- Coste de cambio debido a la oferta de un producto diferenciado
- Costes de cambio debido a beneficios y estatus conseguidos por el tiempo
- Coste de cambio debido a una emocional resistencia al cambio
REFLEXIONES SOBRE MARKETING RELACIONAL, CRM Y FIDELIZACIÓN
Incremente el coste que les supone a sus clientes cambiarse a la competencia y aumentará su fidelidad, creando un valor en la relación, duradero y rentable para su empresa.
Al observar la fidelización del cliente desde una perspectiva económica, obtenemos una interesante conclusión: Los clientes fieles a la empresa son aquellos a quienes les supone un gran coste el cambiar de empresa. En otras palabras, la fidelización no es consecuencia única de la atracción emocional que los clientes sienten por un producto o por una determinada marca, también es consecuencia directa de los costes asociados que suponen el cambiar a la competencia.
A pesar de que el servicio que ofrece Iberia no suele ser muy diferente al de otras compañías ¿por qué un cliente que vuela todas las semanas permanece fiel a Iberia?
Los billetes son caros, la atención personal deficiente, hay frecuentes retrasos, etc., entonces, ¿que tiene Iberia que hace que el cliente vuelva y repita cada semana?
La respuesta es simple: La razón más importante por la que este cliente prefiere coger un vuelo de Iberia a otro de la competencia, es porque Iberia le ha dificultado el hecho de cambiar a otra compañía. Así, si el cliente se ha ganado el estatus "Iberia Plus Oro" y tuviera que cambiar de compañía, perdería todas las ventajas y beneficios que conlleva dicho estatus. De modo que, la razón por la que permanece fiel a Iberia, es porque los costes asociados por sustituirla por otra compañía, le supondrían una pérdida de importantes beneficios.
Si una persona usa un ordenador portátil de Apple desde hace mucho tiempo, será un usuario avanzado debido a la familiaridad con este sistema. Si tuviera que cambiar al sistema Windows de Microsoft, habría un gran coste asociado a este cambio: Su productividad bajaría, el nivel de frustración por tener que aprender un nuevo sistema operativo sería elevado y no sería posible utilizar ninguno de sus programas actuales, lo que supondría tener que adquirir más software, ya que el anterior no le serviría.
El cliente permanece fiel a Apple porque el coste total asociado al cambio a Windows le resulta muy alto.
Pero mientras cambiar de Apple a Microsoft o de Iberia a otra compañía aérea tiene unos costes de cambio elevados, el cambiarse de un fabricante de automóviles a otro no los tiene. La curva de aprendizaje por conducir un modelo diferente de coche es muy baja. Así que cambiar entre marcas no es siempre tan dificultoso o costoso, dependerá primero del tipo de producto o servicio y segundo, de las barreras de cambio que pueda implantar la empresa. Vamos a ver alguno de los factores que se pueden usar para incrementar la fidelidad del cliente, aumentando también los costes del cambio.
Coste de cambio debido a la oferta de un producto diferenciado
Una manera obvia de crear fidelidad es poseer un producto único y diferenciador. Por ejemplo, el usar una agenda electrónica (PDA) Palm como sistema para almacenar y organizar los contactos y eventos. Una característica única del sistema operativo de la Palm es su lenguaje "Grafitti", que permite introducir nuevas anotaciones, escribiendo directamente en la pantalla táctil con un lápiz especial. No se trata tan sólo del lenguaje "graffiti" del sistema operativo de la Palm, sino del aprendizaje que se ha tenido que realizar para optimizar el proceso. Si se cambiara a otro tipo de PDA, basado en otro sistema operativo, se tendría que olvidar prácticamente lo aprendido y comenzar de nuevo.
Además, también tendría el problema de traspasar los datos de la PDA al otro sistema, por lo que los costes de cambio serian aún mayores.
Palm ha creado de forma exitosa su propio sistema operativo, el cual hace ser fiel a Palm, ya que cambiar a otra compañía con otro sistema operativo, requeriría dejar de utilizar características que para el usuario de una Palm resultan muy efectivas.
Costes de cambio debido a beneficios y estatus conseguidos por el tiempo
Un factor muy importante a tener en cuenta, es el estatus que se posee en una empresa, que permite al cliente recibir servicios y beneficios especiales como consecuencia de su fidelidad. Así, Palm por ejemplo, además de crear un único y diferenciado producto, incrementa los costes del cambio ofreciendo servicios exclusivos a sus clientes. Si una persona se registra en su servicio especial de e-mail, recibirá uno o dos e-mails cada semana con trucos, consejos, novedades y ofertas acordes al perfil del usuario. Si el cliente notifica que no tiene interés en recibir información sobre juegos y comunica que tiene un nivel de usuario avanzado, Palm se ceñirá a estas preferencias y tan sólo le remitirá comunicaciones que se ajusten a su perfil. Para cambiar a otra PDA, la persona tendría que informar de nuevo de todo lo que le gusta y disgusta, suponiendo que incluso ese tema llegue a preocupar a esta nueva compañía. El cliente permanece fiel a Palm, porque ha realizado un esfuerzo de "darse a conocer" y Palm usa esa información para proveerle de un servicio personalizado.
Volviendo al ejemplo de las líneas aéreas, cuando un cliente se presenta en el mostrador de Iberia y dice que es "Cliente Oro", éste se siente importante por haber alcanzado dicho estatus, gracias a los vuelos realizados con dicha compañía, consiguiendo además unos servicios y beneficios especiales como agradecimiento a su fidelidad, tales como: un número gratuito de teléfono para contactar con un agente de atención al cliente, prioridad de embarque con acceso preferente al avión, disposición inmediata de una franquicia de 10 kilogramos sobre el peso máximo permitido, seguro de asistencia en viaje en el extranjero ,una sala VIP con todos los servicios y comodidades para la espera, etc. La combinación del privilegiado estatus y su reconocimiento, junto con los servicios y beneficios que se reciben como consecuencia de ello, hace que se permanezca fiel a la compañía.
Además de por conveniencia, existe un motivo meramente económico, si consideramos por ejemplo que una persona vuele una vez por semana, y cada vez que coge el avión, necesita 20 minutos para facturar el equipaje y otros 20 minutos en esperar a recogerlo, significa que consume 40 minutos en la ida y otros 40 en la vuelta sumando un total de 1.20 horas semanalmente. En el transcurso de un año la suma alcanza las 69 horas. Pero, cuando se alcanza el estatus de "Cliente Oro", como pasajero frecuente de la compañía, se tiene prioridad de embarque y raramente se tiene que facturar el equipaje. Lo que significa una optimización muy significativa del tiempo que uno posee, elemento muy importante en viajes, sobre todo de negocios. El cliente, sin lugar a dudas, decidirá mantener su fidelidad a Iberia por este importante motivo.
Coste de cambio debido a una emocional resistencia al cambio
Cambiar cuesta. Algo ocurre cuando realizamos una gran inversión a nivel emocional y personal. El tiempo que le dedicamos a pintar nuestras casas, aprender a circular por las estanterías de nuestro supermercado más próximo, aprender a usar un nuevo ordenador, o convertirse en un miembro reconocido de una aerolínea, nos conlleva unas ataduras emocionales. Debido al sentimiento que tenemos de algunas cosas en las cuales hemos invertido mucho esfuerzo y dedicación, nos aferramos enormemente a ellas. Esta inversión emocional se traduce en un coste por el cambio. Nos quedamos con lo que nos resulta familiar porque intentamos evitamos los cambios y nos inquietan las incertezas.
Hemos puesto algunos ejemplos de los muchos factores que pueden incrementar los costes de cambio. Y mientras pensamos en fidelización como una emoción, en nuestra vida personal es bastante práctico pensar también en ella en puros términos económicos.
Incremente el coste que les supone a sus clientes cambiarse a la competencia y aumentará su fidelidad, creando un valor en la relación, duradero y rentable para su empresa.
REFLEXIONES SOBRE MARKETING RELACIONAL, CRM Y FIDELIZACIÓN
A modo de entrevista, Raúl Abad reflexiona y responde a una serie de preguntas sobre el Marketing Relacional, el CRM y la Fidelización.
¿Qué es el marketing relacional y cuál es la diferencia, si existe, con el concepto de CRM?
El Marketing Relacional, consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional.
¿Hasta dónde debe llegar la recogida de información del cliente?
Todo va a depender de la Estrategia Relacional que desarrollemos. En base a los objetivos a alcanzar, el nivel de información que requiramos de nuestros clientes será uno u otro. En todo caso no va a ser tan importante la cantidad como la calidad y es aquí donde debemos focalizar nuestros esfuerzos a la hora de captar la información.
¿Cómo se "relaciona" esta información para que el perfil resultante sea significativo a la hora de enfrentar la estrategia de marketing?
Aquí entra lo que denominamos ‘Customer Intelligence’ o ‘CRM analítico’. Las empresas acumulan una gran cantidad de información y ésta requiere de un análisis riguroso que ayude a la toma decisiones. La información de nuestros clientes debemos convertirla en conocimiento estratégico de primer orden y para ello la empresa se apoya en tecnología de análisis como el DataMining que consiste en conocer los comportamientos y patrones de consumo de los clientes y extraer todo el conocimiento relevante oculto en las bases de datos.
¿En qué sentido ha contribuido la globalización de los mercados en el desarrollo de las políticas de CRM de las organizaciones?
Las empresas con la globalización por una parte han visto incrementar su mercado y por otra se han encontrado con diferentes culturas. De ‘Think global act local’ extraemos que a pesar de ser una empresa presente en múltiples países, debemos adaptarnos a la cultura de cada uno de los mercados a los que nos dirijamos, estrechando y trabajando nuestras relaciones con cada cliente que la empresa considere importante teniendo en cuenta la estrategia global de la empresa pero adaptándonos a sus propias peculiaridades, y para ello, el Marketing Relacional nos va a ayudar indiscutiblemente.
¿Han incrementado sus exigencias los clientes o es el incremento de la competencia lo que hace del marketing relacional y el seguimiento de los clientes una necesidad?
Ambas van de la mano. El cliente es cada vez más exigente y vivimos en un más que competitivo mercado. Sólo las empresas que aporten verdadero valor a sus clientes en base a sólidas y rentables relaciones en el tiempo, sobrevivirán.
Es muy importante darse cuenta que debemos construir y fortalecer una relación a largo plazo con el cliente para lograr unas mayores tasas de rentabilidad y crecimiento sostenido. El éxito de la empresa de hoy, va a depender de la capacidad para poner en práctica los fundamentos sobre los que el Marketing Relacional está basado, como reducir el coste de obtener nuevos clientes para incrementar la retención de éstos, tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades únicas para así, asegurarse un crecimiento sostenible que le aporte altas tasas de rentabilidad.
¿Cuál es el perfil de la compañía que necesitaría adoptar un plan de CRM es su estructura? ¿En qué medida pueden estas políticas rebajar los costes e incrementar la eficiencia?
Para implantar una estrategia relacional en la empresa es fundamental y primordial el apoyo al 100% de la dirección así como la efectiva comunicación de la misma al resto de empleados y esto es válido tanto para una multinacional como para una pyme. El proceso no es nada fácil pues significa un cambio de mentalidad y actitud puesto que la empresa decide estar orientada y centrada en el cliente.
Todo ello lleva consigo la optimización de todos los procesos relacionados por lo que directamente estamos influyendo en los costes y la eficiencia.
El último estudio de Bearing Pont sobre CRM afirma que "las empresas pueden identificar parámetros para cuantificar el valor del CRM, pero, salvo que se definan objetivos específicos y de ROI, la gestión de expectativas, hitos intermedios, recursos y, en definitiva, el éxito final, serán más difíciles de alcanzar", ¿está de acuerdo?
Por supuesto, antes de hacer nada, debemos definir correctamente lo que llamamos la ‘Estrategia Relacional’ la cual determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos relacionales, sus programas de acción y prioridades en la asignación de recursos con la intención de lograr una ventaja sostenible a largo plazo.
Debemos identificar, en primer lugar, aquellas áreas de negocios, productos y servicios en las que aplicaremos la estrategia relacional. Una decisión que parte de la identificación de dicha necesidad y lleva pareja una forma diferente de hacer negocios para la que nos tenemos que sentir plenamente capacitados y decididos.
¿Qué papel juega la formación del personal cualificado en las últimas tendencias del marketing, la publicidad y la venta? ¿Es imprescindible un reciclaje continuo o esto no supone un incremento de la productividad directamente proporcional?
La formación del Capital Humano de la empresa es fundamental para alcanzar los objetivos relacionales que nos hayamos marcado. Debemos estar plenamente convencidos de que la formación constituye el elemento diferenciador entre empresas del mismo sector siendo necesario desarrollar programas de reciclaje continuo para no perder la competitividad ganada. Esta formación no debe reducirse por ejemplo, a explicar el empleo de las distintas utilidades y funciones del software sino que debe ir más allá, formando a los empleados para que sepan cómo ejecutar de manera efectiva los procesos de negocio que una estrategia relacional hace posible.
¿Es la tecnología un pilar base en esto de lograr un correcto seguimiento del cliente?
Para un comercio pequeño no tanto, para una empresa que maneja una base de clientes de miles de ellos, por supuesto que es fundamental. Pero no debemos caer en el error de confundir el medio con el fin. La tecnología es el medio que nos ayuda a alcanzar nuestro objetivo relacional.
¿Cómo se debe implicar al personal de la organización en esta estrategia o proyecto del marketing? ¿Es necesario que todas las áreas de la empresa dispongan de información?
Un proyecto de Marketing Relacional es lo suficientemente importante desde el punto de vista estratégico como para que los directivos lo deban apoyar de manera activa. El éxito de cualquier iniciativa estratégica depende en buena medida de que se conozca y asuma en toda la estructura de la empresa y la comunicación es un primer paso que facilita el conocimiento y compromiso de los actores del Marketing Relacional. El éxito de la implementación de la estrategia de Marketing Relacional depende de la medida en que llega a formar parte de la cultura y los procesos de la organización.
¿Cómo se consigue fidelizar al cliente? Y más importante aún ¿ cómo establecer los proceso de feed-back para saber a corto plazo si la estrategia está funcionando?
La fidelidad es un objetivo básico del Marketing Relacional y la lograremos cuando vayamos más allá de la satisfacción del Cliente. Debemos ‘deleitar’ al cliente, superar con creces sus expectativas y anticiparnos a sus necesidades.
El Cuadro de Mando Relacional es una herramienta que nos va a permitir saber si la estrategia está funcionando. Se trata de un sistema de información que, a través del seguimiento de datos clave, permite contemplar el desarrollo de la estrategia relacional, facilitando la toma de decisiones para alcanzar los objetivos marcados. Con esta herramienta se controla y evalúa el sistema de forma permanente.
Raúl Abad Artuñedo
Fundador y Director de 'TARGETING PEOPLE' ()