El plan de negocios También es útil durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables producto/servicio, producción, comercialización, recursos humanos, finanzas, costos y resultados. Comienza con una síntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará, y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Para desarrollar el cuerpo central se parte del análisis de la competencia, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio o factores críticos de éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción.
Después de una síntesis llamada Resumen Ejecutivo y una Introducción, el cuerpo principal está integrado por varios capítulos. Se parte del análisis de la competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los factores críticos de éxito. Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de producción. A continuación, se aborda el proyecto desde distintas ópticas. El capítulo Recursos e Inversiones describe cuáles son los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto y qué inversiones será necesario hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe demostrarse al destinatario del plan que es posible poner en marcha el proyecto. En el capítulo Factibilidad Económica se muestran los resultados (ganancia o pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable incluir un Análisis de Sensibilidad que permita ver cómo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables.
¿Qué es un plan de negocios?
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.
Como se ha explicado anteriormente, el Plan de Negocios es el documento en que se plasma cómo llevará a cabo una empresa su actividad, analizada desde todas las aristas posibles. Por constituir una pauta del comportamiento que se desea sea seguido por la organización, para lograr objetivos ya previstos, y por estar basado en el estudio histórico, presente y futuro del mercado; se puede afirmar que el Plan de Negocios está en íntima relación con las decisiones estratégicas que toma la empresa, que son aquellas adoptadas de forma inmediata, pero cuyas repercusiones han sido analizadas de antemano para el largo plazo. Este Plan es, entonces, una especie de portavoz de estas decisiones, ya que las incluye y desarrolla, mostrando la factibilidad de estas y la forma en que deberán ser abordadas para lograr los resultados deseados, para las que fueron tomadas.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto por lo que consta de varias partes. Los capítulos que se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.
Resumen ejecutivo
Es un breve análisis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas, preferentemente sólo una. El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.
Introducción: antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
Cuál es el negocio que se desarrollará.
Quiénes realizan la presentación del plan y para qué.
Si se trata de una empresa en marcha, cuál es su misión y su trayectoria.
Cuál es la fecha de presentación y si existe un plazo para la aprobación del plan. Cuál es el enfoque con que se preparó el plan.
Análisis e investigación de mercado
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quiénes son y qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran actualmente.
Análisis SWOT
El análisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame- nazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organización. El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la organización para:
Aprovechar oportunidades.
Contrarrestar amenazas.
Corregir debilidades.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una síntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta una introducción y luego el cuerpo principal, integrado por capítulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del análisis y la investigación del mercado en el que se operará y un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Estudio de la competencia
¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una evaluación en aspectos claves, tales como:
marca
descripción de producto/servicio
precios
estructura
procesos
recursos humanos
costos
tecnología
imagen
proveedores
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.
Estrategia
Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida. Basándose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión. Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:
Liderazgo en costos
Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
Diferenciación
Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.
Enfoque
En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
Factores críticos de éxito
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione. Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
Plan de marketing
Es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales clientes?
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?
Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Estrategia de producción
En el caso de que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará. Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante la cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta sección contenga un análisis de los proveedores de insumos para la producción. Seguramente la calidad de los productos será un factor de éxito del negocio y dependerá en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable presentar una breve descripción de los equipos y su funcionalidad.
Recursos e inversiones
Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos, humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
Inmuebles
Selección y contratación de personal
Instalaciones
Maquinarias
Inscripciones, registros y licencias
Capacitación y entrenamiento
Mercaderías
Investigaciones de mercado
Publicidad y promoción
Capital de trabajo
Este último punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripción general de qué es cada rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler, contratación de especialistas, etc.) debe agregar cuál será la cantidad total de dinero o monto de la inversión inicial que se necesitará y cuál será el origen del mismo. Las alternativas básicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través de préstamos o inversión, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.
Estudios de factibilidad
Factibilidad técnica
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento. La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Factibilidad económica
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará. En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes números: costos y ventas.
Factibilidad financiera
La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurriría independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirán y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso. Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:
Período de recuperación (payback)
Valor actual neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR)
Análisis de sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio
Producto
Logística
Promoción
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
Competencia
Consumidores
Entorno económico, político, legal, etc.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de análisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son las variables más sensibles, es decir, las que más afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es útil para tomar decisiones.
Dirección y gerencia
¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos, económicos y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas. Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:
Principales accionistas
Directorio
Activos humanos
Garantías
Conclusiones
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc.). Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:
El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí prestará atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.
Anexos
Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.
Hay dos maneras de negociar efectivamente que se presentan dentro de la misma negociación:
Negociación Cooperativa: el principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente.
Negociación Competitiva: existe un hecho que debe considerarse en este tipo de negociación, el elemento competencia. Hay un punto en que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. ¿Cuál es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo? Citamos a continuación algunas reglas que deben servir de pautas:
Guarde silencio
- No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones
- Es bueno darse un margen amplio para negociar
- Las concesiones deben darse dosificadamente
- Sea el primero en dar una concesión
- Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.
Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez más
- No dar la concesión inmediatamente, dejar una respuesta a consideración.
- Antes de dar una concesión o al buscarla, mostrar asombro por lo planteado
La comprensión de estas dos maneras puede ayudar al decisor de la forma siguiente:
Le permite mantener activa una negociación que no esta conduciendo a ninguna parte.
- Le hace sentirse más cómodo
- Le permite obtener más información
- Evita romper estancamientos
- Le ayuda a comprender mejor las tácticas que esta usando, o las que estan usando en contra de usted
- Mejora las relaciones a largo plazo
- Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte
Fuentes de poder
Poder de la Competencia: es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿qué limita la habilidad del comprador para usar la competencia existente?
Poder de la Legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.
Poder del Compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, al a administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.
Poder del Conocimiento: el conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.
Poder de asumir Riesgo: la seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
Plan económico-financiero
Con la elaboración del mismo se pretende calcular el resultado previsible de la actividad, las necesidades financieras de la empresa y en definitiva la rentabilidad del negocio. Suele ser conveniente realizar estas previsiones para los 3 primeros años de la actividad de la empresa. Para ello se tendrán que elaborar varios documentos:
Cuenta de pérdidas y ganancias
Balance
Fondo de maniobra
Plan de financiación
Plan de Tesorería
Cuenta de pérdidas y ganancias: es un documento que nos indica la previsión del beneficio generado por el negocio. El beneficio o las pérdidas esperadas del ejercicio se calculan por la diferencia entre los ingresos, que principalmente provienen de las ventas, y los gastos necesarios para su realización. El cálculo del resultado del ejercicio (beneficios o pérdidas) no podrá obtenerse hasta calcular los gastos financieros que vendrán determinados por el plan de financiación y el plan de tesorería. Realizados estos cálculos podremos conocer los gastos financieros e indicarlos en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Balance: no es más que una fotografía de la situación de la empresa en un momento determinado, generalmente al 31 de diciembre de cada año. Se divide en dos grandes apartados:
Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual ha sido el destino de los fondos de que dispone.
Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los fondos de que dispone y cómo se ha financiado. La elaboración del balance nos dará la situación patrimonial provisional de nuestra empresa al comienzo de la actividad y después al final de cada ejercicio.
Fondo de maniobra: a lo largo del proceso productivo y de comercialización del producto, la empresa va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que disponer de materias primas en almacén para utilizarlas en el proceso de fabricación, tendremos productos en elaboración, debemos almacenar productos terminados para garantizar un buen servicio a los clientes y vamos a realizar ventas a crédito. Podemos financiar en parte estos gastos a través del crédito que nos conceden los proveedores en las compras de materias primas, pero una parte tendremos que financiarla a través de los capitales permanentes, es decir con fondos propios, deudas a largo plazo. De manera sencilla podemos establecer el fondo de maniobra como la diferente entre el activo circulante y las deudas a corto plazo.
Activo Circulante – Exigible a Corto Plazo = Fondo de Maniobra
La empresa tendrá su equilibrio financiero cuando el fondo de maniobra sea positivo, es decir que parte del activo circulante deberá financiarse con capitales permanentes. Si el fondo de maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio financiero que será necesario corregir.
Plan de financiación: calculados el valor de la a inversión inicial necesaria en activos fijos, y las necesidades del fondo de maniobra, es necesario cómo decidir cómo vamos a financiar ambas partidas. En primer lugar, tendremos que determinar cual será la aportación de los promotores al capital social. Más adelante cuando la empresa haya comenzado a funcionar deberemos prestar especial atención a la financiación a través de fondos propios: dotación de reservas, fondos de amortización. La diferencia entre los recursos permanentes que necesitamos y el capital social que aportamos será a deuda a largo plazo de la empresa. Para financiar esta deuda debemos recurrir principalmente a préstamos a medio y largo plazo y a ayudas o subvenciones. Los préstamos solicitados para hacer frente a las necesidades de financiación generarán más gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Plan de tesorería: tiene por objeto calcular cuáles serán los cobros y los pagos previstos para un período determinado y gestionar adecuadamente los superávit y los déficits que se produzcan. El cálculo es conveniente realizarlo para periodos mensuales. En el caso de que el saldo sea negativo, tendrás que ver la posibilidad de descontar letras en bancos, aplazar pagos o recurrir a una financiación a través de préstamos a corto plazo que permitan abrir tus necesidades. Estos préstamos van a originar también unos gastos financieros que debes incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias. En el caso de que el saldo sea positivo tendrás que analizar el destino de dicho fondos para obtener el rendimiento máximo posible a los mismos. (Consultado en: http://www.dinero.com.ve del metabuscador http://us.ixquick.com).
Conclusiones
Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial y fundamental para el desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la prospectiva estratégica, de modo que cada directivo o empresario debe conocer claramente cómo se elabora, para qué, con cuáles objetivos y los resultados que se esperan obtener con su implementación.
Dentro del marco de la gestión empresarial, la gerencia debe demostrar una acertada inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma, se podrán alcanzar de manera efectiva los objetivos estratégicos como parte de la misión empresarial.
Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeño de cualquier instalación, y en el caso que nos concierne la turística, por lo que plasmar en él las estrategias y el plan de acciones, será el sello de éxito presente y futuro en la gestión de la instalación.
Autor:
Lic. Ángela María González Laucirica
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