Diseño plan de mejoramiento de la productividad

Resumen

En el siguiente trabajo de grado se presenta el estudio que tuvo como propósito la elaboración del diseño de un plan de acción para mejorar la competitividad por medio de la productividad en el proceso para la obtención del ferrosilicomanganeso para dar respuesta a la problemática que en la actualidad tiene la empresa Hornos Eléctricos de Venezuela S.A. debido a que durante los últimos periodos operativos presenta bajos niveles de productividad. La empresa no cuenta en la actualidad con un plan de acción operativo que le permitan medir, controlar y mejorar la gestión de la empresa para con esto optimizar sus índices de producción y ganancias. El trabajo se planteó como objetivo general Diseñar un plan de acción para mejorar la productividad en el proceso productivo para la obtención del Ferrosilicomanganeso en la empresa Hornos Eléctricos de Venezuela, S.A. y que esto a su vez permita mejorar la capacidad en la toma de decisiones con respecto control de gestión de la empresa. El estudio que se propuso en este trabajo fue desarrollado como una investigación no experimental de tipo aplicado, ya que se plantea una alternativa de solución al problema que presenta en la empresa. Para ello el trabajo abarcará las siguientes acciones: a) Se analizaron las referencias bibliográficas y documentos técnicos referidos a la productividad y competitividad, b) Se analizaron los procedimientos para medir la productividad en procesos de producción de bienes, c) se escogerán todos los indicadores y etapas del proceso que serán las muestras a analizar y medir para desarrollar el estudio, d) Se narro los datos con sus respectivos análisis de cada uno de ellos, e) se evaluaron todas las variables que sirvan como indicadores a medir productividad, comparando con la data estadística de los últimos tres (3) periodos operativos, f) Se realizará el análisis del comportamiento estadístico utilizando métodos gráficos, g) Se determinarán las áreas prioritarias, h) Y finalmente se procedió a la elaboración del plan de acción para mejorar la productividad para la obtención del ferrosilicomanganeso en HEVENSA. El presente estudio se enmarcó dentro de la línea de investigación de la todas las áreas involucradas dentro del proceso que lleva a cabo la empresa para la fabricación de producto, en especial la Gerencia de Operaciones, por cuanto el diseño del plan de acción que se elaboró con este estudio tuvo como finalidad medir y controlar la gestión de esta gerencia, la cual marca el resultado general de la empresa.

Introducción

Hornos Eléctricos De Venezuela S.A. es la empresa pionera en Venezuela en lo que respecta a la fabricación de Ferroaleaciones, produciendo actualmente Ferrosilicomanganeso grado "B", y se mantiene con la producción de este metal para las siderúrgicas nacionales como internacionales. Esta empresa requiere de la optimización de sus procesos industriales y control de cada una de sus variables como el comportamiento de la materia prima para mejorar su gestión a través de la gerencia de operaciones y demás áreas involucradas en la manufactura.

En el presente trabajo de grado se muestra el estudio que permitió diseñar el plan de acción para el mejoramiento de la de la productividad en el proceso productivo para la obtención del Ferrosilicomanganeso en la empresa Hornos Eléctricos De Venezuela S.A. del cual se tomó como base el modelo para medir la productividad de Porras y el modelo de productividad total

La realización del presente estudio fue de gran importancia para la empresa Hornos Eléctricos De Venezuela S.A. porque con él podrá tomar decisiones adecuadas en lo que respecta a la gestión empresarial, que permita disminuir el grado de ocurrencia de pérdidas de producción, así como minimizar los costos operativos, seleccionar una materia prima adecuada a los requerimientos de su proceso de fusión, lo cual influirá en una mejor estabilidad operativa, incrementos de productividad y competitividad.

La evaluación se realizó en la totalidad de la empresa de Hornos Eléctricos de Venezuela, S.A. abarcando todas las áreas involucradas para poder cumplir con el proceso productivo de la empresa, comparando la situación actual con los últimos tres (3) periodos operativos de la empresa.

La metodología que se desarrolló en este estudio se ajusto a las mediciones de todas las variables e indicadores que intervienen en las operaciones de la empresa para obtener el Ferrosilicomanganeso en HEVENSA. Y por tanto, se limitó a diseñar un plan de acción para mejorar la productividad.

El estudio se desarrolló como una investigación no experimental en dos fases. La primera como investigación evaluativa y de complemento de campo, y la segunda de tipo aplicado o tecnológico, puesto que se utilizó la información que posee la empresa en sus instalaciones de Matanza, para lo cual se analizó y planteó las opciones necesarias para buscar la solución del problema que posee la empresa.

El presente proyecto está conformado por los siguientes capítulos: Por el capítulo 1 en donde se realiza el planteamiento del problema y sus motivaciones. Seguidamente se presenta el capítulo 2 en el cual se analizan las referencias bibliográficas y documentos técnicos referidos para a la medición de productividad y competitividad. En el capítulo 3 se presenta el marco metodológico en cual se describe el procedimiento de investigación, tipo de estudio así como la población y muestra del mismo. En el capítulo 4 se presentan los resultados cuantitativos y cualitativos de la investigación realizada. En el capítulo 5 se expone el Plan de Acción como producto del trabajo. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, las referencias bibliográficas.

CAPÌTULO 1

El problema

La productividad en las organizaciones de hoy va más allá del hecho de poder producir un bien o servicio, sino que busca obtener y mejorar métodos con sistemas aplicables para obtener soluciones para ser cada vez más competitivo en la empresa. Las empresas deben buscar obtener la productividad para ser orientada a satisfacer cada una de las necesidades de cada cliente, logrando a su vez la satisfacción de cada uno de los miembros de la organización, incluyendo accionistas.

En la actualidad donde las empresas se manejan dentro de un mundo globalizado, y que la competencia cada día se hace mayor dentro de los mercados, la productividad juega un papel muy importante dentro de la gestión de las organizaciones, ya que basándose en aspectos fundamentales como lo es la productividad y calidad consigue lograr procesos productivos con mayor cantidad de productos con los menores recursos posibles.

Las organizaciones requieren de la optimización de todos los procesos industriales, incluyendo cada uno de los recursos que posee, tanto humanos como la variedad de recursos físicos y materiales necesarios, coordinados para la obtención de una finalidad establecida como una etapa fundamental de la empresa, y como base fundamental se controle todo el comportamiento, uso y disposición cada recurso como plataforma indispensable dentro del proceso productivo.

En los procesos de ferroaleaciones para las siderurgias, es indispensable conocer y evaluar todas y cada una de las características fisicoquímicas de cada una de la materia prima requerida dentro del proceso, y conocerlas antes de su adquisición, ya que de ella depende de manera directa algunos factores relevantes dentro de la organización, como los son; los costos de producción, cantidad y calidad requerida por cada tonelada de producto terminado, calidad a obtener en la producción final de la empresa, manejo y acarreo, calidad de la empresa en lo que respecta a gestión ambiental, comportamiento de los equipos de producción (Hornos Trifásicos), calidad y entrenamiento de recurso humano. Estos son indispensables dentro de estas industrias para poder alcanzar la productividad necesaria por las empresas actuales.

Hornos Eléctricos De Venezuela, S.A. (HEVENSA), es una empresa de capital privado, dedicada en la actualidad a la producción de ferroaleaciones al manganeso y silicio en cuatro (4) hornos eléctricos trifásicos, donde se presupuestan por año basados por su capacidad instalada más de 52.000 ton de Ferrosilicomanganeso.

HEVENSA era la única empresa en el país que obtenía de sus procesos la producción de la ferroaleación Ferrosilicomanganeso, y por tal motivo poseía la totalidad del mercado de las acerías nacionales. Situación que ha cambiado, puesto que otra empresa de la zona ha incurrido en la obtención del mismo producto, con tecnología y procesos mejorados, con inversión en equipos de punta, obteniendo volúmenes de producción que le permite alcanzar el mercado nacional e incluso mantener exportaciones, debido que están manteniendo un proceso productivo operado con mayor calidad y oportunidad.

En tal sentido HEVENSA no puede ni debe estar trabajando fuera de este contexto para poder mantenerse como empresa competitiva y líder pionera en la producción de ferroaleaciones del país, mas aun en los actuales momento que atraviesan los mercados mundiales con bajas importantes de precios, superando para el producto de HEVENSA mas de un 50% de disminución.

Solo las organizaciones que estén preparadas podrán salir a flote dentro de la crisis actual, ya que los costos operativos están superando considerablemente los precios de ventas y la oferta es mayor a la demanda, por lo cual los competidores comienzan a aplicar estrategias para ser más productivos y lograr alcanzar utilidad dentro de sus gestiones.

Actualmente HEVENSA viene presentando resultados que han llevado a tener la empresa dentro de niveles bajos de productividad, básicamente por utilización de materiales inadecuados, costos elevados de producción, desperdicio de materia prima, recurso humano ocioso, lo cual ha generado a la empresa durante los últimos tres (3) períodos operativos el incumplimiento de los planes operativos. Tal como se evidencia en la tabla 1, donde se presenta resumen de los ejercicios correspondiente a los periodos 2005-2006, 2006-2007 y 2007-2008, en la cual tenemos que en ninguno de estos períodos se ha podido alcanzar el cumplimiento de los planes operativos, y más aun se presenta importante descenso en los porcentajes de producción presupuestada con respecto a la real, viniendo de mayor a menos cumplimiento.

En el período 2005-2006 se alcanzó un 88,12% de la producción que se tenía presupuestada, en el periodo 2006-2007 se tiene un cumplimiento de 60,57%, disminuyendo 57,54% con respecto al período anterior y para el 2007-2008 se alcanzó un cumplimiento de 43,01% lo cual equivale a 14,53% menos que el período anterior.

TABLA 1: RESUMEN COMPARATIVO PRODUCCIÓN 2005-2008

Fuente: Tomado de Informes de Gestión de la Gerencia De Operaciones. (2008)(1)

El comportamiento de los resultados obtenidos durante los últimos tres (3) períodos operativos de HEVENSA muestra una tendencia negativa de gran interés que han llevado a perder volumen de producción que alcanza incluso estar por debajo del 50% de la capacidad operativa de la empresa. Dentro de las causas de mayor incidencia e importancia tenemos, falta de materia prima, falta de repuestos, falla en colectores de polvo, falla en transformadores, lo que ha acarreado altos costos operativos, perdida elevada de producción, y la disminución de la productividad y competitividad empresarial, situación que conlleva de manera directa a la realización del presente trabajo de investigación que permita dar respuesta al planteamiento problemático antes descrito a través de la ejecución de diseño de un plan de acción para el mejoramiento de la productividad en el proceso de producción de Ferrosilicomanganeso de Hornos Eléctricos de Venezuela, S.A.

Es importante realizar este estudio, dado que la empresa mantiene una tendencia a continuar disminuyendo su capacidad operativa y productiva, y esto puede llevarla a niveles de pérdidas económica que pueden evitar la permanencia de la empresa dentro del mercado, y en el peor de los casos incluso la puede llevar a un cierre técnico, como los presentados en empresas de la zona.

El estudio se desarrolló en las áreas de HEVENSA que tienen involucrados los procesos necesarios para la obtención de producto final, sin dejar afuera cada una de las áreas involucradas en la toma de decisiones y áreas de apoyo necesario para poder mantener el proceso productivo. Se aplicará un modelo para Medir, Evaluar, y Mejorar la Productividad Empresarial de Porras, y el Modelo de Productividad Total buscando cada una de las causas raíces de la baja productividad, en función a esto poder ejecutar un Plan de Acción por cada una de las causas estudiadas.

La investigación se ejecutó en dos fases. La primera fase se desarrolló como una investigación no experimental de tipo evaluativa, ya que permitió revisar que aspectos divergen entre los resultados operativos actuales y los requerimientos establecidos en la empresa. La segunda fase se desarrolló como una investigación de tipo aplicada o tecnológica, ya que por medio de ésta se diseñó Un Plan De Acción Para El Mejoramiento De La Productividad En El Proceso De Producción De producción de Ferrosilicomanganeso de Hornos Eléctricos De Venezuela S.A.

1. OBJETIVOS DEL TRABAJO

A continuación se exponen los objetivos que fueron logrados con la ejecución del trabajo:

1.1 OBJETIVOS GENERALES

1.1.1 Evaluar el nivel de productividad en el proceso de producción de Ferrosilicomanganeso de Hornos Eléctricos de Venezuela S.A. utilizando el "Modelo para Medir, Evaluar y Mejorar la Productividad y Competitividad Empresarial" de Porras.

1.1.2 Diseñar un plan de acciones que permita mejorar la productividad en el proceso productivo de la empresa Hornos Eléctricos de Venezuela S.A.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.2.1 Objetivos Específicos para la fase de Evaluación

1.2.1.1 Analizar referencia bibliográfica, documentación teórica y técnica referente al proceso de medición, evaluación y mejoramiento de la productividad en las empresas de producción.

• Analizar documentación de la empresa que permita tener una referencia de la misma, identificando las funciones de las áreas inherentes al proceso productivo

1.2.1.3 Elaborar el mapa de procesos para la obtención Ferrosilicomanganeso en la empresa Hornos Eléctricos de Venezuela S.A.

• Crear los Diagramas de Flujo de Procesos (D.F.P.) contemplando cada uno de los materiales requeridos para llevar a cabo el proceso productivo.

1.2.1.5 Crear Diagramas PEPSC para cada unidad funcional (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, Cliente).

1.2.1.6 Seleccionar las variables de entrada y salida correspondiente al proceso productivo.

• Diseñar los indicadores de gestión para cada una de las variables que intervienen en el proceso productivo de la empresa.

1.2.1.8 Determinar los atributos o unidades de medida con la cual van a ser evaluadas las variables tanto físicas como económicas, dentro de una relación de productividad.

1.2.1.9 Definir periodo base para medir la productividad.

• Recolectar la información necesaria para el cálculo de la productividad entre periodos a través de datos históricos.

1.2.1.11 Realizar cálculos de pe productividad entre periodos.

1.2.1.13 Analizar información obtenida de la productividad entre periodos.

• Identificar causas probables de los cambios para las relaciones de productividad que mas afecten la empresa.

• Jerarquizar las causas que más impactan la productividad de la empresa.

1.2.2. Objetivos Específicos para la fase de Diseño

1.2.2.1 Diseñar el procedimiento y las acciones de necesarias como, administración, ejecución y evaluación del plan de acción, que contribuirán a mejorar la productividad de HEVENSA

1.2.2.2 Realizar la determinación de los elementos se requieran en la integración del plan, como: Capital humano, recursos financieros, físicos, y otros, que conformarán el plan de acción.

1.2.2.3 Presentar el Plan de Acción a la Gerencia General de HEVENSA.

CAPÍTULO 2

Marco teórico

1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Para lo que respecta al modelo de productividad en las empresas PORRAS (2003) (2) se plantea la Ingeniería y Gerencia de la Productividad como palanca de cambio y se propone el Modelo del Proceso de Productividad desde una visión sistémica para la medición, evaluación y mejoramiento organizacional.

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. INTERNET (2009) (3)

De la misma manera PORRAS (2003) presenta el Modelo del Proceso de Productividad que complementa las tres (3) etapas mencionadas anteriormente, y ayudan a su mejor comprensión, el cual se describe de la siguiente forma:

El modelo del proceso de Productividad desarrollado no solo define las 3 etapas descritas por Mali (Implemento de la misión, secuencia entrada-Transformación-Salida y Medición Salidas-Entradas) sino que se introducen y definen términos tales como: a) Planificación Estratégica, b) Variables de Entrada (recursos), c) Atributos, d) Proceso de Transformación, e)Variables de Salida (Resultados), f) Medición de la Productividad, g) Indicadores e Índices de Productividad, h) Indicadores e Índices de Factor Parcial o Total, i) Estándares Temporales y j) Gerencia de la Productividad (4)

Con respecto al el proceso anteriormente descrito, se puede tener un modelo que engloba todas y cada una de las áreas que puede tener una organización, por lo tanto permite hacer una medición, evaluación y mejoramiento de la productividad en cualquier área considerando cada una de las variables que intervienen en el proceso.

A continuación se expone una serie de trabajos de tesis sobre la medición y evaluación de productividad en las organizaciones, planes de acción, los cuales se desarrollaron con la finalidad de buscar la productividad en diferentes organizaciones.

En el año 2003, VELASQUEZ (5) Diseñó un Modelo Operativo Multifactorial para la Medición y Evaluación de la Productividad, en la Pequeña y Mediana Industria del Sector Metalmecánico de Ciudad Guayana, esta investigación no fue ejecutada en una sola empresa, sino que se utilizo una muestra de 10 empresas del mismo ramo y se analizo el proceso de medición y evaluación de la productividad de dicho sector, con el propósito de obtener una herramienta que los gerentes puedan utilizar, ya que considera los diversos elementos que impactan la productividad, lo que a su vez servirá de base para el proceso de toma de decisiones, permitiéndoles diseñar las estrategias pertinentes para aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas y así lograr el éxito. Este trabajo recopila la información teórica y técnica de la medición de productividad a través del modelo multifactorial de Hiram Davis y su aplicación para la mejora de la productividad en las organizaciones.

En el año 2006, VELASQUEZ (6) desarrolló un Proyecto de Mejora para Aumentar la Productividad del Sistema Férreo de C.V.G. Ferrominera Orinoco, C.A., con la finalidad de buscar reducir los costos que se presentan por las diversas demoras que regularmente presentan en la entrega de los vagones vacíos y cargados a cada punto del sistema férreo, el estudio antes mencionado consistió en evaluar la construcción de un sistema férreo de vía principal de líneas paralelas y luego simular el sistema férreo de líneas paralelas para determinar su productividad. Este trabajo recopila la información teórica, técnica y operativa de la medición de productividad en las organizaciones y su aplicación para la mejora de los procesos.

En el año 2006, CASTILLO (7) Diseñó un Plan de Acción para el Mejoramiento de La Productividad de La Gerencia Red Bolívar, Amazonas y Delta Amacuro de CANTV. Este estudio que se realizó con el objeto de evaluar el nivel de productividad en CANTV, específicamente en la unidad antes mencionada, utilizando el modelo para medir, evaluar y mejorar la productividad y competitividad empresarial de Porras, para determinar las causas raíces de la baja productividad en la misma y diseñar el plan de acciones correctivas que permitan mejorarla. Este trabajo recopila información teórica, técnica y practica sobre la medición de la productividad en las organizaciones basándose en los principios establecidos en el modelo de Porras, y utiliza también la medición de productividad de Sumanth.

En el año 2007, RIVERO (8) Diseñó un Sistema Integral de Gestión para Medir la Productividad del Departamento de Medio Ambiente, Seguridad y Salud en Servicios Siderúrgicos S.A., con el objeto de diseñar un sistema de gestión compatible con la evaluación efectiva del cumplimiento de actividades que permitan alcanzar como meta la prevención, el cuidado de la salud y la protección del ambiente, para lo cual utilizo como modelo el subsistema de medición y análisis de la productividad y el modelo de productividad de Malí. Este trabajo recopila la información teórica, técnica y operativa de la medición de productividad en las organizaciones según el modelo especifico de Malí y su aplicación para la mejora en los procesos.

Los trabajos señalados han estructurado diferentes metodologías para evaluar y medir la productividad en diversas organizaciones, sobre todo al área de servicios, de los trabajos anteriormente mencionado ninguno está dirigido a la aplicación de una metodología para evaluar y medir la productividad en una empresa del sector de ferroaleaciones, como el que lleva a cabo en Hornos Eléctricos de Venezuela de Venezuela S.A., empresa para la cual se está desarrollando esta investigación, la cual es necesaria para el mercado siderúrgico nacional.

Para el desarrollo del siguiente anteproyecto se utilizará la metodología de PORRAS (2003) (9)

Para este trabajo se evaluó toda la Gerencia de Operaciones de HEVENSA, conjuntamente con todas las áreas que están involucradas directamente en el proceso productivo, y así poder evaluar la productividad parcial de cada una de las variables e insumos necesarios, de la misma manera la productividad total.

2. BASES TEÓRICAS

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos INTERNET (2009) (10)

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital.

Salidas: Productos.

Misma entrada, salida más grande.

Entrada más pequeña misma salida.

Incrementar salida disminuir entrada.

Incrementar salida más rápido que la entrada.

Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

• LA PRODUCTIVIDAD COMO PALANCA DE CAMBIO

Tal como expresa PORRAS (2003) (11) la productividad es el aprovechamiento de los recursos de producción como el rendimiento holístico de la combinación de los recursos. Productividad, se ha establecido como una filosofía gerencial, que a través de la acción sistémica y organizada de los miembros de las organizaciones, logran progresos en su estándar y calidad de vida al igual que el desarrollo integral del hábitat de la empresa y sus áreas de influencia

• MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD

Para el desarrollo del presente trabajo de grado se utilizó el Modelo del Proceso de Productividad propuesto por PORRAS (2003) (12) (ver figura 1), este modelo da una definición conceptual del proceso, de forma sistémica. Definiendo los términos de la siguiente manera:

Fuente: Tomado de Porras (2003) (13)

Figura 1: Modelo del Proceso de Productividad

2.2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En prime lugar considera la Planificación Estratégica, la cual corresponde a la fase de establecer misión, visión, objetivos y metas organizacionales, esto para comprender donde esta y hacia donde esta dirigida la empresa.

2.2.2 VARIABLES DE ENTRADA (Recursos)

Por otra parte se tienen la etapa de evaluación de Variables De Entrada (Recursos), estas son las variables, insumos, elementos, factores requeridos por el proceso de transformación, los cuales deben estar expresados para su medición con unidades de medida.

2.2.3 ATRIBUTOS

Atributo, son las unidades de medida o características de una variable. Como por ejemplo podría ser; Ton, KwH, Horas-Hombre, Horas-Máquina. De la misma manera se pueden utilizar atributos económicos.

2.2.4 PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Así mismo se consideró el Proceso de Transformación, el cual consiste en la transformación de los insumos en bienes producidos o servicios prestados. En esta fase se agrega valor a los recursos e insumos.

2.2.5 VARIABLES DE SALIDA (Resultados)

Posteriormente en el modelo tenemos las Variables de Salida (resultados), son las entradas transformadas en resultados, y deben ser expresados con un atributo.

2.2.6 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

La siguiente fase es la Medición de la Productividad, es el proceso de selección de las variables de entrada y/o salida más significativa y pertinentes, para el proceso evaluado y relacionarlas entre si. Las variables deben expresarse en atributos, para generar indicadores e índices de productividad que midan los comportamientos de las transformaciones en evaluación.

2.2.7 INDICADORES E ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD

Para medir el comportamiento de las relaciones de productividad, de forma estática o dinámica (comparando en el tiempo), lo cual genera índices.

• INDICADORES E ÍNDICES DE FACTOR PARCIAL O TOTAL

Se pueden generar relaciones de productividad que incluya parcialmente algunos elementos componentes de una variable, lo que genera productividad parcial, o considerar todos los elementos de una variable para obtener el factor total de productividad.

2.2.9 ESTÁNDARES TEMPORALES

Luego se tiene los Estándares Temporales, bien sea en procesos de medición estáticos (indicadores) y/o dinámicos (índices), se generaran estándares para un punto o dos puntos en el tiempo, y cambiaran en la medida que se mejore la productividad, para lo cual deben ser calculados los nuevos estándares.

2.2.10 GERENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

La siguiente fase es la Gerencia de la Productividad, con esta se logra la medición de eficiencia y efectividad de la empresa en dos o mas periodos de tiempo, utilizando los indicadores y/o índices de productividad, para así determinar el comportamiento de las relaciones críticas de la productividad, esta fase del modelo permite la evaluación y acciones correctivas para luego mantener el mejoramiento de la continuo de la productividad, la cual puede ser aplicada como la última fase del modelo obtenida por la toma de decisiones acertadas en forma sistemática, planificada y técnica son mantenidas en el tiempo para garantizar el mejoramiento continuo de la empresa.

2.3 CRITERIOS PARA GENERAR RELACIONES VÁLIDAS Y PERTINENTES DE PRODUCTIVIDAD.

En la aplicación del modelo del proceso de productividad a los diferentes sistemas de transformación de bienes o servicios, se hace necesario establecer algunos parámetros que permitan la selección, no solo de variables (salidas y(o) entradas) válidas para las relaciones de productividad necesarias para evaluar el comportamiento de ellas en el tiempo, sino que también es importante escoger y asignar la unidad de medida o atributo pertinente para cada una de las variables componentes de las relaciones de productividad.

La experiencia de PORRAS (2003) (14) en la implementación de procesos de medición de la productividad le permite señalar algunos criterios, entre otros, que faciliten el desarrollo de relaciones de productividad que sean válidas y pertinentes a la hora de iniciar un proceso de medición y mejoramiento de eficiencia y efectividad de cualquier actividad, operación, función o unidad de una organización manufacturera o de servicio. Estas consideraciones son:

• a) Conocer los pasos y operaciones involucradas en la producción de un bien tangible, servicio, función o actividades involucradas. Para satisfacer este criterio podrían ser utilizados los flujogramas que bien pueden servir para representar gráficamente la secuencia de un proceso manufacturero, servicios, ventas o administrativo.

• b) La validez de una variable (insumo o recurso) puede ser determinada en función de su impacto porcentual sobre el costo (directo o indirecto) del producto o servicio prestado. Es indispensable medir el comportamiento físico en el tiempo, de aquellos insumos que hacen los mayores aportes al costo final del producto o servicio.

• c) La unidad de medida o atributo con el cual va a ser evaluada una variable física o económica como componente de una relación de productividad, debe ser apropiada o pertinente. Este atributo a seleccionar debe reflejar exactamente, el resultado del proceso de transformación evaluado. Al tratar de seleccionar las unidades de medida para las variables (salidas) a evaluar dentro de un proceso de medición y mejoramiento de la productividad, deben ser escogidas muy cuidadosamente de forma tal que reflejen exactamente lo que se desea medir.

2.4 APLICABILIDAD DEL MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD.

El modelo que se presenta a continuación fue aplicado por PORRAS (2003) (15) este Modelo del Proceso de Productividad se ha aplicado a diferentes sectores manufactureros o de servicios, los cuales han sido recopilados como resultados de trabajos de campo realizados como un actividad académica dentro del desarrollo de los programas de productividad ejecutados a nivel de estudios de pregrado y postgrado en la U.N.E.T.

El Modelo de Medición de Productividad en el presente anteproyecto será aplicado a una empresa de producción continua, específicamente a la Gerencia de Operaciones de HEVENSA, para lo cual se considerara todos los procesos que intervienen, así como las variables y atributos necesarias para la obtención del Ferrosilicomanganeso, involucrando las demás áreas necesarias para la disponibilidad y funcionamiento de los equipos y materia prima, con esto se puede lograr alcanzar altos niveles de productividad y poder operar adecuadamente bajo la filosofía del mejoramiento continuo de la productividad empresarial.

Los sistemas de manufactura abarcan todos los procesos de transformación que encajan en concepto sistémico de salidas-entradas, presentando como problema mas común el hecho de evaluar las operaciones, debido a que en algunos caos las relaciones de entradas–salidas de una operación a otra no siempre son continuas y permanentes, por el contrario depende cada operación de la velocidad que puedan mantener los operadores conjuntamente con las interrelaciones hombre-maquina, donde cada operación puede tener sus características propias.

Unos niveles altos de productividad se logran cuando los procesos de transformación son adecuadamente operados de forma secuencial y continua en el tiempo, con el menor número de interrupciones causadas por los componentes o elementos que los conforman.

2.5 EL PROCESO DE MEDICIÓN, EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL.

• EL CICLO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD

A continuación se mostrara en la figura 2 el Ciclo del Proceso de Medición. Evacuación y Mejoramiento de la Productividad Empresarial de productividad expuesto por Porras.

CICLO DE MEDICION, EVALUACION Y MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVADAD EMPRESARIAL.

Fuente: tomado de PORRAS (2003) (16)

Figura 2: Etapas del ciclo de Productividad

• Etapa 1: Medición de la Productividad entre Periodos

Resultado: El comportamiento cuantitativo de las relaciones de productividad, Indicadores e índices.

Las relaciones de productividad las cuales están dadas en función de las variables que se manejan como insumos y productos terminados (Entradas – Salidas)

Para realizar esta etapa del ciclo de productividad se recomienda utilizar la Tabla Nº 2 donde se establecen:

P1(base) Es el indicador de productividad correspondiente al período base

P2(def) Es el indicador correspondiente al período 2 En caso de relaciones de productividad económicas, este indicador para su cuantificación debe ser deflactado con respecto al período anterior, es decir no se considera la inflación.

P2/P1 Índice de productividad entre indicadores del período 2 y el período 1

% La magnitud del cambio porcentual de la productividad P2/P1

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor período en función del sentido positivo o negativo del cambio de la productividad.

P3(def) Es el indicador correspondiente al período 3 En caso de relaciones de productividad económicas, este indicador para su cuantificación debe ser deflactado con respecto al período anterior, es decir no se considera la inflación

P3/P(mejor) Índice de productividad entre indicadores del período 3 y el período base mejor anterior

% CAMBIO La magnitud del cambio porcentual de la productividad P3/P(mejor)

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor período en función del sentido positivo o negativo del cambio de la productividad

Tabla 2: Tabla Modelo para Medir la Productividad entre Períodos

Fuente: Tomado de Porras (2003) (17)

• Etapa 2: La Gerencia de la Productividad Organizacional:

Para esta etapa se evaluaran los cambios de productividad ocurridos, para los cuales se podrán utilizar como instrumentos o técnicas de evaluación: Técnicas de Participación, tales como Grupo Nominal, Delphi, Círculos de Calidad, etc., Diagramas de Paretto, Gráficos de Control, Histogramas entre otros.

Resultado: Identificación y jerarquización de las causas mas probables de los cambios de productividad ocurridos entre períodos para cada relación.

• Fase 3: Planeación del Mejoramiento de la Productividad

Resultado: Generación de planes estratégicos de mejoramiento de la productividad organizacional para cada causa mas probable e importante, según su incidencia en la eficiencia y efectividad empresarial.

Planificación y control de la implementación de cada plan estratégico de mejoramiento, en función del tiempo estimado de ejecución y las actividades componentes de cada plan de acción. Método de planeación, entre otros: PERT – CPM, Diagrama de Gantt.

• Fase 4: Análisis de resultados, cuantificando logros del proceso de productividad.

Resultados: Retroalimentación a la gerencia de la productividad organizacional para la toma de los correctivos necesarios.

2.5.2 Herramientas a utilizar en la Fase de Evaluación:

2.5.2.1 Flujograma de Procesos:

El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.

• Diagrama Causa – Efecto:

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.