Procedimiento para implementar un sistema de gestión de marketing en una empresa alimentaria cubana (página 2)

Subsistema de información de mercadotecnia.

• Obtener y sintetizar información interna y externa de la empresa útil para la toma de decisiones de mercadotecnia.

Subsistema de abastecimiento.

• Evaluar y decidir la cartera de proveedores de la organización.
• Garantizar el adecuado flujo de materias primas con la calidad requerida.

Subsistema de ofertas, contratación y registro de propiedad.

• Organizar y ejecutar la actividad de nuevos productos.
• Diseñar ofertas acorde a las necesidades y expectativas de la sociedad y los clientes.
• Conformar y firmar contratos con los clientes y proveedores.
• Garantizar la protección legal de marcas, logos y lemas comerciales de la organización.

Subsistema de distribución.

• Planear y ejecutar la distribución de productos y servicios.

Subsistema de comunicación comercial.

• Garantizar que los productos y servicios que ofrece la empresa se distingan en el mercado y sean reconocidos por sus atributos positivos.

Subsistema de atención al cliente.

• Documentar e implantar el sistema de atención a clientes.
• Retroalimentar al sistema de información de mercadotecnia con las opiniones de los clientes actuales sobre los productos y servicios que se ofertan.

Procedimiento para la implementación del sistema de marketing.

El procedimiento que se plantea a continuación, propuesto para la implementación del sistema de gestión de marketing antes propuesto, intenta adaptarse a las condiciones concretas del desarrollo incipiente del marketing en las empresas nacionales cubanas en general y en las alimentarias en particular, haciendo énfasis en la creación de condiciones para asumir este tipo de proyección. Su propósito fundamental es dotar a la organización de una guía para abordar la gestión de marketing, a la vez que favorezca la introducción de este tipo de gestión de una manera gradual.

Objetivo del procedimiento

• Instrumentar las acciones correspondientes al funcionamiento del sistema de mercadotecnia de la organización.

Tiene como alcance a toda la entidad y como responsable general al subdirector comercial de la empresa. El procedimiento propuesto (Fig. 2) consta de 6 pasos fundamentales:

Fig.2 Procedimiento propuesto.

Requisitos para su implementación

• Planeación estratégica enfocada al mercado, que se convierta en guía conceptual de las acciones a seguir.
• Interés de los directivos con la necesidad de potenciar la actividad de marketing en la organización.
• El compromiso del personal con este tipo de reorganización de la entidad orientada al mercado.
• Condiciones económico financieras favorables para sustentar la inversión en marketing.

Para que estos requisitos, se fortalezcan y permitan la extensión del procedimiento a todas las entidades de la empresa, se hace necesario fortalecer el enfoque en la entidad con las siguientes normas:

1. El Consejo de Dirección debe apreciar más el enfoque de marketing y comprenderlo, siendo consientes y convenciendo al resto de la organización de que la empresa necesita una mejora a nivel de marketing. El liderazgo del consejo y su compromiso son la clave del éxito, mostrando con su propio ejemplo, el fuerte compromiso contraído con los clientes y recompensando a aquellos en la compañía que sigan una línea de atención a los mismos.
2. Se debe nombrar un equipo responsable de las tareas de marketing. Este equipo debe contar con personal del propio consejo, jefes comerciales, técnicos productivos, económicos, y ciertas personas claves capacitadas en el tema, en función de fijar los objetivos, anticipar los posibles problemas y desarrollar una estrategia a nivel global.
3. Se debe tramitar ayuda y guía del exterior fundamentalmente en temas de capacitación.
4. Deben establecerse cambios en la política de motivación de la empresa y sistemas de estimulación, pues mientras la organización se centre en la consecución de beneficios a corto plazo, se opondrá a la realización de importantes inversiones en marketing, destinadas a conseguir clientes más leales y satisfechos.
5. Los directivos deben estudiar primero el ambiente que rodea a la empresa en el mercado, las posibles oportunidades, las tendencias competitivas, así como otras fuerzas externas. De este modo, las estrategias de marketing y las previsiones de ventas podrán desarrollarse en conexión con una base de datos depurada.

Los objetivos a perseguir así como el desarrollo y las salidas de cada etapa del procedimiento propuesto se proyectan como se explica a continuación:

Etapa I Diagnóstico de marketing

Objetivos: Lograr el punto de partida para el posterior desarrollo del procedimiento con bases actualizadas y verídicas sobre el desarrollo de la actividad en la organización.

Desarrollo: Consiste en la realización de la investigación de mercado a través de diagnósticos internos y externos como el desarrollado en el capítulo II de esta investigación. 

El diagnóstico interno consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto, mientras que el diagnóstico externo corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, la investigación de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc, analizando: variables del mercado, variables de dimensión estatal, variables de dimensión económica, variables de dimensión social y además cualquier variable que la organización piensa que pueda afectar el desempeño de la empresa.

Salidas: Deben quedar identificadas las áreas críticas de la empresa, la situación actual en términos como participación en el mercado, estado de fuerza de ventas, valoración de la marca, estados de ganancias etc. Además de competidores existentes y los productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación, finanzas etc, de cada uno; las resultantes de la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades); las políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción; el entorno y situación del mercado; el comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de la industria o el mercado; las tendencias y posible evolución del mercado; la situación de la empresa respecto a políticas de productos, finanzas, capacidad productiva, tecnológica, costos, personal, medios, etc; y la caracterización de los clientes en cuanto a quienes, por qué, cuándo, dónde, cómo, cuánto y con que frecuencia compran.

Etapa II Determinación y aprobación de los objetivos y de la estrategia

Objetivos: Determinar los objetivos de marketing que se correspondan con las prácticas posibles de acuerdo con el potencial estratégico delimitado y proyección de las estrategias asociadas a este objetivos.

Desarrollo:

PRIMERO: A partir de los análisis de la etapa I, deben fijarse las metas que se pretenden alcanzar, con los medios disponibles.

SEGUNDO: En dependencia de las estrategias concretas que contenga la planeación estratégica general de la organización, hay que esbozar estrategias complementarias tanto de crecimiento como competitivas que se correspondan con la función de marketing.

Salidas: Deben quedar planteados; objetivos medibles cualitativa o cuantitativamente y alcanzables, perfectamente descritos y aceptados por las personas implicadas; y la forma de alcanzarlos. En este orden, se considera necesario adoptar estrategias de marketing preliminares que contribuyan a crear condiciones para una posterior formulación estratégica más completa como:

1. Estrategia de selección del mercado objetivo.

2. Estrategia de desarrollo del producto.

3. Estrategia de distribución.

4. Estrategia de promoción y publicidad.

5. Estrategia de ventas.

6. Estrategia de precios.

7. Estrategia de comunicación y servicio al cliente.

8. Estrategia de localización.

9. Estrategias de imagen empresarial.

10. Estrategias de personal y calidad.

Etapa III Organización funcional

Objetivos: Determinar qué elementos del sistema de gestión de marketing pueden ser adoptados por la empresa; esclareciendo la interrelación y sinergia entre todos los elementos; la participación de los factores y estructuras de la empresa.

Desarrollo: Instrumentar las modificaciones pertinentes que deben realizarse en la empresa a nivel funcional para la organización de la actividad de mercadotecnia en función del sistema proyectado. Determinar los objetivos y los subsistemas necesarios para su funcionamiento, delimitando las funciones por cada una de las subdivisiones. Debe planearse además si es necesario algún cambio estructural en el organigrama de la empresa para el cumplimiento de estas funciones.

Salidas: Dejar establecidas las reorganizaciones funcionales necesarias para la implementación del sistema para la gestión de la mercadotecnia en la entidad, representando el andamiaje necesario para la organización de esta actividad.

Etapa IV Determinación de los planes

Objetivos: Determinar los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar los objetivos planteados en la etapa II.

Desarrollo: Después de fijadas las metas, se procede a la parte de organizar el cumplimiento de las mismas, definiendo la táctica a utilizar siendo la táctica una estrategia de orden más bajo, o sea, acciones para lograr objetivos más pequeños en periodos menores de tiempo o tareas más específicas y no tan globales como serían las estrategias.

Debe tenerse en cuenta además, la planificación financiera cuyo objetivo se centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos relacionados con el plan de marketing. Es necesario prever con antelación todos y cada uno de los costos así como los diferentes presupuestos que se asignara a cada departamento:

El plan de marketing no debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicación y es importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación nueva. Esta planeación debe tener en cuenta las limitaciones tanto financieras como físicas para desarrollar las actividades propuestas.

Salidas: Debe definirse:

· ¿Qué debe hacer cada persona en concreto?

· ¿Cuándo lo debe hacer?

· ¿Cómo lo debe hacer?

. ¿Quién lo debe hacer?

· ¿Con qué recursos cuenta?

· La planificación del trabajo y tareas

· La planeación de los recursos técnicos, económicos y humanos

· La organización

Etapa V Implantación de los planes a través de programas

Objetivos: Llevar a la práctica lo diseñado en el plan de marketing a través de programas de desarrollo bien fundamentados.

Desarrollo: Existen ciertas dificultades que no pueden ser obviadas en cuanto a la implantación del plan de marketing, así mismo conviene identificarlas con el fin de prevenirlas. Las más conocidas son las siguientes:

• Objetivos mal definidos o desmesurados
• Falta de medios técnicos, humanos o financieros
• No prever la posible reacción de la competencia
• No disponer de planes alternativos
• Poca planificación en cuanto a la ejecución de las acciones
• Falta de implicación por parte de la dirección
• No establecer controles adecuados
• Personal poco motivado o formado
• Falta de previsión en cuanto a planes de contingencia
• Escasa información del mercado
• Análisis de la información poco preciso
• Exceso de información y de trámites burocráticos innecesarios
• Descoordinación entre los diferentes departamentos de la empresa

Salidas: Desarrollo de la actividad de marketing en la organización.

Etapa VI Retroalimentación y control

Objetivos: Establecer las pautas que permitan el redimensionamiento continuo.

Desarrollo:

PRIMERO: Se deberán establecer procedimientos de control preventivos que permita medir la eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas programadas se realicen de la forma, método y tiempo previsto.

Los aspectos a tener en cuenta en el control son:

• La existencia de una meta o norma.
• El sistema de información.
• El comportamiento real.
• Las posibles variaciones.
• Las conexiones
• El análisis de la norma o meta.

SEGUNDO: A medida que se va implantando el plan de marketing puede darse la circunstancia de que algunas condiciones iniciales cambien lo que implica que se debe corregir el plan de marketing según convenga. Es importante repasar constantemente los procedimientos y las estrategias adoptadas, en este contexto la retroalimentación constante de información y el seguimiento, resultan fundamentales, de lo contrario, la información inicial será obsoleta en poco tiempo.

Salidas: El desarrollo y continua actualización de la actividad de marketing en la organización según las condiciones momentáneas del micro o macro entorno.

Validación del procedimiento propuesto por método de expertos

El procedimiento fue validado tomando como criterios las exigencias que debía cumplir para considerarse adecuado (Pertinencia, Consistencia lógica, Orientación a la acción, Enfoque sistémico, Claridad y explicitación, Perspectiva de continuidad y Viabilidad).

En lo que a validación se refiere, se decidió utilizar "Técnicas de Expertos", calculando la utilización de cinco expertos seleccionados con intención teniendo en cuenta la experiencia en la actividad de mercadotecnia, el conocimiento sobre el tema, el nivel profesional y el cargo actual. Se determino su concordancia utilizando para este fin el coeficiente de concordancia de Kendall, concluyendo que:

• la concordancia entre los expertos no es casual.
• el procedimiento puede considerarse adecuado, posible, consistente y medianamente vulnerable. Por tanto los resultados que puede reportar para la empresa son favorables.

Por ser el número de expertos tan reducido, estos criterios son valorados nuevamente a través de la matriz de juicio, siendo los más importantes y de un 100% de coeficiente de concordancia los criterios adecuación, orientación a la acción, consistencia lógica, pertinencia y el menos importante con un 60% de coeficiente de concordancia el de viabilidad.

Aplicación del procedimiento en la EPPA

En estos momentos con la base del resultado del diagnóstico realizado se puede constatar que en la EPPA las condiciones que presenta la entidad para enfrentar la planeación estratégica de marketing no son óptimas, desde el punto de vista de los criterios asumidos como válidos en el planteamiento inicial del procedimiento: condiciones económico financieras favorables en la empresa para sustentar la inversión en marketing, interés de los directivos con la necesidad de potenciar la actividad de marketing en la organización y compromiso del personal con este tipo de reorganización de la entidad orientada al mercado. Sin embargo, hay conciencia de la necesidad de implementar la gestión de marketing en la entidad y las demandas del entorno agudizan esta necesidad sumado a la inmersión de la empresa en el proceso de implantación del perfeccionamiento empresarial.

Una condición indispensable para poder implementar este procedimiento consiste en la reestructuración de la subdirección comercial de la entidad reorganizándola a través de un modelo de marketing corporativo moderno con una pequeña proporción del personal de marketing actuando a nivel corporativo, siendo pocas las tareas de este personal, que principalmente se centrará en ayudar a la alta dirección en la evaluación general de las oportunidades del mercado; asesorar a las diversas divisiones de la empresa cuando se requiera; apoyar a las divisiones que no cuenten con un departamento propio de marketing o que tenga poca consistencia y promover la filosofía marketing al resto de los departamentos.

Por tratarse de una empresa provincial con unidades empresariales de base en los trece municipios, más una Unidad Básica de producciones en divisa es necesario implementar este procedimiento en cada una de estas unidades pues la gestión de marketing debe desarrollarse desde la base hacia arriba aunque el control y monitoreo de su aplicación se realice desde la empresa provincial. Cada una de las unidades debe desarrollar objetivos y estrategias adaptados a sus condiciones particulares, mientras que la EPPA debe implementar el procedimiento de forma global.

Por tanto, este procedimiento puede implantarse como piloto en la Unidad Básica de Divisa (UBD) de la EPPA que sí se encuentra en condiciones funcionales para su implementación; posponiéndose la ejecución en la empresa provincial y las restantes unidades de base hasta cumplir con la previa capacitación y con el cambio organizacional propuesto. No obstante en aras de optimizar el tiempo, debe comenzarse con la previa capacitación necesaria del consejo de dirección de la empresa provincial, detallándose en los pasos a seguir según el procedimiento propuesto y en los resultados que se vayan obteniendo del pilotaje a realizarse en la UBD.

Estado actual de la implementación.

El programa fue concebido a partir de Diciembre del 2007 con alcance hasta el 2010. En estos momentos esta siendo adoptada por la entidad objeto de estudio. El personal implicado esta comprometido con su funcionamiento y ya comenzó a emprender las acciones de los programas propuestos, fundamentalmente en lo referido a organizar y capacitar al personal de ventas.

Conclusiones

• Se plantean los elementos para un sistema de gestión de marketing en la EPPA con el consiguiente desglose en subsistemas con sus funciones.
• El sistema propuesto dota a la organización de una guía para abordar la organización de la actividad de marketing y favorece la introducción de esta temática de una manera gradual.
• Se propone un procedimiento general para la implementación del sistema de gestión de marketing propuesto el cual consta de 6 etapas fundamentales: diagnóstico de marketing; determinación y aprobación de los objetivos de marketing y de la estrategia; organización funcional; determinación de los planes de marketing, compra, venta, distribución y comunicación comercial; implantación del plan de marketing a través de programas previamente concebidos; control y retroalimentación de la implantación.
• El procedimiento propuesto puede ser considerada adecuado, con perspectiva de continuidad, viable, claro y explícito, con enfoque sistémico, orientado a la acción, consistente y pertinente, por lo que representa resultados potenciales favorables para la organización.
• La EPPA. necesita adoptar estrategias preliminares que contribuyan a crear condiciones para una posterior formulación estratégica, pues sus condiciones para asumir este tipo de planeación no son adecuadas en términos de capacitación y soporte físico-humano.
• El procedimiento está siendo implementado en la UBD de la EPPA de Villa Clara como piloto, encontrándose en fase de aplicación y valorándose positivamente la aplicación tanto por directivos de la empresa como por el público contactado.

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Autor

Ing. René Nodal González

Ingeniero Químico

Junio 2008, Santa Clara, Cuba