En primer lugar considero pertinente partir da algunas definiciones de liderazgo. Hay quienes confunden ese término, inclusive los más estudiosos del tema, hacen una interpretación de su significado con el concepto de administrador. Como lo hace el mismo Peter Drucker, en su libro Managing for the Future, (1992). Algunos han tratado de hacer una distinción radical, en la que considera que las organizaciones actuales requieren de líderes y no de administradores, como lo hizo Warren Bennis. Bennis y Burt, (1985).
De manera general, el liderazgo que se quiere referir en este escrito se define como la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder French (1971), y promover el desarrollo de sus integrantes McGregor (1960). Estos autores basan la anterior definición en la psicología social cimentándose en la dinámica de grupo y en la teoría del desarrollo organizacional.
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, Senge, (1993) cuando plantea: "En una organización inteligente los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos"
Ahora bien se plantea revisar algunos atributos que se pueden considerar ideales en el liderazgo gerencial. Segùn Carlos Mora Vanegas, Mora, C (2007) el líder debe poseer el carácter de miembro, se debe considerar parte del grupo que lo sigue, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que coexisten. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
Se considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. Mora, C, (2007).
Afirma el autor Mora, C (2007) que el líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. Otra exigencia para un líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. Y algo muy importante es el contar con los conocimientos que el presente exige y saberlos comunicar, apoyándose de factores motivacionales que beneficien a todos.
Las organizaciones requieren de un líder gerencial, transformador, que genere cambio, interprete el entorno en donde opera, garantice competitividad y además saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Mora, C (2007).
Ahora se analizarán definiciones y otros aspectos relevantes de la función Gerencial administrativa. Fayol, H (1916) identificó, con gran percepción, la función gerencial , como el esfuerzo requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco conceptos. La función directiva abarcaba lo que ahora se designa función de planificación y control por la dirección.
Entre sus elementos, establecidos por este autor están la planeación o examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de acción. La organización o formulación de una estructura para la entidad. Dirección, hacer lo que sea necesario para que los planes y la organización funcione. Coordinar o unificación del esfuerzo humano en búsqueda de los objetivos. Y control, verificación que tan cerca están los resultados de lo planeado. Fayol, H, (1916).
Otro estudioso de la función directiva y gerencial, Mirztberg, H, (1979), confecciona su teoría con elementos como cabeza visible, líder, enlace, monitor, difusor, portavoz, empresario, gestor de anomalías, asignador de recursos y negociador. Todos estos asociados a la función gerencial y liderazgo.
Robbins, S, (1979) (2004), vincula a la función gerencial los elementos planificación, estrategia, organización de estructuras, liderar personas y control de resultados. Relaciona muy cercanamente a la función directiva con liderazgo.
Se plantea ahora la conveniencia de revisar sucintamente algunos elementos característicos de los Gerentes y directores. Según Weber, (1948), existen tres estilos principales de directores. Estos son el interpersonal, el administrativo y el político; este último es subdividido en dos variantes, el antagonista y el autoritario. Los directores de estilo interpersonal apelan principalmente a las relaciones personales y al contacto cara a cara para desempeñar su rol. En contraste con éstos, los directores de estilo administrativo recurren a los comités, los memorándums y los procedimientos formales.
Algunas teorías del liderazgo
Teoría X.
El sociólogo McGregor, (1960) postuló dos teoríascontrapuestas en su libro El lado humano de la empresa. Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Teoría Y .
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Chiveneato, (2003).
Teoría de los Sistemas de Likert.
Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. Likert, (1970).
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. Likert, (1970).
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados. Likert, (1970).
Sistema 4: Participativo y democrático.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Likert, (1970).
Teoría de la Contingencia.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Kenyon, (1989).
Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
Liderazgo Situacional.
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, (1982). La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conductade relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. Hersey y Blanchard, (1982).
Modelo Camino — Meta .
La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. House, (1971)
La expresión "camino – meta" deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido. House , (1971).
Liderazgo Transformador.
El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínteractúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño
Liderazgo Transaccional.
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado
A manera de conclusión
Estudiados como han sido, los elementos del liderazgo, función gerencial y su interconexión se expondrán algunas ideas conclusivas relacionadas con la temática de este informe.
Revisados varios textos y posiciones sobre las teorías del liderazgo se puede referir que los estudiosos de la materia, entre los cuales se pueden mencionar, Heider, Fiedler, Kotter, Blanchard, Los Kouzes, Peters, Drucker, Covey y Bennis, entre otros, tienen una coincidencia en encontrar un grupo de características que son comunes en las teorías sobre el liderazgo. Estas serían:
A- Otorga visión y dirección: En la totalidad de las teorías modernas sobre el liderazgo existe el líder visionario, que se caracteriza por la capacidad de definir un escenario futuro diseñado por él o a través del trabajo de un grupo de profesionales de la organización. Es el comunicador de dicha visión. Si el liderazgo visionario ha tenido tanto auge en la segunda mitad del siglo XX se debe a la velocidad e importancia de los procesos de cambio sociales y organizativos. Bennis, (1985).
B- Genera cambio y cuestiona status quo: debido a la razón por la cual se dice que el líder es visionario está enfocado en generar cambios sociales y/o organizativos. Aquí vemos algunos de los atributos que diferencian significativamente al líder del directivo tradicional. El líder moderno genera el cambio, el tradicional mantiene el orden. Fiedler, (1951).
C- Trabaja en equipo y aúna el personal: a través de la visión, se centra en la realización de cambios orientados hacia ésta, logra que el personal se una alrededor de un objetivo común que satisface al todo, al líder y a sus liderados. El trabajo en equipo es la única forma de conseguir que el personal se una alrededor de una causa/ visión/ misión común. Burt, Bennis, (1985)
D- Se conoce a sí mismo: Drucker afirma que la clave del liderazgo es el auto-liderazgo. Debe existir la yunta líder- credibilidad entre los que le siguen si se conoce a sí mismo. Los colaboradores sólo creerán en un escenario futuro definido por el líder si éste es coherente consigo mismo. Drucker, (1993).
Jover, I (2009) afirma que muchos gerentes, ejecutivos, militares, políticos, padres o maestros logran que sus dirigidos hagan lo que ellos mandan e influyen sobre ellos. Pero los verdaderos líderes son aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional. Los que, aun teniendo la autoridad formal, confían e y utilizan más su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio o de vivir las emociones.
Son aquellos directivos que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la manera de cómo tratan a sus semejantes; cimentados en su consistencia moral y destrezas para dirigir y organizar. Jover, I (2009).
El jefe ideal es un líder ideal. Covey, S, (1989) en su libro: "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva", explica con gran claridad las características que todo buen líder debe conocer y tener. Ser proactivo, si una persona no tiene iniciativa ni pretende asumir la responsabilidad de la misma, entonces no tiene capacidad de riesgo y por ende su evolución y aprendizaje se vuelven limitados.
Que tenga una misión y un objetivo, que priorice, la persona que no aprende a priorizar sus tareas y su tiempo, está perdida. Que todos ganen, que el líder y directivo concentre sus esfuerzos en que cada negociación o proyecto, beneficie a todas las partes.
Esto genera confianza, vínculos positivos y buenas relaciones. Que genere empatía, que analice y escuche antes de hablar. Que propicie la sinergia, utilizando y potenciando sus fortalezas, refuerce sus debilidades y valore las diferencias en su entorno. Que se renueve, demostrar que tiene la capacidad de reinventarse a si mismo, siempre. Covey, (1989).
Definitivamente, no es fácil ser un buen jefe, pero mucho más difícil es ser un gran líder.
Apoyo Bibliográfico
http://www.buenastareas.com/temas/warren-bennis/80
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
http://www.oocities.com/gehg48/Kn7lider.html
http://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.html
http://www.articuloz.com/administracion-articulos/la-gestalt-en-pro-del-gerente-357634.html
http://www.miportal.edu.sv/NR/rdonlyres/573DEE06-F343-4852-A3B5-F6455C713A15/0/1_Institucional1_0_pdf.pdf
Autor:
Juan José Román Valero.