Liderazgo

Indice1. Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard 2. Nivel de madurez 3. Vroom (incorpora la variable tiempo) 4. Reglas de la decisión. 5. Psicología de las organizaciones, Edgard Schein 6. Conclusión

1. Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.à La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.à La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:

1. la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona y
3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo especifico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.

2. Nivel de madurez

Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en relación a una tarea especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea especifica, la función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. *Voluntad à madurez psicológica. (Voluntad para asumir responsabilidades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia) *Habilidad à madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas…). A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto seguirá así, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un nivel superior de madurez, el líder disminuirá la conducta de tarea y de relación. La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especifica. (ver cuadro pag. 4). La curva se refiere a los lideres exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor. La curva de la campana en relación con el estilo de líder nos indica que a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo del líder también evoluciona a lo largo de la función curvilínea. De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:

1. alta tarea – baja relación (S1) à inmadurez elevada à Directivo

2. La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.

   El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.

3. alta tarea – alta relación (S2) à inmadurez moderada à Persuasivo

   El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

4. baja tarea – alta relación (S3) à madurez moderada à Participativo
5. baja tarea – baja relación (S4). à Madurez elevada à Delegatorio.

El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.

Como modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.

Conclusión: Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hábitos…). puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.

3. Vroom (incorpora la variable tiempo)

Todos los gerentes son tomadores de decisiones. Su eficiencia como gerentes depende de haber tomado las decisiones correctas. Toma de decisiones: actividad de procesamiento de información realizada por un solo gerente. Hay modelos normativos o prescriptivos para comprender las decisiones y las elecciones que hacen los individuos. Su meta es la comprensión mas que el mejoramiento y los modelos son mas descriptivos que normativos. Los modelos normativos se basan en las consecuencias de las de elecciones entre estas alternativas; los modelos descriptivos se basan en los determinantes de esas elecciones. Un aspecto principal en la toma de decisiones es que el gerente determine cual persona o personas deberían tomar parte en la solución del problema.à gerente: solucionador de problemas y tomador de decisiones. Su tarea es convertir problemas en soluciones.

Modelo normativo: ¿Cuál seria una manera racional de decidir la forma y el nivel de participacion en la toma de decisiones que deberia usarse en distintas situaciones?. Hay 5 estilos que definen 5 grados de participación de los subordinados. La primera letra significa las propiedades basicas del proceso. (A: autocrático, C: consultativo y G: grupal). Los números romanos representan las variantes. ( menos tiempo)AI: Resuelve el problema solo, sin pedir información, sin consultar. Autoritario.AII: Obtiene informacion necesaria de sus subordinados, consulta. Luego decide solo.CI: comparte el problema con los subordinados de forma individual, recaba ideas y recomendaciones. Pero luego decide solo.CII: Comparte el problema con los subordinados como grupo, obtiene colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión solo.GII: Comparte el problema con los subordinados como grupo. Juntos tratan de llegar a un acuerdo, el gerente coordina. La decisión final es grupal. (mas tiempo) à mayor probabilidad de una eficaz ejecución. Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la deciciones:

1. La calidad o racionalidad de la relación.
2. La aceptación del compromiso por parte de los subordinados para ejecutar la decisión eficientemente.
3. El tiempo necesario para tomar la decisión.

Hay que identificar las propiedades de la situación o problema que serán fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la aceptación y aquellos que tienen una probabilidad elevada de disminuir los efectos de la participación en cada unos de estos resultados.

Para cada variable se proporciona una pregunta que un líder podría usar para diagnosticar un problema particular antes de escoger su estilo de liderazgo.

Los gerentes pueden diagnosticar una situación con bastante rapidez y exactitud al contestar estas siete preguntas, sigu9iendo el diagrama de flujo para el proceso de toma de decisiones. (el árbol) Cuando mas de un método sigue siendo viable, hay algunas reglas de decisión alternativas. Se puede utilizar la que requiere menos horas hombre o aquel método que requiera la mínima inversión en horas de trabajo. El líder puede determinar si quiere utilizar un modelo de "camino corto" para incrementar al máximo la eficiencia a corto plazo (utilizando una solucion mas autocrática) a un modelo de desarrollo mas largo que aumente al máximo la habilidad del subordinado para aprender como resolver los problemas el mismo.

4. Reglas de la decisión.

Cada variable se relaciona con una pregunta. Son variables para proteger la decisión. Según la situación la calidad puede ser mas importante que la aceptación o viceversa.

• de información
• de confianza Diseñadas para proteger la calidad de la del problema inestructurado decisión
• de aceptación
• de conflicto
• de justicia Diseñadas para proteger la aceptación
• de prioridad en la aceptación de la decisión.

5. Psicología de las organizaciones, Edgard Schein

Schein compara los diferentes autores, critica y formula su propia visión: "conjunto de funciones distribuidas en personas, excepto 4 que no deben ser delegadas por el líder". Vroom à Se ve mas preocupado por la tarea que por el subordinado. Hersey y Blanchard à énfasis en los subordinados. Dicen que no hay un estilo de liderazgo ideal. Ofrecen cuatro estilos de comportamiento del líder, los cuales se simplifican mucho y no se les presta mucha atención al problema de flexibilidad de conducta. La medida en que cada líder necesita orientarse por tareas o por personas o tener competencia del mismo tipo depende mucho del cargo y del nivel organizacional que se aspira. Los autores difieren bastante en cuanto al estilo de liderazgo que consideran "correcto". Las teorías se orientan a decir que el estilo correcto depende de la tarea, de la naturaleza del subordinado y de otros factores históricos y contextuales. "no hay evidencia consistente para decir que una determinada posición, en esta dimensión de estilo de liderazgo, es la mejor".

El Liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas El liderazgo puede tener, para el grupo o la organización, una gran cantidad de funciones diferentes. Por lo tanto, puede ser mas útil concentrarse en las funciones mas que en el individuo a quien se define como líder. Al identificares tantas y diversas funciones no cabe duda que cualquiera las puede desempeñar, y que no existe una relación entre funciones y líder que se ha seleccionado o líder informal. No existe las funciones que puedan estar exclusivamente asociados con el rol de liderazgo, que solo el líder pueda desempeñar. Si nos imaginamos al líder como alguien que sirve como puente entre los distintos niveles de la organización, es indudable que una función exclusiva y critica del líder es traducir las directrices, trazadas por los niveles mas altos, en fines y propósitos para los niveles mas bajos. También el líder tendrá la responsabilidad de trazar la meta final y llegar a ella. Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la meta, entonces una segunda función exclusiva es hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se este buscando esa meta. La tercera función consiste en desempeñar la función que se necesite para el logro final de los objetivos.

Pero no se puede definir de antemano todas las funciones que desempeñara, las cuales serán importantes para los subordinados. Para poder desempeñar todas esas funciones no previstas, el líder tiene que ser capaz de observar los procesos de resolución de problemas del grupo e intervenir en ellos en forma efectiva. Otra función específica es el afianzamiento y fomento de las relaciones interpersonales del grupo. Aquí el líder haría un seguimiento y desempeñaría funciones tales como animar a la gente, brindarles apoyo, entrenarla, etc. el problema es asegurarse que las funciones que se tengan que desempeñar en cualquiera de las dos áreas se desempeñen (tanto en tarea como en apoyo). Las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros pero las funciones criticas del líder son:

1. comunicar los fines o tareas básicas a lograr
2. hacer el seguimiento para lograr el logro de esos fines
3. asegurarse de que el grupo se integre y se afiance
4. Proveer lo que se necesite para el logro de la tarea y mantener la solidez del grupo.

De esta formulacion no se puede inferir nada sobre como puede el líder desempeñar estas funciones, que tan autocrático o participativo deba ser. Lo importante es que el líder es el único que puede desempeñar esas funciones.

6. Conclusión

Podemos ver que el grado de participación apropiado para un área de decisión, en una ocasión determinada, depende no solo de que tan estructurado sea el problema y de quien tenga la información, sino también de las circunstancias políticas y socioeconómicas que definen la naturaleza básica de la organización. à Se debe considerar tanto el área de decisión (condiciones físicas del trabajo y condiciones ambientales tales como el ruido, ambientación…) y el contexto (factores sociales tales como la relación interpersonal que se da entre los trabajadores, el "clima" organizacional,…) para afrontar el problema de liderazgo. El líder o el gerente deben mejorar su habilidad para diagnosticar una situación y su flexibilidad personal para desempeñar cualquier función de liderazgo que se necesite en una situación determinada.

Autor:

María Luz