Kaizen. La mejora continua en el sistema lean

Introducción

Los sucesos se están acelerando en la economía global, los mercados están sufriendo fuertes y profundos cambios, y a todo ello debe hacer frente la gestión de las empresas. Pretender gestionar las empresas actualmente de la misma forma en que se hacía en el pasado, es hoy totalmente inconducente e inadecuado. Ya en las últimas décadas del siglo pasado existían una gran cantidad de directivos que se negaban a reconocer los cambios y a actuar en consecuencia modificando los diversos procesos que afectaban la respuesta competitiva de una empresa.

El continuo y acelerado incremento en la población mundial lleva a una gran presión en la explotación de los recursos, a ello se agrega la revolución en los sistemas de información y en las comunicaciones, sumado a todo ello somos espectadores y participes de la globalización de los mercados.

Si hay otro componente que ha estallado ha sido el acortamiento continuo en el ciclo de vida de los productos, lo cual lleva a que los productos que hoy son exitosos y rentables dejen de serlo en plazos cada vez más breves. Las empresas de alta tecnología o se acomodan a ésta nueva realidad, o corren el riesgo de dejar de existir.

Dentro de este marco viene teniendo lugar, desde los últimos decenios del siglo veinte, la irrupción de los procesos de mejora continua como sistema para hacer frente a las viejas ineficiencias y a las nuevas realidades.

Hoy es menester ser competitivos, y para ello es fundamental lograr la excelencia. La mejora continua es la forma de lograr y mejorar la excelencia y competitividad de las empresas. Ninguna empresa puede darse por conforme con los logros obtenidos en el pasado. Cada día es necesario acelerar los ritmos tan sólo para conservar la posición.

No sólo están obligados a ser competitivas las empresas, sino también las sociedades en su conjunto, lo cual requiere de los organismos públicos el logro de la excelencia para de tal forma poder promover la mejora de las sociedades a las cuales responden. Así pues se requiere de calidad y excelencia en los sistemas de salud, en la educación, en la seguridad, en la recaudación tributaria y en el desarrollo de infraestructuras. Una sociedad que no es competitiva pierde o genera pocos puestos de trabajo, reduce el nivel de vida de su población, y pierde continuamente mercados en el mundo.

La mejora continua como metodología destinada a una sistemática mejora de la performance en materia de calidad, costos, velocidad, seguridad y satisfacción del cliente es algo a lo cual no pueden dejar de lado ninguna organización, ni individuo. Siempre fue necesaria la mejora pero nunca de la forma en que lo es hoy. En el pasado los ciclos de vida tanto de los productos como de los procesos eran largos, la competencia estaba restringida tanto por el número de países y empresas, como por las protecciones aduaneras. Hoy las barreras comerciales han caído, la cantidad de países industrializados es mucho mayor y continua aumentando, y los ciclos de vida de los productos y servicios es cada vez más corto. Por lo tanto se requiere de productos y servicios de alta calidad, bajo costos, velocidad en los procesos de diseño y fabricación. Todo ello es fundamental para poder competir.

Dentro de esta necesidad de mejoras sistemáticas en los procesos y resultados de las empresas y organizaciones ha surgido el kaizen como una de los más poderosos e integrales sistemas para lograr tales resultados.

Definición de kaizen

El kaizen es tanto una filosofía como un sistema y metodología destinado a mejorar de manera continua y sistemática todos y cada uno de los aspectos que hacen a los productos, servicios, procesos y sectores de una organización.

Si bien el kaizen forma parte de las antiquísimas tradiciones del Imperio del Sol Naciente, tomó impulso en la actividad empresaria a partir de lo que fue la Revolución Toyota, conocida luego como el sistema de producción "just in time", y actualmente divulgado en Occidente como sistema Lean (Lean Office, Lean Manufacturing, Lean Construction, Lean Healthcare, Lean Six Sigma, Lean Management).

Como filosofía el kaizen representa la gestión participativa de todos los individuos de una organización destinada a lograr la plena satisfacción de los clientes y consumidores. Primero debemos mejorar a las personas si queremos mejorar los procesos. La calidad sólo es factible con personas de calidad. El objetivo de ello es claro, lograr la plena satisfacción de los clientes y consumidores, pues sin ellos la organización no tiene razón de ser.

El kaizen no es meramente fijar objetivos de mejoramiento y desarrollar una serie de pasos para su logro. El kaizen es la mejora continua dentro de un marco de producción lean, implicando con ello no sólo la de mejorar el sistema y procesos para llegar a la excelencia en materia de calidad, costos, entrega y seguridad, sino también en mejorar continuamente la aplicación de las diversas herramientas y metodologías que la hacen factible.

El sistema lean tiene por objetivo la eliminación sistemática del despilfarro, mediante el uso de una serie de herramientas. Los pilares de la gestión lean son: la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios.

La esencia del kaizen

Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a directivos como a trabajadores. La filosofía de kaizen supone que nuestra forma de vida, en todos sus aspectos, merece ser mejorada de manera constante.

En una empresa cada proceso, cada actividad, cada producto y cada servicio deben ser objeto de mejoras. Mejoras que permiten tener una mayor calidad, y por lo tanto menos fallos y errores, mejoras en los costos, y por lo tanto ser más productivos y reducir la generación de desperdicios, mejoras en los plazos de entrega, en la seguridad, en la calidad de los servicios y en la satisfacción del cliente.

Conceptos fundamentales

Para poner en práctica y gestionar el kaizen en las organizaciones se deben tener siempre presente los siguientes conceptos:

• Mantenimiento y mejora

• Pensamiento orientado a los procesos

• Seguir los ciclos Planear/Realizar/Evaluar/Actuar y Estandarizar/Realizar/Evaluar/Actuar (PREA – EREA)

• Dar prioridad a la calidad

• Hablar con datos

• El proceso siguiente es el cliente

Mantenimiento y mejora

La primera preocupación en toda organización es mantener los estándares, los procedimientos y niveles de performance, lo cual servirá de base para la labor de mejora.

Mantenimiento se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. En tanto que el mejoramiento hace referencia a aquellas actividades dirigidas a elevar los actuales estándares. De tal forma la visión japonesa de la gestión se enfoca a mantener y mejorar estándares.

Pensamiento orientado a los procesos

Sólo mejorando sistemáticamente los procesos es posible generar mejores resultados. Enfocarse en mejorar los resultados dejando a un lado los procesos que los generan es absurdo, sin embargo hay quienes insisten en esta estrategia.

El pensamiento orientado a los procesos implica conocer en profundidad los diversos procesos tanto productivos, como administrativos, comerciales y de logística, que tienen lugar en la organización, para partiendo de ellos detectar el desperdicio de recursos y adoptar las medidas para su eliminación y prevención. Conocer los procesos es lo que nos permite aplicar a ellos los procesos de mejora continua, de manera tal de hacerlos más eficaces y eficientes.

Seguir los ciclos PREA – EREA

El ciclo Planear-Realizar-Evaluar-Actuar no sólo es atinente a los procesos de mejora continua, sino que el mismo debería ser propio de la gestión empresarial. Visto desde el punto de vista del kaizen Planear implica el establecimiento de objetivos de mejoramiento, trazando planes de acción para llevarlos a la práctica. Realizar se refiere a la puesta en práctica de lo establecido en el plan. Evaluar hace referencia a determinar si se está poniendo debidamente en práctica lo planeado y se están logrando los resultados previstos. Finalmente Actuar significa adoptar medidas de ajuste para hacer posible una mejor aplicación y consecución de resultados, de no estarse logrando los objetivos previstos, o bien proceder a Estandarizar los procesos y actividades para el caso de estarse logrando los resultados previstos.

El ciclo Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar fija su atención en conservar los nuevos procesos o métodos de trabajo establecidos, para a partir de ello iniciar un nuevo ciclo de mejoras que permitan llegar a mejores performances.

En toda organización eficiente se tiene que proceder a la aplicación del ciclo PREA dentro de su gestión habitual. Así tenemos que la dirección de la empresa fija objetivos y acciones para llevarlos a cabo, luego un sector operativo tiene que poner en práctica dicho plan, y decimos tiene porque muchas veces no lo aplican o no lo ejecutan de la forma que se ha planificado. Como tercer paso la auditoría interna debería verificar la puesta en ejecución del plan y debe verificar los resultados alcanzados. Y decimos debería porque pueden no existir órganos de contralor o estos no proceder a efectuar las correspondientes evaluaciones. Luego es necesario que se actúe en función de lo informado por el organismo de contralor. En muchos casos tenemos que la auditoría interna hace la evaluación y detecta desvíos y anomalías, informando de ello a los directivos. Pasado un tiempo y en próximas auditorías se continúan detectando los mismos errores, significando ello que ninguna acción se tomo luego del primer informe de control y evaluación.

Lamentablemente lo antes expuesto es muy habitual en una gran cantidad de empresas, razón por la cual la mejora continua no tiene lugar. Simplemente los mismos errores, fallos, desperdicios y problemas se siguen repitiendo en el tiempo una y otra vez. Es en ello donde podemos evaluar la calidad del management y la puesta en práctica de la mejora continua.

Dar prioridad a la calidad

Acá hay varias cuestiones en juego. La primera es que muchos sólo se enfocan en la calidad final del producto o servicio, retirando los productos con fallas, y reprocesando aquellos en los cuales es factible ello. En una segunda instancia otros apuntan a mejorar los procesos para lograr mejores productos y servicios. Pero a lo que realmente se debe llegar es a modificar los sistemas de gestión para garantizar la calidad total. Un 85% de los fallos no son atribuibles al personal sino al sistema, y este depende de las decisiones directivas.

Una segunda cuestión es que sólo se atiende a la calidad de los productos y servicios, dejando de lado todos los demás procesos de la organización, entre los cuales están la selección y capacitación de personal, los procesos de planificación, programación y presupuestación.

Un tercer concepto es el de considerar que mayor calidad lleva a mayores costes, cuando en realidad una mayor calidad en todos y cada uno de los procesos reduce los niveles de desperdicios y con ello los costos.

La calidad debe ser si o si la prioridad, y no los costos o los plazos de entrega. Una mala calidad termina dañando no sólo la imagen de la empresa, sino también la rentabilidad. La calidad no sólo es la calidad del producto o servicio final, sino la calidad de todos los pasos del proceso de forma tal de poder lograr la excelencia a la primera. De muy poco sirve entregar productos de calidad si para lograr ello son necesarios numerosos ajustes y reprocesos.

Hablar con datos

El kaizen se aplica para solucionar problemas. Un problema es todo desvío entre lo que tenemos de resultado y lo que queremos tener. Para entender y comprender debidamente el problema se deben analizar una serie de datos que le den sustento a las causas raíces que originan el problema, a las alternativas de solución y a la alternativa seleccionada.

Siempre debe tenerse en cuenta la importación de las estadísticas en las organizaciones. Sin mediciones no son posibles los controles, y sin controles no podemos mejorar.

El proceso siguiente es el cliente

Las actividades y procesos tienen por objetivos suministrar bienes o servicios a clientes internos y externos. Para poder satisfacer a los clientes externos es fundamental satisfacer antes a los clientes internos de una organización. Cada sector en la organización debe saber que se requiere del mismo y con qué componentes, personal e insumo deberá contar para poder satisfacer los requerimientos de sus clientes. El kaizen está enfocado a lograr la satisfacción plena de los clientes internos y externos con el menor consumo de recursos.

Lo primero que un directivo, auditor interno o consultor debe hacer es dar respuesta a preguntas como:

• ¿Qué tan bien se hace el mantenimiento de los procesos y actividades vigentes?

• ¿Se poseen estándares? ¿Son respetadas las mismas?

• ¿Se cuenta con estadísticas de costos de procesos, costos de actividades, costos de productos, costos de servicios, costos de sectores, costos de desperdicios, cantidad de accidentes, problemas de calidad, plazos de los ciclos productivos, tiempos para cambios de herramientas, productividad global, productividad por horas hombre, productividad por kilowatts consumido, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores?

• ¿Se registran en las estadísticas mejoras en los resultados?

• ¿Los procesos tienen un enfoque just in time / lean?

• ¿Se aplican los ciclos PREA – EREA?

• ¿Qué sistemas o herramientas se aplican para el aseguramiento de la calidad?

Un directivo debe poner en práctica el kaizen concentrando los esfuerzos no sólo en mantener los estándares sino también en mejorarlos, debe buscar la mejora de la rentabilidad enfocándose en mejorar sistemáticamente los procesos, para mejorar los procesos debe seguir el ciclo de planear-realizar-evaluar-actuar, debe dar prioridad a la calidad por sobre los demás objetivos. O sea que debe mejorar los resultados mejorando los procesos y concentrándose en la calidad de los mismos. Se deben contar con datos que permitan evaluar las condiciones y tomar decisiones. Y cada sector debe dar productos y servicios de calidad tanto a los clientes internos como externos.

Principales sistemas kaizen

Para lograr el éxito en la aplicación del kaizen se deben aplicar o poner en práctica diversos sistemas, los cuales contribuyen a que se mejoren sistemáticamente los resultados de la organización en materia de calidad, costos, entrega, seguridad, satisfacción y rentabilidad.

Estos sistemas son:

• Control de Calidad Total

• Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time)

• Mantenimiento Productivo Total

• Despliegue de políticas

• Sistema de sugerencias

• Actividad de grupos pequeños

El Control de Calidad Total y el Mantenimiento Productivo total hacen factible la Producción Just in Time.

Control de Calidad Total

Este Control de Calidad Total ha evolucionado hasta convertirse en la Gestión para la Calidad Total. Este sistema tiene por objetivos satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores, generando productos y servicios que cumplan con las especificaciones a la primera (y no luego de sucesivos ajustes y reprocesos) y al menor coste, haciendo para ello uso de métodos y herramientas destinadas a prevenir la generación de errores, y mejorar de manera continua la performance de los procesos. Todos deben estar comprometidos con la calidad, porque del nivel de calidad que se alcance depende la supervivencia de la empresa y con ello la de los puestos de trabajo de personal y directivos, y la rentabilidad de la inversión. Este compromiso debe llevar a una mejora continua de los procesos y productos/servicios. Sólo mejores procesos pueden garantizar la continua reducción del número de fallos.

La calidad debe ser vista como la menor cantidad de fallos no sólo en el producto final, sino en todos los procesos y en todos y cada uno de los componentes, que son los que contribuyen a la entrega de productos de alta calidad, con un bajo costo y en plazos aceptables.

Just in Time

El Just in Time tiene por objetivo entregar los productos demandados por los clientes, en las cantidades justas, en el tiempo justo, con el más elevado nivel de calidad y la menor generación de despilfarros. El Just in Time tiene entre sus objetivos el trabajar con cero inventarios, o los menores inventarios posibles. Ello persigue dos objetivos. Por un lado reducir los costos que conlleva la existencia de inventarios o excesivos stocks, tales como los financieros, los de gestión, los de seguro, las pérdidas por obsolescencia entre otros. Y por otro, obliga a la empresa a producir con elevada calidad, mejorar el layout , lograr la polifuncionalidad de los trabajadores, evitar las averías y reducir al mínimo los tiempos muertos y de espera. Los excesivos inventarios permiten responder o cubrir los problemas ocasionados por máquinas que dejan de funcionar, por productos con defectos, por proveedores que no cumplen con los plazos de entregas, por los elevados tiempos en el cambio de herramientas y ajustes, y por la ausencia de personal. De tal forma la reducción de los inventarios permite hacer visibles los diversos problemas e inconvenientes que aquejan los procesos de la empresa, tales como las averías, las fallas, los tiempos de espera, los errores de procesos, los transportes internos, el exceso de movimientos, la falta de confiabilidad de los proveedores entre otros.

El Just in Time (JIT) tiene cuatro objetivos esenciales:

• Atacar los problemas fundamentales

• Eliminar despilfarros

• Buscar la simplicidad

• Diseñar sistemas para identificar problemas

En el diseño del sistema JIT debe tenerse siempre presente el tiempo mínimo necesario para producir los bienes o servicios y el tiempo prometido de entrega desde la recepción del pedido. En función a ello se determinará la estrategia de suministros e inventarios.

Una segunda cuestión fundamental es adaptar el sistema JIT al tipo de producción en cuestión. De todas formas los objetivos continúan siempre siendo válidos y la necesidad de aplicar el sistema JIT para tener una empresa plenamente competitiva sigue existiendo.

Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total es una serie de técnicas para asegurar qué máquinas y equipos del proceso de producción están siempre disponibles para realizar las tareas necesarias, con una velocidad de procesamiento óptimo y sin generar defectos en el procesamiento.

Reducir el costo de mantenimiento, reducir el nivel de averías, lograr productos y servicios de calidad, incrementar la vida útil de los equipos y lograr la plena participación de todo el personal en las actividades de mantenimiento son los objetivos esenciales del TPM (Mantenimiento Productivo Total).

Despliegue de Políticas

Si bien el objetivo es mejorar, se deben fijar objetivos de mejora para guiar, enfocar y coordinar los esfuerzos de cada sector y proceso de la organización, y entre ellos. En ello consiste lo que se da en llamar Despliegue de Políticas.

La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La dirección debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción. Kaizen, sin un objetivo se asemeja a hacer un viaje sin un destino. Aquí se encuentra el secreto del éxito en la aplicación del kaizen. Mejorar por el sólo hecho de mejorar, o concentrar esfuerzos en un sector en contraposición al funcionamiento de otros sectores interrelacionados no llevan a resultados efectivos. La organización debe estar enfocada en lograr continuas mejoras de la calidad, reducciones continuas de despilfarros, reducciones en los costos, mejoras en los niveles de satisfacción y plazos de procesamiento y entregas más cortos.

Muchos empresarios no llegan no sólo a comprender la importancia y necesidad de la mejora continua, sino que además desconocen por completo su puesta en funcionamiento. Lamentablemente creen que la mejora continua se trata meramente de trabajos grupales, creatividad, análisis de procesos y propuestas de mejoras con su correspondiente puesta en marcha. La mejora continua desde la perspectiva kaizen implica contar con estadísticas del funcionamiento y logros de los diversos procesos, fijación de objetivos de mejora, coordinación de esfuerzos, concientización del personal, análisis de los diferentes tipos de desperdicios, y la visión Lean sobre los procesos.

Sistemas de sugerencias

Aunque el propósito establecido de cualquier sistema de sugerencias es elevar las ideas de todos los empleados para mejorar las operaciones, procesos, productos y servicios de la empresa, su propósito fundamental es elevar la moral del personal. Para hacer factible los mejoramientos en su aplicación es crítico contar con el personal motivado, y en ello cumple su objetivo central los sistemas de sugerencias.

La comodidad y la seguridad tienen un enfoque central como objetivos de los trabajadores. Lo cual no quita la importancia de las sugerencias destinadas a la mejora de costos y calidad.

Actividad de grupos pequeños

Estas actividades generalmente se efectúan por grupos de un número máximo de 7 personas, con un líder interno que conforma el grupo y un facilitador externo al grupo que efectúa labores de apoyo. La pertenencia a estos grupos se considera de carácter voluntario, pero no podemos aspirar a tener una empresa competitiva si nuestros adversarios cuentan con este tipo de actividades y nuestra empresa no los posee. Entre los más conocidos están los Círculos de Control de Calidad. Los grupos pueden estar integrados por personal de un mismo sector o de distintos sectores y un mismo proceso, o bien de procesos diferentes.

Las mejoras serán ideadas por personal gerencial, técnico o personal de línea, y su puesta en práctica debe contar con el apoyo pleno del personal involucrado.

Coordinando los sistemas

Así pues es necesario contar con una gestión de calidad y una excelente labor de mantenimiento, para hacer factible el sistema Just in Time, en el logro de la óptima calidad de los procesos y productos, y una elevada eficiencia operativa de los equipos. Esta calidad y este mantenimiento deben ser continuamente mejorados mediante los ciclos Planificar-Realizar-Evaluar-Actuar.

El logro de las mejoras debe ser puesto como objetivos por parte de la Dirección, con plazos de concreción.

Fijados los objetivos y los plazos para su concreción, entran a jugar las labores de los diferentes equipos de mejora, se trate de mejoras en materia de plazos, costos o calidad. Contándose además con los sistemas de sugerencias personales como elemento de apoyo para la mejora global del sistema.

No debemos perder nunca de vista que este tipo de gestión y mejora no sólo es aplicable a las labores de procesamiento de productos, sino también a los procesos administrativos, los procesos de ventas, y no sólo en las actividades industriales sino también en las de servicios.

Los tres puntales del kaizen

El kaizen debe apuntar a lograr un alto nivel en las Cinco S, eliminar y prevenir los despilfarros (mudas), y mantener y mejorar los estándares. La mejora continua en cada uno de estos puntales permitirá a la empresa tener la capacidad de tener las bases para poder competir en los actuales mercados.

Una empresa carente de disciplina, desorganizada y sin orden, con falencias en materia de pulcritud, con elevados desperdicios y sin estándares operativos sujetos a un mantenimiento y mejora, no puede ser competitiva.

Las Cinco S

Este sistema debe este nombre a los cinco pasos cuyos nombres en japonés comienzas con la letra S, y que son:

• 1. Seiri (Organización)

• 2. Seiton (Orden)

• 3. Seiso (Limpieza)

• 4. Seiketshu (Limpieza Estandarizada)

• 5. Sitshuke (Disciplina)

¿Por qué son tan importantes las Cinco S? Es lo primero que suelen preguntar los directivos, gerentes y mandos medios en relación a la puesta en práctica de este sistema. La respuesta dice que la aplicación, mantenimiento y mejoramiento de la organización, el orden, la limpieza, los estándares y la disciplina es crítico para lograr altos niveles de calidad, mantenimiento, y una alta rentabilidad. Empresas donde la desorganización, el desorden y la suciedad sobresalen por todos lados son poseedoras de una ineptitud para poder competir en una economía global, pues son difíciles de controlar visualmente sus procesos, poseen elevados niveles de inventarios en proceso y desperdicios, poseen elevados niveles de inseguridad y altos riesgos de accidentes, tienen elevados niveles de averías en las máquinas y equipos, la calidad y productividad es baja, los niveles de motivación del personal son bajos, y los costos son elevados.

Es típico de las empresas que no practican las Cinco S, o no lo hacen como es debido, tener:

• Largos tiempos de respuestas (entre el requerimiento y la satisfacción del mismo).

• Elevados niveles de productos en proceso

• Dificultades para encontrar herramientas

• Tiempos de cambios de herramientas o ajustes de máquinas prolongados.

• Sitios de trabajo con mucha suciedad, lo que los convierten en peligrosos para la salud del personal, generan numerosas averías, y la calidad de los productos o servicios es baja.

• Problemas en el desplazamiento de las personas, los insumos y las herramientas por los pasillos de las plantas.

• Excesiva superficie destinada a la producción y almacenamiento de materiales.

• Niveles de motivación y satisfacción laboral muy bajos.

Las Cinco S no son sólo para plantas industriales sino para cualquier tipo de actividades, y cualquiera sea el área de la empresa. La desorganización, el desorden y la falta de limpieza no es algo que sólo se da en la planta productiva, las mismas también tienen lugar en las oficinas, en los sectores de ventas, en los hospitales, en las entidades financieras, y en los organismos gubernamentales entre otros.

En gran medida la desorganización y el desorden no sólo generan desperdicios (mudas) sino que también los esconden. Por ello es tan importante la puesta en práctica de este sistema. La falta de organización, orden y limpieza atenta contra los niveles de rentabilidad de la empresa.

Seiri – Organización

Las cinco S no sólo son objetivos a lograr, sino que tienen un orden en su aplicación. No se trata de decir tenemos limpieza en la planta pero aún no hemos quitados estas máquinas que no necesitamos. Por supuesto que una vez implantadas las Cinco S, puede darse con el transcurso del tiempo tener organización y limpieza, pero carecer de orden, o bien disponer de limpieza y orden pero poseer nuevos elementos innecesarios que se han acumulado.

La primera S corresponde a Seiri (Organización) la cual responde al principio del Just in Time de poseer sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita. Organizar implica retirar de las estaciones de trabajo, o sectores de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción, de oficina o de ventas corrientes.

La implantación de la Organización genera un entorno de trabajo en el que el espacio, tiempo, dinero, energía, y otros recursos pueden gestionarse y usarse más efectivamente. Cuando la Organización está bien implantada, se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre los trabajadores, se incrementa la calidad del producto o de los servicios, y se eleva la productividad.

Cuando una empresa carece de Organización surgen problemas como:

• 1. La fábrica tiende a estar crecientemente desordenada dificultando el trabajo.

• 2. Estantes, cajones y armarios para almacenaje de cosas innecesarias forman vallas entre los empleados, dificultando las comunicaciones.

• 3. Se desperdicia tiempo buscando piezas y herramientas en talleres y fábricas, o formularios, informes o datos en las oficinas.

• 4. Es costoso mantener stocks y máquinas innecesarios.

• 5. Los excesos de stocks e inventarios tienden a esconder otros tipos de problemas de producción.

• 6. Los equipos y elementos innecesarios dificultan la mejora del flujo de producción.

Seiton – Orden

El Orden puede ponerse en práctica una vez se haya terminado con la fase de Organización. Primero debemos quitar aquello que no es necesario para luego ordenar debidamente cada componente y elemento.

El Orden implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlo y tomarlo para su uso. El Orden es sumamente importante porque ayuda a eliminar muchos tipos de despilfarros tanto en el área de producción como en el de oficinas.

Cuando una empresa carece de Orden surgen problemas tales como:

• 1. Excesiva cantidad de tiempos de trabajo dedicados a las labores de búsqueda de herramientas, componentes o insumos, extraviados o mal ubicados.

• 2. Desperdicios por tiempos de espera debido a no encontrar las herramientas necesarias y en el estado que deben tener para su inmediata utilización.

• 3. La ausencia de Orden facilita la comisión de robos o fraudes.

• 4. Se generan excesiva cantidad de inventarios y stocks.

• 5. Se acumulan un exceso de útiles de oficinas y de herramientas de producción.

• 6. Dificulta el movimiento de personas, como el traslado de insumos y componentes.

• 7. Aumenta los riesgos de accidentes.

• 8. Dificulta o hace más lentos los cambios de herramientas.

• 9. Realización de movimientos innecesarios y desgastantes de parte de los operarios.

• 10. Ausencia de un flujo de labores adecuado.

• 11. Utilización de un excesivo espacio físico.

Seiso – Limpieza

Implica mantener todo limpio y apto para su uso inmediato. Uno de los propósitos de la Limpieza es convertir la estación de trabajo u oficina en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro propósito clave es mantener todo en condición óptima, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso.

Cuando una empresa carece de Limpieza surgen problemas como:

• 1. Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y desordenadas.

• 2. Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes.

• 3. Las máquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a averiarse frecuentemente.

• 4. Las limaduras de corte pueden mezclarse en los procesos de producción y ensamble con el resultado de defectos.

• 5. Se dificulta tanto la buena aireación como la correcta iluminación de los lugares.

• 6. Afectan la moral de los trabajadores.

• 7. Impide contar con elementos disponibles para su uso inmediato.

Seiketshu – Limpieza Estandarizada

La Limpieza Estandarizada puede definirse como el estado existente cuando la Organización, el Orden y la Limpieza se mantienen apropiadamente. De nada sirve implantar la Organización, el Orden y la Limpieza si las condiciones se deterioran constantemente hasta el nivel anterior a la implantación.

No se trata de que el personal deje de trabajar media hora antes de la salida para empezar a poner cada cosa en su lugar y limpiar los lugares, o que alguien se dedique al final del día a ordenar y limpiar las estaciones de trabajo. De lo que se trata es de mantener continuamente ordenados y limpios los lugares de trabajo.

Sitshuke – Disciplina

Implica tener el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados.

Cuando se carece de disciplina los elementos innecesarios empiezan a acumularse tan pronto como se ha completado la implantación de la Organización; las herramientas y plantillas no se devuelven a los lugares designados después de usarlas; aunque el equipo se ensucie, poco o nada se hace para limpiarlo; las máquinas sucias o mal lubricadas empiezan a funcionar mal y producen artículos defectuosos; lugares de trabajo sucios, mal iluminados y desorganizados rebajan la moral de los empleados. Vistas las consecuencias, la Disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente.

Conclusiones sobre las Cinco S

La aplicación de las Cinco S no sólo es necesaria para hacer factible un sistema Just in Time, sino que da lugar a la aplicación del kaizen, de modo tal de mejorar constantemente los resultados generados por las Cinco S.

Una simple visión de las empresas en sus sectores y procesos en cuanto a la organización, el orden y la limpieza en ellos existentes son una clara muestra y anticipo de la calidad de los servicios y productos generados, como de los niveles de desperdicios y grados de competitividad que las mismas poseen.

El kaizen debe contribuir en la implementación y mejoramiento de las Cinco S, y servirse de ellas para mejorar la calidad, los costos, la productividad, y los niveles de satisfacción.

Eliminación y prevención de los desperdicios

Muda es la palabra japonesa para designar los desperdicios. En su versión clásica y original el muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. En el paso siguiente clasifican las siete mudas clásicas como:

• 1. Muda de sobreproducción

• 2. Muda de inventario

• 3. Muda de reparaciones/rechazos de productos defectuosos

• 4. Muda de movimiento

• 5. Muda de procesamiento

• 6. Muda de espera

• 7. Muda de transporte

Esta versión clásica de las mudas se enfocan en los procesos industriales y de oficinas, considerando como tales aquellos procesos que no generan valor, tales como el transporte, la inspección, los movimientos, los procesamientos innecesarios, y las labores que generan productos defectuosos, o que deben efectuarse para reparar productos con fallas. Los excesos de inventarios y sobreproducción no sólo son vistas como los gastos innecesarios que los mismos ocasionan sino como una forma de salvar los inconvenientes ocasionados por los defectos de producción, las averías de los equipos, la falta de insumos y los prolongados tiempos de espera.

Sin embargo no sólo los procesos fabriles generan mudas, también lo hacen los procesos vinculados a la gestión crediticia, como así también a las gestiones financieras y de ventas.

De igual manera que un inventario de insumos o productos terminados genera costos financieros, costos de mantenimiento, pérdidas por obsolescencia, y uso de espacio físico entre otros, los excesos de bienes de uso generan también elevados costos financieros, de mantenimiento y por obsolescencia, aparte del espacio físico del cual hacen uso.

De igual forma que un proceso productivo puede generar productos con fallas, un proceso crediticio puede generar morosos e incobrables. Después de todo de nada sirve producir bienes sin fallas por los cuales nunca hemos de poder cobrar.

Por tales motivos a la hora de computar los desperdicios la clasificación es más amplia que la tradicional, y requiere también de la aplicación del kaizen para la mejora continua. No sólo es necesario la mejora continua para reducir costos de producción y mejora de calidad, sino también para reducir los incobrables y los niveles de morosidad.

El desperdicio o despilfarro puede ser definido como el consumo de recursos que no generan valor agregado para la empresa, los clientes y/o consumidores.

Concentrándonos en la empresa los desperdicios implican recursos consumidos que impiden lograr mejores resultados, se trate de mayores ganancias o menores pérdidas. Cualquier cosa que no contribuya a la rentabilidad debe ser considerada como desperdicio.

Así podemos afirmar que desperdicio es todo aquello que no es absolutamente necesario para la producción de bienes y la prestación de servicios por parte de la empresa.

Hay despilfarro de muchas clases en el mundo. Las personas desperdician tiempo, espacio, edificios, productos, dinero entre otras cosas. Naturalmente, podemos esperar que los despilfarros existan en las empresas de muchas formas. Cuando el despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro deja de ser algo que se hace presente en la empresa, sino que es la empresa la que está plenamente en el despilfarro. Y hacemos referencia a empresas pues nos referimos tanto a las actividades industriales, como así también a los servicios, la construcción, la minería y las actividades agropecuarias entre otras.

Si tenemos un barril y en su interior se encuentra un líquido llamado recurso, cada orificio que nos hace perder parte del recurso es el equivalente a un factor de desperdicio, o sea un falencia en la gestión a través de la cual se pierde o dilapida parte de nuestros recursos.

La detección, eliminación y prevención de despilfarros contribuye a optimizar el uso de los recursos. Optimizar algo es conseguir los máximos objetivos con el mínimo esfuerzo.

Nuevo listado de mudas

• 1. Muda por carencia de enfoque

• 2. Muda por sobreproducción

• 3. Muda por exceso de inventarios

• 4. Muda por exceso de bienes de uso en cantidad y capacidad

• 5. Muda por exceso de personal

• 6. Muda por averías

• 7. Muda por accidentes

• 8. Muda por contaminación

• 9. Muda por elevada rotación de personal

• 10. Muda por elevada rotación de clientes

• 11. Muda por morosidad de cobro e incobrables

• 12. Muda por pérdidas de ventas

• 13. Muda por enfermedades y accidentes laborales

• 14. Muda por fallas y defectos en los productos o servicios

• 15. Muda por procesos ineficientes

• 16. Muda por diseños ineficientes de productos o servicios

• 17. Muda por información errónea o fuera de término

• 18. Muda por calidad de materiales e insumos

• 19. Muda por calidad de los maquinarias y herramientas no aceptable

• 20. Muda por falencia en la calidad del personal

• 21. Muda por transportes internos

• 22. Muda por tiempos de espera

• 23. Muda por movimientos en exceso

• 24. Burocracia excesiva

• 25. Muda por derroche de energía

• 26. Muda por variaciones en los tipos de cambio, tipos de interés y precios de las materias primas

Partes: 1, 2