazgo ¿Los líderes de la organización están convirtiendo las políticas en acciones en relación con los procesos de negocios claves? ¿Los directivos se enfocan en procesos más que actividades?
Planeación estratégica ¿El plan estratégico ha identificado los procesos clave que la organización debe realizar perfectamente bien para atraer y retener clientes y ser competitiva? ¿El plan estratégico ha definido una estrategia para mejorar cada proceso clave? Enfoque en el cliente y el mercado ¿La organización realiza revisiones constantes para determinar si el cliente y la información proveniente del mercado indican la necesidad de cambiar un proceso clave? Medición, análisis administración del conocimiento ¿La organización recopila, analiza, propaga y usa información relacionada con sus procesos clave? ¿Existe un sistema de comunicación que enlace a todos los miembros de la organización con los clientes?
Enfoque en los recursos humanos ¿Las políticas hacia los empleados y los sistemas de recompensas apoyan las actividades de mejora relacionadas con los procesos clave? ¿Existe un proceso de recompensas y reconocimientos que apoye las necesidades de los empleados y al mismo tiempo contribuya al éxito de la organización? Administración de procesos ¿Se ha identificado los procesos clave? ¿Se monitorean continuamente los procesos clave para identificar mejora? ¿Cómo se desempeña la medición de procesos clave de la organización? ¿Cuenta la organización con procesos de acciones correctivas y preventivas?
Resultados de negocios ¿La capacidad de la organización para administrar procesos de negocios clave se traduce en mejoras en su desempeño financiero? ¿Los resultados de los negocios, combinados con información del cliente, se utiliza para realizar cambios en los proceso organizacionales? ¿La información proveniente del cliente y el mercado se integra con la información de los resultados de negocios para hacer cambios en los procesos clave?
ENFOQUE DE PROCESOS Cada uno de los procesos puede definirse como el conjunto de actividades o etapas sucesivas encaminadas a la consecución de un objetivo, como ejemplo de procesos de gestión de recursos humanos, etc. ETAPAS Definición del objetivo del proceso. 2. Definición de las actividades o etapas que componen el proceso. 3. Definición de las responsabilidades y recursos necesarios para las c/u de las etapas del proceso. 4. Definición de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior análisis de indiciadores de desempeño del proceso.
El “enfoque a procesos” consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada unos de los procesos. ¿Qué implica el “enfoque a procesos” en la gestión de una empresa? Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados. Establecer las responsabilidades y obligaciones para la gestión de las actividades clave de cada proceso. Identificar las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organización. Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepción de satisfacción del cliente.
¿Qué beneficio obtengo con el “enfoque a procesos”? Reducción de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos. Obtención de resultados mejorados, coherentes y predecibles. Priorización y centralización de las oportunidades de mejora. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos (tomado de la Norma ISO 9000:2000)
COMPRENSIÓN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. La Norma ISO 9000:2000 define un Proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo las condiciones controladas para aportar valor.
La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia de una organización de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y para gestionar la interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de esa organización.
EL CICLO P-H-V-A Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Walter Shewhart Edwards Deming Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en sistema de procesos como un todo. Está íntimamente relacionado con la Planificación, Implementación Control y Mejora Continua tanto en la realización del producto como en otros procesos del sistema de gestión de la calidad.
EL CICLO P-H-V-A
COMPRENSIóN DEL ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIóN Enfoque del Sistema para la Gestión “Identificar, Entender y Gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. Representación esquemática de los procesos típicos de la gestión de la calidad.
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes. COMPRENSIóN DEL ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIóN Cadena de procesos interrelacionados El ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de procesos como un todo. Algunos de los procesos importantes del sistema de gestión de la calidad pueden no tener una interacción directa como el cliente externo.
IMPLEMENTACIóN DEL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000. “Un enfoque basado en procesos, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: Todos los procesos pueden gestionarse utilizando el concepto PHVA.
Los requisitos para estos procesos se especifican en los siguientes capítulos de la Norma ISO 9001:2000.
Algunas orientaciones sobre lo que algunas organizaciones puede preguntarse para alcanzar el cumplimiento de estos requisitos:
DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS La Norma ISO 9001:2000 requiere que todos los procesos “necesarios para el sistema de gestión de la calidad” se gestiones según el apartado 4.1 Requisitos Generales. Al determinar que procesos deberían documentarse la organización podría considerar factores tales como: