Modelo de competitividad global, industria piel de cocodrilo Moreletti (página 2)

En una economía impulsada por la innovación, las empresas más avanzadas desarrollan unas necesidades de servicios cada vez más refinadas, en campos como el marketing, la ingeniería o el control. Al mismo tiempo, se desarrollan unos recursos humanos más cualificados, así como otros factores necesarios para los servicios más refinados, como pueden ser la ingeniería o la publicidad.

El rol del gobierno en esta etapa es muy distinto que en cualquier otra anterior. Los enfoques y tipos de intervención cambian. La colocación del capital, la protección, los controles sobre licencias, las subvenciones a la exportación y otras formas de intervención directa pierden relevancia o eficacia en la competencia basada en la innovación.

La riqueza como impulsora de la economía

En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:

• La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición que mejorarla).

• La decreciente motivación societaria a invertir.

• La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir en la política gubernamental.

Las fusiones también pueden ser reflejo de un creciente deseo de reducir la rivalidad e incrementar la estabilidad. Las fusiones crean la ilusión de progreso sin la creación de nuevas empresas o sin mejorar fundamentalmente la ventaja competitiva en las empresas existentes.

A medida que las empresas pierden ventaja competitiva de orden superior, muchos sectores de la propia nación pierden dimensión y recurren a la competencia en precios.

Principales características de las etapas del desarrollo de competitividad

Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo Competitivo

Nota: No se incluye la etapa correspondiente a una economía desarrollada en proceso de decadencia.

Algunas de las condiciones más destacables que hacen falta para que el país progrese a etapas más avanzadas son las siguientes: Mecanismo de creación de factores, Motivación, Rivalidad interior, Perfeccionamiento de la demanda, Desventajas selectivas en los factores y Capacidad para la formación de nuevas empresas.

EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONÓMICO NACIONAL (factores locales)

Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a través de estas etapas puede seguir diversos caminos, y no existe una única progresión (ver figura 2-8). El desarrollo parece que casi siempre se da en oleadas de rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos de un cambio menos perceptible.

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión.

A medida que se pierden posiciones en los sectores de mayor productividad de la economía, los salarios y otros costos de los factores pueden llegar a descender tanto en términos relativos que un país vuelva a competir en términos de costos.

Figura 2- 5 Cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional

ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene. Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:

1) Etapa I: Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino.

2) Etapa II: Aceptable.

Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

3) Etapa III: Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.

4) Etapa IV: Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

A continuación se listan los diez principios de competitividad y su utilidad respectiva:

MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD

De acuerdo a René Villarreal en el estudio titulado "La competitividad sistémica: conceptos y condiciones en México", el país está reprobado en competitividad sistémica y esto es preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Este resultado se debe a que la empresa mexicana, además de enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad, tiene que enfrentar un entorno macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la competitividad empresarial.

La productividad es el factor fundamental para lograr la competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman) y los factores a los que se refiere el autor Villarreal en su ensayo contribuyen solamente a incrementarla; y más específicamente a nivel de competitividad nación que a empresa.

En este capítulo II se trata el análisis del Marco Teórico, el cual describe los factores externos e internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de la ventaja competitiva, las etapas de la evolución de la competitividad; y más allá de la competitividad.

CAPÍTULO III

Aplicación del modelo de Porter a Cocomex

ANTECEDENTES

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos Moreletii. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:

• Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la incorporación permanente de tecnología innovadora en las áreas de Producción e Investigación y Desarrollo.

• Obtener una población total de 30,000 ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles para el año 2004.

En la actualidad COCOMEX cría la siguiente especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano). La piel de cocodrilo Moreletii, por su calidad, está considerada como una de las más finas del mundo; solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

En México existen además del cocodrilo Moreletii otras dos especies de cocodrilianos, los cuales son el Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius o "caimán". La empresa comercializa los siguientes productos:

• Piel salada cruda (corte hornback y belly skin)

• Piel curtida (corte hornback y belly skin)

• Carne (corte tenderloin, costillas, nugget blanco, nugget rojo y filete)

• Aceite

• Artesanías

• Animales vivos y mascotas

DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA COCOMEX

Describiendo la aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un análisis de los cuatro determinantes del diamante.

1) Condiciones de los factores productivos: El agrupamiento de factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores básicos, factores avanzados y factores especializados (ver tabla 3-1)

Tabla 3-1 Clasificación de categorías genéricas de factores para la empresa COCOMEX

La creación de factores avanzados y especializados en conjunción con los factores básicos, le ha permitido a la empresa COCOMEX la reproducción, engorda y comercialización de los productos de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii (esta especie es originaria de las costas del Golfo de México y más susceptible para su cría en cautiverio), así como también obtener productos diferenciados y tecnologías de producción propias.

Desde 1996 año en que COCOMEX obtiene su registro internacional CITES para la operación de su criadero, ubicado en el estado de Sinaloa, a partir de ese momento se comienzan a ofertar tanto en el mercado nacional como en el extranjero los primeros productos y subproductos, principalmente pieles, de legal procedencia provenientes de la especie Crocodylus Moreletii. Criaderos de cocodrilo Moreletii en el país, así como también la población de animales en mencionados criaderos (ver figura 3-1 y tabla 3-2):

Figura 3-1 Criaderos de Cocodrilo Moreletii en la República Mexicana

Tabla 3-2 Criaderos de la especie Crocodylus Moreletii

2) Condiciones de la demanda

Describiendo las características, comportamiento y segmentación de la demanda en el mercado nacional e internacional.

a) Composición y calidad de la demanda interior

La demanda interior para los productos que produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada por la clase media alta y alta. La estructura segmentada de la demanda interior de la producción de la granja COCOMEX es la siguiente:

El tamaño de la demanda nacional en pieles de cocodrilianos es de aproximadamente de 204,800 pieles al año, la mayor parte de estas es importada, y aproximadamente solamente la cantidad de 5,000-6,000 pieles son suministradas por los dos productores nacionales (COCOMEX e Industrias Moreletii) que cuentan con permiso CITES para comercializar la piel de cocodrilo de la especie Crocodylus Moreletii.

COCOMEX cuenta con aproximadamente 30 compradores nacionales para sus productos de piel cruda, piel curtida y carne. Los cuales se encuentran ubicados en las Ciudades de Guadalajara Jalisco., León Guanajuato, Monterrey Nuevo León, Acapulco Guerrero, Cancún Quintana Roo y la Ciudad de México.

b) Internacionalización de la demanda interior.

Las cualidades de la piel Moreletii han tenido aceptación en el mercado nacional, y también está siendo demandada por los mercados internacionales (Francia, Italia y Japón), ya que la calidad de la piel Moreletii está considerada como una de las más finas del mundo, y solo es comparable con las pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

A continuación se muestra la piel salada demandada por el mercado internacional (producción de la granja COCOMEX).

El mercado internacional demanda exclusivamente el corte Belly, debido a que es utilizado en la manufactura de bolsas, prendas de vestir y calzado (no incluye la bota vaquera).

El subproducto carne de cocodrilo en años anteriores, además de su comercialización nacional, también fue comercializado al Japón, ya que son considerados por la población asiática de altos ingresos como platillos culinarios gourmet.

Actualmente la carne no se comercializa a los mercados internacionales, ya que se requieren cantidades de 3.000-4.000 kg. Aproximadamente por cada embarque y el margen de utilidad es inferior a la del mercado doméstico.

También se están comercializando animales vivos a granjas y parques zoológicos nacionales, y esporádicamente a parques zoológicos localizados en España.

Hoy por hoy los productos de la empresa COCOMEX no pueden ser comercializados en los Estados Unidos debido a la ley federal vigente para otorgar protección a los criaderos del aligátor americano o caimán del Mississippi.

3) Sectores conexos y de apoyo: Las industrias de pieles curtidas de caimán, avestruz y tiburón están coadyuvando a la exportación de botas de piel de cocodrilo a los mercados internacionales.

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

La figura 3-2 esquematiza la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos están sirviendo de base para el éxito mexicano en el sector del calzado.

Figura 3-2 Sectores Mexicanos proveedores del sector del calzado que han conseguido éxito internacional

a) La ventaja competitiva en sectores conexos

? Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario de piel, calzado de piel, botas de piel exótica, etc.), como se observa en la figura 3-3.

? La piel de cocodrilo Moreletii de la granja COCOMEX, contribuye al desarrollo de los sectores conexos principalmente en calzado y prendas de vestir entre otros servicios complementarios. También contribuye significativamente a la innovación en los sectores conexos antes mencionados por la calidad y cualidades intrínsecas de la piel de cocodrilo de la especie Moreletii.

? Los sectores conexos o relacionados coadyuvan al desarrollo competitivo de COCOMEX, debido a que estos sectores al comercializar sus productos (calzado, vestuario y marroquinería) tanto al mercado nacional e internacional, jalan la demanda de la piel de cocodrilo producida en COCOMEX.

Figura 3-3 Sectores mexicanos conexos al del calzado que han conseguido éxito internacional.

VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO.

El impacto de las variables casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva en la empresa COCOMEX.

1) Casualidad

La variable casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar factores especializados y procesos innovativos en la producción por los siguientes acontecimientos:

• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales

• Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar americano

• Incremento no previsto de la demanda mundial

• Ciclos económicos nacionales y mundiales

2) Gobierno

La contribución de la variable Gobierno a COCOMEX, son las siguientes:

• FOCIR (Joint venture).

• SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para la contratación de consultores especializados en las áreas de nutrición animal, producción, costos y planeación).

• BANCOMEXT (Coordinación y logística en ferias internacionales).

• SEMARNAT (Permiso para la crianza y comercialización de la especie Crocodylus Moreletii)

En la figura 3-4 se muestra el sistema completo, el cual está integrado por los cuatro determinantes genéricos y la variable Gobierno.

Figura 3- 4 El Diamante COCOMEX

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores externos)

Enunciando los elementos de la estructura del sector de piel de cocodrilo que pueden guiar la competencia en dicho sector para la empresa COCOMEX, utilizando el modelo de Porter de las Cinco fuerzas competitivas.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores.

• Rivalidad entre los competidores.

• Poder de negociación de los proveedores

• Poder de negociación de los compradores

• Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

SECCIÓN V. EVALUACIÓN INTERNA

La evaluación interna de la empresa COCOMEX, comprende los rubros de estrategias genéricas, la cadena de valor agregado y las áreas funcionales de la empresa (planeación estratégica, finanzas y contabilidad, producción, marketing y sistemas de información).

1) Estrategias Genéricas

COCOMEX, ha logrado el liderazgo en costo y la diferenciación por las siguientes razones:

• Las economías de escala y la introducción de innovaciones tecnológicas le han permitido a COCOMEX lograr costos de producción bajos en comparación al de su competidor más cercano (Industrias Moreletii, S.A. de CV).

• El producto que comercializa tiene cualidades intrínsecas propias de la piel Moreletii, la cual hace que el producto sea diferenciado y de más calidad, que los productos de otras especies de cocodrilianos.

2) La cadena de valor agregado: Cadena de valor del sector de la piel de cocodrilo (ver figura 3-5):

Figura 3-5 Cadena de valor del sector de piel de cocodrilo

Para ver en que parte de la cadena se está obteniendo valor, es necesario desagregar cada cuenta del Estado de Resultados hasta nivel subcuenta o subsecuente según el caso de la empresa lo amerite.

Seguidamente se muestra el Estado de Resultados Proforma 2004, la cadena de valor por producto; y su desglose parcial del corte Belly skin.

a) Estado de Resultados Proforma 2004:

El Estado de Resultados en las Razones de Rentabilidad muestra las siguientes cifras (Van Horne 1994):

? Margen de Utilidad Bruta: 70.0%

? Margen de Utilidad antes de impuestos: 26.8%

? Margen de Utilidad Neta: 15.0%

La empresa actualmente no cuenta con créditos a Corto Plazo y Largo Plazo, ya que obtuvo un Joint Venture con FOCIR (utilizado en la modernización y ampliación de las instalaciones productivas en su primera etapa de expansión de capacidad instalada).

b) Cadena de Valor Agregado por producto

c) Desglose parcial de la Cadena de Valor COCOMEX del corte Belly skin para el mercado nacional:

ETAPAS DEL DESARROLLO COMPETITIVO

Concerniente a las cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones tratadas en el Capítulo II sección IV, COCOMEX ha recorrido las tres primeras etapas en orden consecutivo como se muestra en la figura 3-6:

Figura 3-6 Etapas del desarrollo competitivo COCOMEX

Hay empresas que pueden pasar de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la innovación, sin embargo en la empresa COCOMEX el desarrollo de cada una de las etapas fue en orden consecutivo debido principalmente a los siguientes factores:

? El hábitat de la especie Crocodylus Moreletii son lugares pantanosos localizados en el sureste de la República Mexicana.

? COCOMEX fue la pionera en la crianza de cocodrilo Moreletii, no se tenía conocimiento si la especie en un momento dado pudiera adaptarse y reproducirse en cautiverio.

? Se requieren aproximadamente de 6-8 años para ver los primeros resultados con respecto de si la especie Crocodylus Moreletii se reproduce en cautiverio.

? Se requieren realizar inversiones de gran monto tanto en instalaciones como en maquinaria y equipo.

? También se requiere tiempo para obtener una curva de aprendizaje significativa en cada una de las etapas de producción de la especie de Crocodylus Moreletii (reproducción, incubación, engorda, sacrificio y despielado).

A continuación se exponen las principales características de las etapas del desarrollo de la competitividad de la empresa COCOMEX (ver tabla 3-3):

Tabla 3-3 Etapas del desarrollo competitivo de la empresa COCOMEX

CAPÍTULO IV

Análisis

IMPLEMENTACIÓN MÉTODO

En los estudios de competitividad de la empresa COCOMEX se implementaron las metodologías de la Matriz del Perfil Competitivo y Matriz de Ponderación de Factores.

1) Matriz del Perfil Competitivo.

En la técnica de determinación del Perfil Competitivo COCOMEX, se utilizó la técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David 2003).

El Perfil Competitivo COCOMEX está suplido por cinco términos concluyentes (se razona la variable Gobierno como determinante a los agregados al Diamante Porter, debido a que la aludida variable ha contribuido al progreso profesional de la empresa).

En la columna de Competitividad COCOMEX, se reconoce la competitividad lograda para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. La valoración integral máxima posible es 4, así que entre más colindante esté la valoración de la empresa al máximo de 4, es más competitiva. Subsiguientemente, en la sucesiva columna, se inspecciona la competitividad ideal que sería la apreciación perfecta o nivel de 100% de competitividad de la empresa.

Si la empresa lograra fielmente una evaluación de 2.5 en una de las matrices de ponderación de los determinantes, muestra que se halla en el promedio; es decir no es más ni menos competitiva que la gran mayoría de las empresas del sector. Del Diamante COCOMEX, ver figura 3-4 (Sección III, Capítulo III), se resultó a igualar los elementos más notables para cada uno de los determinantes (vértices) del Diamante COCOMEX.

Consecutivamente se construyó una tabla denominada "Matriz de Ponderación de Factores" para cada uno de los determinantes.

2) Matriz de Ponderación de Factores

En la construcción de la Matriz ponderada del determinante, se realizó el siguiente procedimiento:

? En la primera columna se registran los componentes más notables para cada uno de los determinantes del Diamante COCOMEX. Si se necesitan se añaden sub-factores a cada elemento de los determinantes del Diamante.

? En la segunda columna se registra el peso relativo (ponderación) que posee el factor en específico relacionado al total de cada determinante. La sumatoria de los factores y sub-factores de cada determinante debe ser igual a uno.

? En la tercera columna se registra la calificación que se fije a cada factor o sub-factor. La calificación es del 1 al 4, la interpretación de ésta según Fred

David (2003), se muestra a continuación:

Se obtuvieron interrogatorios por medio de la Auditoría Administrativa según Thierauf (2002) y el BID, a los que el Presidente del Consejo de Administración y Gerentes de Área de la empresa COCOMEX. Obtenidos los interrogatorios con sus concernientes contestaciones para cada una de las áreas analizadas, se derivó a su valoración correspondiente en conjunto con los funcionarios de la empresa y a registrar la calificación obtenida en la columna antes mencionada.

Una vez que se determina la calificación, se procede a multiplicar ésta por el peso ponderado de cada factor o sub-factor, obteniendo la evaluación para la empresa en cada uno de los factores o sub-factores y finalmente la evaluación del determinante analizado. En las dos últimas columnas se ponen la calificación ideal, ésta a su vez se multiplica por el peso ponderado de cada factor o sub- factor, para conseguir la valoración ideal. Los resultados conseguidos en las dos últimas columnas muestran la calificación/evaluación ideal o nivel de 100% de competitividad.

La Matriz de ponderación de los factores de los determinantes está suplida de la subsiguiente manera:

El resto de matrices fueron construidas vía el mismo procedimiento.

Análisis de resultados

En esta sección se examina el Perfil Competitivo del Diamante COCOMEX, el cual se completa por cinco determinantes:

1. El determinante Condiciones de los Factores se tipifica en Factores Básicos y Factores Avanzados, a su vez éstos se desarticulan en Sub-factores como: Recursos Humanos, Recursos Físicos, Recursos de Capital e Infraestructura.

2. El determinante Condiciones de la Demanda es catalogado en los factores: Composición y Calidad de la Demanda Interior, Tamaño y Pauta del Crecimiento de la Demanda Interior e Internacionalización de la Demanda Interior.

3. El determinante de Sectores Conexos y de Apoyo, domina los factores: Sector Cuero y Calzado, y Proveedores especializados.

4. El determinante Gobierno se compone por los factores: Joint Venture, Apoyo en Consultorías, Apoyo en Comercio Exterior, Permisos de crianza y comercialización, y Vinculación con Universidades e Institutos de Investigación.

5. Últimamente el determinante Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa; está completado por ocho Áreas funcionales: Planeación Estratégica, Producción, Aseguramiento de Calidad, Comercialización, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Gestión Ambiental, y Sistemas de Información.

El Perfil Competitivo COCOMEX nos resalta que cada uno de los determinantes del Diamante es competitivo.

COCOMEX

IDEAL

1) Condiciones de los Factores.

En la matriz Condiciones de los Factores, COCOMEX exhibe una Competitividad de 2.9, la empresa en los Factores Básicos no puede hacer mucho para aumentar la competitividad, pues requiere de la colaboración inmediata del Gobierno Estatal y Federal. En los factores avanzados la empresa ostenta una Competitividad de 1.10, un desempeño del 68.9% de la competitividad ideal en el mencionado subgrupo de factores. Los Factores Avanzados contribuyen en un

37.9% del total de 2.9. En esta Matriz queda evidenciada la segunda hipótesis: "La empresa COCOMEX, conjuntamente de contar con preeminencias comparativas, precisa desplegar factores especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas sostenibles".

Nota: Se consideran los valores de competitividad obtenidos en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación de los Factores Básicos.

• Matriz de Ponderación de los Factores Avanzados.

a) Factores básicos:

En la matriz de ponderación de Factores básicos, la empresa tiene una competitividad de 3.0, puede mejorarla capacitando la mano de obra no calificada; con los factores remanentes de éste grupo es posible que no logre incrementarla.

b) Factores avanzados:

En la matriz de ponderación de Factores avanzados la empresa tiene una competitividad de 2.75, sin embargo el Joint Venture obtenido no es suficiente en el rubro de inversión, referente a mejoras y ampliación de las instalaciones productivas.

2) Condiciones de la Demanda

En la matriz de ponderación de Condiciones de la Demanda la empresa tiene una competitividad de 2.80, la evaluación en el Factor Internacionalización de la Demanda Interior es baja, debido a que el Sector Conexo apenas ha iniciado sus exportaciones de productos.

3) Sectores Conexos y de Apoyo

COCOMEX en la matriz de Sectores Conexos y de Apoyo tiene una competitividad de 3.00, ésta evaluación es buena ya que jala la demanda de los productos.

4) Gobierno

La variable Gobierno representa un determinante fundamental para el desarrollo de la empresa. En la matriz de ponderación Gobierno tiene una competitividad de 3.25, no obstante, los apoyos recibidos en Comercio exterior no han sido suficientes para que la empresa de a conocer sus productos en el extranjero.

5) Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa

En la matriz de ponderación Estrategia, Estructura y Rivalidad de COCOMEX tiene una competitividad de 2.81, el factor de Contabilidad y Finanzas muestra un 50% menos de la competitividad ideal.

a) Planeación Estratégica:

COCOMEX en el área de Planeación Estratégica tiene una competitividad de 2.60.

b) Producción:

COCOMEX en el área de Producción presenta una competitividad de 2.90, sin embargo no cuenta con un programa de mantenimiento preventivo, en consecuencia presenta una competitividad de 0.50.

c) Aseguramiento de la Calidad

En el área de Aseguramiento de la Calidad la empresa presenta una competitividad de 3.0

d) Comercialización

COCOMEX en el área de Comercialización presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de competitividad del Mercado Nacional es más alto que el Mercado de Exportación.

NOTA: Se consideran los valores de Competitividad obtenidas en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación del Mercado Nacional

• Matriz de Ponderación del Mercado de Exportación

i. Mercado Nacional:

La empresa presenta una competitividad de 3.0. No obstante los recursos asignados al mercadeo no son suficientes, y no cuenta con un sistema de investigación que le permita conocer el nivel de satisfacción del cliente.

ii. Mercado de Exportación

La empresa presenta una competitividad de 2.8 debido al bajo desempeño del Sub-factor Participación en Misiones y Ferias.

e) Contabilidad y Finanzas:

En el área de Contabilidad y Finanzas COCOMEX presenta Competitividad de 2.00, éste se debe al bajo desempeño en los Factores de Monitoreo de Costos y Administración Financiera.

f) Recursos Humanos:

La empresa en el área de Recursos Humanos muestra una Competitividad de 3.00, sin embargo la empresa no cuenta con un buen programa en Capacitación y Promoción de Personal.

g) Gestión Ambiental

COCOMEX en el área de Gestión Ambiental tiene una competitividad de 3.20, a pesar de esto Factor Administración del Desperdicio podría reducir productos contaminantes y desperdicio con nuevas tecnologías.

h) Sistemas de Información

En el área de Sistemas de Información presenta una competitividad de 2.95, debido principalmente al desempeño obtenido en el Factor Contabilidad y Finanzas

.

NOTA: Se consideran los valores de Competitividad obtenidas en las siguientes matrices:

• Matriz de Ponderación Sistemas de Información Manejo de Animales e Inventarios

• Matriz de Ponderación Sistemas de Información Contabilidad y Finanzas

i. Manejo de Animales e Inventarios

En el factor de Manejo de Animales e Inventarios la empresa está evolucionando en competitividad de 3.40. Esta cuenta con una excelente base de datos, pero no se está explotando significativamente por no generar el 100% de los reportes en sub-factor Salida.

ii. Contabilidad y Finanzas

El área de Sistemas de Información del sub-factor Contabilidad y Finanzas tiene una evaluación en competitividad de 2.40. Dicha área no ha implementado el Sistema de costeo y la Generación de reportes financieros, que coadyuven a la Dirección General en la toma de decisiones.

Conclusiones y recomendaciones

La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión.

La empresa Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de 1,746 cocodrilos Moreletii. La misión de COCOMEX, es la producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de exportación y su comercialización a precios competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir a la repoblación de áreas donde el cocodrilo está en peligro de extinción.

En México existen además del cocodrilo Moreletii otras dos especies de cocodrilianos, los cuales son el Crocodylus Acutus o "lagarto amarillo" y el Crocodylus Chiapasius o "caimán". Además, en la actualidad COCOMEX cría la especie de cocodriliano: Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano).

COCOMEX en el área de Comercialización presenta una competitividad de 2.92. Se observa que el nivel de competitividad del Mercado Nacional es más alto que el Mercado de Exportación.

La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de "competitividad" sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital), (Porter 1990).

El sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como proveedor a la industria del calzado y marroquinería por su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura de una gran diversidad de productos manufacturados.

Bibliografía

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• León Velázquez José Arturo. (2000) Costo Estándar de Producción Expansión 2000, COCOMEX, México.

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INFOGRAFÍA

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• http://www.economia.gob.mx >, 2 de marzo de 2004.

• http://www.foreignaffairs.org >, 15 de marzo de 2004.

Autor:

Abad Janeth.

Belisario María.

León Ana.

Pérez Kervys.

Salazar Francelys.

Salazar Liliana.

Uray Yorlianis.

Vizcaíno Rainna.

Enviado por:

PROFESOR

MSc. Ing. Turmero Iván

República Bolivariana de Venezuela.

Universidad Nacional Experimental Politécnica

"Antonio José de Sucre"

Vice-Rectorado Puerto Ordaz.

Departamento de Ingeniería Industrial.

Cátedra: Ingeniería Financiera.

CIUDAD GUAYANA, JULIO DE 2013