Diseño de una hoja de control para reparaciones extraordinarias

Resumen

El Diseño de una hoja de control para reparaciones extraordinarias en plantas Midrex en Ternium Sidor, tendrá una aplicabilidad de carácter importante. La hoja de control permitirá llevar a cabo un mejor seguimiento y un mayor apoyo en la programación de paradas de plantas, una mejor lectura de lo que sucede al momento durante una parada. Solo conociendo que sucede al instante se podrá tomar acciones con rapidez y se evitara caer en improvisaciones. En las Paradas de plantas se busca que lo programado este muy cerca de lo que sucede en la realidad (las curvas estén muy cercas), con el diseño de esta hoja de control verificamos día a día que estas curvas se mantengan cerca y si hubiese desviaciones corregirlas en la brevedad posible sin que pase a mayores consecuencias o perjudique el éxito de la parada, cumpliéndose en el tiempo previsto.

Palabras claves: Diseño, Hoja de Control, Programación, Seguimiento, Curvas.

Introducción

MIDREX II, es una de las plantas que conforma el área de Prerreducidos de SIDOR y se encarga de producir Hierro de Reducción Directa (HRD), siendo éste la materia prima de las diferentes plantas que elaboran los productos finales. Consta de tres (3) Módulos de producción A, B, C y una sección central que los tres Módulos tienen en común.

El Mantenimiento Clase Mundial establece como novena mejor práctica la Gerencia de Paradas de Plantas, la cual solo puede llevarse a cabo dentro de este contexto siguiendo un Modelo de Gerencia que estandarice los proyectos. Para ello se emplean herramientas y lineamientos que conducen a la reducción de costos y el tiempo de ejecución e incrementan el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las Instalaciones.

El Proceso de Paradas de Plantas es un proceso de negocios que consiste de un conjunto definido de eventos y actividades que son practicadas consistentemente para producir un resultado deseado. El propósito del Proceso de Paradas de Plantas es proporcionar un método consistente para todos los eventos y actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos establecidos, claramente definidos.

Una vez que se identifica la necesidad del negocio de realizar una parada de producción, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo con la necesidad por la cual se va a ejecutar (ampliación, cambio de piezas o equipos, mantenimiento, revisión de maquinaria), el cual contiene una serie de eventos y actividades que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas.

Este trabajo comprende el diseño de una hoja de control para una parada de planta, el cual tiene como finalidad organizar las actividades a realizar durante la parada, apoyar a los líderes e inspectores a que cumpla sus objetivos trazados.

La hoja de control esta elaborado para mejorar el desarrollo de las paradas de plantas en el área de Mantenimiento de Midrex II.

El trabajo está desarrollado como una investigación con diseño No Experimental, Aplicada, Descriptiva y de Campo.

El Informe está estructurado en cuatro Capítulos: El Capítulo I expone la importancia de la realización de la investigación, el Capítulo II presenta la descripción de la Empresa y las bases teóricas que fundamentan la investigación, el Capítulo III describe la metodología y procedimientos utilizados para la elaboración del Plan de Mantenimiento Preventivo y finalmente el Capítulo IV presenta los resultados, conclusiones y recomendaciones de la investigación.

CAPÍTULO I

El problema

1.1 PLANTEAMIENTO

Siderúrgica del Orinoco, C.A. (SIDOR) es una empresa dedicada a procesar mineral de hierro con el objeto de obtener productos de acero elaborados y semielaborados. La empresa se encuentra ubicada en Ciudad Guayana, específicamente en la Zona Industrial Matanzas, Edo. Bolívar.

MIDREX II, es una de las plantas que conforma el área de prerreducidos de SIDOR y se encarga de producir Hierro de Reducción Directa (HRD), siendo éste la materia prima de las diferentes plantas que elaboran los productos finales. Consta de tres (3) Módulos de producción A, B, C y una sección central que los tres Módulos tienen en común.

En las diferentes paradas de Mantenimiento de MIDREX II se vienen presentado diversas situaciones que causan desvió de lo no programado, retrasos o incluso improvisaciones para realizar las mismas. Estos inconvenientes que se han presentado son: retardos en la programación, materiales que no han llegado a la fecha pautada, ordenes de compras no adjudicadas, mano de obra no disponible, la información requerida extemporáneamente.

La elaboración de esta hoja de control servirá como una guía y de fácil entendimiento para comprender y estar actualizado del avance que lleva cada una de las actividades que intervienen en la parada, para poder tomar correcciones a tiempo o tener conocimientos de las fuerzas y debilidades con que se comienza la parada.

1.2 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una hoja de control para reparaciones extraordinarias de plantas Midrex en Ternium Sidor C.A., aplicada a la Parada del Modulo "A".

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Establecer la estructura para la elaboración de la hoja de control

• Subdividir las áreas de control de la parada

• Enunciar los indicadores para el seguimiento y control de las actividades

• Diseñar los formatos

1.4 JUSTIFICACIÓN

La elaboración e implementación del Programa de Parada de Planta para Mantenimiento permitirá:

• La Hoja Control puede aplicarse en empresas de crecimiento a nivel Internacional con certificación ISO 9001:2000, con miras a ISO: 14000

• Poder tener un conocimiento del avance en forma grafica, rápida y efectiva.

• Conocer como están las necesidades y de cómo avanzamos en las actividades

• Saber con precisión solo de observar la hoja las deficiencias y los alcances que hemos logrados

• Mantener informados a lideres e inspectores del avance, para poder tomar acciones con prontitud

• Contar con un modelo capaz de transferir la información al momento

1.5 DELIMITACIÓN

Midrex II, consta de tres (3) Módulos de producción A, B, C y una sección central que los tres Módulos tienen en común.

Esta hoja de control puede ser aplicada para cualquier tipo de Parada, en nuestro caso para cualquier Parada ejecutada en uno de los Módulos; A, B, o C.

La hoja de control la Parada del Modulo "A", en el área de Mantenimiento de Midrex II de Ternium-Sidor.

CAPÍTULO II

Marco teórico

2.1 LA EMPRESA

2.1.1 SIDOR

CVG-Siderúrgica del Orinoco C.A, empresa creada por el Estado Venezolano en 1964 con el propósito de desarrollar nuevas fuentes de ingresos que permitieran no depender únicamente de los obtenidos por la actividad petrolera, dedicada a la producción contínua de acero. Está ubicada en Ciudad Guayana, al margen derecho del río Orinoco.

Fue privatizada en el mes de Diciembre de 1997, emplea actualmente aproximadamente unos 5700 trabajadores con una nueva visión de la organización, en donde la competitividad con los productores más eficientes de acero la ubicará entre las mejores siderúrgicas del mundo.

La Siderúrgica del Orinoco C.A. (SIDOR), es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos siderúrgicos destinados al mercado Nacional y de Exportación. La producción es de ACERO en diferentes presentaciones; productos planos, barras, alambrón y tubos.

Las empresas que forman el consorcio para privatizar a Sidor son: De Argentina el grupo Techint, de Venezuela Sivensa, de México el grupo Hylsamex y de Brasil el grupo Usiminas. Estas empresas forman un consorcio que tiene la responsabilidad de dirigir y manejar los destinos de la compañía, bautizándose con el nombre de Consorcio Amazonia y así decidir participar en la aventura de transformar a SIDOR en la Siderúrgica más importante de Latinoamérica y entre las primeras del mundo entero.

El Consorcio Amazonia, controlador del 70% de las acciones de SIDOR, está conformado por cinco de las más grandes y competitivas empresas siderúrgicas de América Latina. Dichas compañías y su porcentaje de participación son: Siderar, Techint Ingeniería y Tubos de Acero México (Tamsa), con 35% en forma combinada, Hylsamex con 35%, Siderúrgica Venezolana (Sivensa) con 20% y Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais (Usiminas) con 10%. El restante 30% sigue en manos de Fondo de Inversiones de Venezuela, bajo control del Estado. En la siguiente figura se ilustra la organización accionaría de Sidor privatizada (Ver figura Nº1).

Figura Nº 1. DISTRIBUCIÓN DE ACCIONISTAS

2.1.2 PRODUCTOS

SIDOR, C.A., produce ACERO en diferentes presentaciones, pero los productos que genera, pueden ser en muchos casos productos de procesos intermedios como pellas, planchones o bobinas en caliente.

2.1.3 PROCESOS PRODUCTIVOS

El mineral de hierro fino proveniente de CVG Ferrominera del Orinoco, C.A. es procesado inicialmente en la planta de pellas junto con cal hidratada, para obtener pellas (oxido de hierro). La cal hidratada por su parte proviene de la planta de cal.

Las pellas junto a mineral de hierro bruto son procesadas en las plantas de reducción directa Midrex I y II y HyL I y II, para obtener el hierro de reducción directa (HRD) o Hierro esponja. En el proceso de reducción existen recolectores de polvo ó pellas que no cumplen con el tamaño especificado que son trasladados a planta de briquetas, para ser procesada en la obtención de briquetas para la venta y el uso interno.

La carga generada por las plantas de reducción pasa a los hornos eléctricos de la acería de planchones y para los hornos eléctricos de la acería de palanquillas.

Los planchones obtenidos en la acería son pasados a las plantas procesamiento de productos planos. La laminación de productos planos comienza con el proceso de laminación en caliente a partir del cual se obtienen chapas gruesas y bobinas laminadas en caliente. De las bobinas laminadas en caliente se pueden obtener bobinas tajadas y laminas.

La obtención de bobinas laminadas en frío exige el paso inicial por la línea de decapado. Si se continúa procesando la bobina a través de las líneas de recocido y de temple se pueden obtener además de las bobinas respectivas, bobinas tajadas y láminas. El proceso de la bobina laminada en frío puede continuar a través de la línea de cromado y estañado para producir bobinas y laminas de hojalata y hoja cromada.

Figura Nº 2. PROCESO PRODUCTIVO DE SIDOR, C.A.

Las palanquillas obtenidas de la respectiva acería eléctrica pasan a los laminadores de barras y alambrones de forma directa (Ver figura Nº2).

2.1.4 DISTRIBUCIÓN ORGANIZATIVA

Como parte de la transformación de la empresa una vez privatizada, el nuevo consorcio plantea una estructura organizativa totalmente nueva en la que se distribuyen las posiciones siguiendo en lo posible una tendencia horizontal que centra las actividades por ambiente de especialización y que persigue hacer una empresa más dinámica para el alcance de los objetivos planteados a corto plazo.

El nuevo organigrama busca lograr la mayor eficiencia y eficacia en la obtención de los resultados, tendiendo siempre al trabajo en equipo y a las interrelaciones que siguen direcciones matriciales (Ver figura Nº3).

Figura Nº 3. ORGANIGRAMA DE SIDOR, C.A.

2.1.5 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

La ubicación geográfica de SIDOR, se puede observar en la siguiente figura (Ver figura Nº4).

Figura N°4. UBICACIÓN GEOGRAFICA

2.1.6 PRINCIPALES ÁREAS DE SIDOR, C.A.

A continuación se presentan las principales áreas de la Siderúrgica del Orinoco:

2.1.7 PLANTA MIDREX II

La planta de reducción directa Midrex II tiene como función principal producir HRD (Hierro de Reducción Directa) o Hierro Esponja según especificaciones metalúrgicas establecidas. Esta planta esta compuesta por tres módulos (A, B y C) y una sección central que los tres tienen en común (Parte Común), cada Modulo cuenta con un reactor de reducción directa para una capacidad de producción de 1.277.000 toneladas por año.

Actualmente, gracias al dominio de la tecnología e inversiones estratégicas, se logro ampliar la capacidad instalada a 2.870.000 TM / año

2.1.8 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANTA MIDREX II

• Capacidad instalada actual: 287000 TM/año.

• Tres reactores serie 400 Midrex II.

• Tres reformadores de gas natural de 288 tubos porta catalizadores.

• Cuatro silos de HRD de 5000 TM cada uno.

• MATERIA PRIMA

• Pellas

• Gas natural.

2.1.10 PRODUCCIÓN

• Hierro de reducción directa (HRD).

• Metalización: 95%

• Carbón: 2%

• Temperatura de Descarga : 50° C

• Granulometría: 90% entre 3/8"-5/8"

2.1.11 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA PLANTA MIDREX II

Reducción directa es el término aplicado a cualquier proceso en el cual el hierro metálico es producido por la reducción del mineral de hierro.

Inicialmente la pella (materia prima del proceso) es trasladada a la tolva de alimentación de los hornos de reducción mediante cintas transportadoras; pasando a la zona de reducción por intermedio de tubos de distribución, en forma de flujo continuo, aquí ocurren reacciones químicas entre los gases reductores y el oxido de hierro obteniendo hierro puro, aumentando así su grado de metalización. Luego de ser sometido al proceso de reducción pasa a la zona de enfriamiento donde es enfriado por intercambio de calor, utilizando gas de enfriamiento recirculado en sentido contrario al flujo de material. El producto, ya como hierro esponja es trasladado a los patios de almacenamiento y posteriormente a la estación de cribado donde se separa la fracción menor a 6 mm de diámetro y el resto se envía a las acerías eléctricas, para ser cargado a los hornos como materia prima en el proceso de aceración (Ver figuraNº5).

FIGURA N°5. PROCESO DE REDUCCION DIRECTA MIDREX

• BASES TEÓRICAS

2.2.1 DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

Puede definirse como el conjunto de actividades realizadas por el hombre para conservar la calidad del servicio que prestan las máquinas e instalaciones en condiciones seguras, eficientes y económicas para obtener su mayor rendimiento.

2.2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:

• Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada.

• Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.

• Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.

• Maximizar el beneficio global.

• Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones operacionales

• Mantener las instalaciones y equipos operando un porcentaje óptimo del tiempo

2.2.3 FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO

• Inspeccionar equipos e instalaciones.

• Preservar equipos e instalaciones.

• Reparar equipos e instalaciones.

• Mejorar equipos e instalaciones.

2.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO

En la siguiente figura se muestra la estructura organizativa del mantenimiento: Planificación, ejecución y el análisis y control (Ver figura Nº6).

Figura Nº 6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL MANTENIMIENTO

2.2.4.1 PLANIFICACIÓN

Proceso que consiste en la elaboración de una estructura en la cual se describen las rutinas y procedimientos de mantenimiento de manera detallada en lapsos de tiempo.

2.2.4.2 EJECUCIÓN

Consiste en realizar los trabajos de mantenimiento en la forma u oportunidad que ha decidido la planificación.

2.2.4.3 ANÁLISIS Y CONTROL

Controla el desempeño de la función de mantenimiento, tanto a nivel de planificación como gerencia y de esta manera tomar las acciones con respecto a las que deben implementarse.

2.2.5 PLAN DE MANTENIMIENTO

Es una lista de tareas a realizar en los equipos de una planta, donde se especifica la frecuencia de ejecución de las mismas, con la única finalidad de mantener y conservar los equipos e instalaciones en estados óptimos y de esta manera alargar la vida útil de los mismos para alcanzar un mayor rendimiento.

2.2.6 S.A.P.

Herramienta sistémica, computarizada, que permite la integración de las funciones operativas de una empresa.

2.2.6.1 VENTAJAS GENERALES

• Integración con otros módulos: Finanzas, Costos, Maestro de Materiales.

• Facilidad en la búsqueda de materiales.

• Estandarización de Sistema de Gestión SIDOR.

• Personal de Apoyo (Mesas de ayuda).

• Ayuda en Línea (A través de SIDOR NET).

2.2.6.2 DESVENTAJAS

• Rutas largas (Caminos de menú) a seguir al principio, pero una vez conocido el número de transacción se agiliza el proceso.

• Frecuente interacción con el computador, lo cual con la familiarización llega a convertirse en ventaja.

2.2.7 GUÍAS DE INSPECCIÓN

Es una Orden de Mantenimiento del tipo Inspección 5 sentidos, la cual contiene la lista de cada uno de los puntos a inspeccionar, asociados al método de inspección y en forma de operaciones. Estas Guías de Inspecciones son emitidas diariamente (lunes a viernes) a través del S.A.P.

2.2.8 HOJA DE RUTA

Se utiliza para listar actividades de mantenimiento para una ubicación o posición técnica o un equipo, con la finalidad de ser asignados a una orden de Mantenimiento o como parte de un Plan de Mantenimiento.

Para crear una Hoja de Ruta para un Equipo se requiere elaborar los Planes de Mantenimiento de los diferentes Equipos, para lo cual hay que elaborar las Hojas de Rutas o secuencia de operaciones de Mantenimiento que deban ejecutarse a cada Equipo.

2.2.9 HIERRO DE REDUCCIÓN DIRECTA (H.R.D)

Es un sólido poroso con alto contenido de hierro metalizado y con un cierto contenido de carbón, aproximadamente un 7 %, que se incorpora durante el proceso. Sus aplicaciones en la fábrica de acero son principalmente en horno eléctrico de arco aunque puede también ser utilizado en alto hornos convertidores.

2.2.10 PELLA

Son aglomerados finos de mineral de hierro concentrado, de forma relativamente esférica y diámetro determinado.

2.3 PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.

El proyecto de paradas de plantas permitirá a la instalación desarrollar un sistema ordenado de procedimientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores prácticas para crear y controlar todas las fases de la parada de planta (Ver figura Nº7).

2.3.1 FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS

Figura Nº7. FASES DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS

2.3.1.1 GERENCIA INTEGRADA

Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo de la lista de trabajo, crecimiento y aprobación de la misma, incluyendo las reuniones de actualización y seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta fase constituye la planificación de mediano plazo y se inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de alimentación. Esto es un lineamiento más no una camisa de fuerza.

Responsabilidades:

• Definir el equipo gerencial de la parada

• Definir las metas , objetivos e indicadores

• Establecer el equipo de trabajo de la parada y asignar responsabilidades

• Establecer las reuniones de seguimiento y actualización del equipo de la parada

• Establecer el programa de eventos claves

• Establecer la estrategias de los departamentos

2.3.1.2 DESARROLLO DEL ALCANCE

Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo para establecer una programación efectiva del trabajo de la parada.

Responsabilidades:

• Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados

• Desarrollar diagramas de redes lógicas y la programación de la ejecución del trabajo

• Determinar la duración y la ruta critica de la parada.

• Determinar la fuerza hombre requerida y la programación de turnos.

• Desarrollar el plan y las estrategias de contratación, definir todos los materiales y equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la parada.

• Contar con un sistema de planificación, programación y control que sea capaz de comunicar la información de costos, recursos, progreso y acciones correctivas requeridas para la organización.

• Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el uso eficiente de las competencias y recursos disponibles.

2.3.1.3 FASE DE EJECUCIÓN

Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecución, control de trabajo de pre-parada y post-parada.

Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.

Las responsabilidades de la fuerza hombre serán:

• Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remoción de refractario, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicación de los ciegos en el punto donde serán instalados, etc.

• Asistir a operaciones para el paro y descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos para aislamiento.

• Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.

• Realizar una revisión y elaboración de Análisis de Riesgo (AR), Métodos de Trabajo.

• Asistir a operaciones para sacar los ciegos.

• Realizar todo el trabajo de post-parada, estableciéndose metas retadoras para completar el trabajo, devolución del material no utilizado o materiales temporales, limpieza del sitio y desmovilización de las obras temporales.

La clave de una parada exitosa esta en el compromiso entre el equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo).

Los planificadores se deben asegurar que la información generada durante el turno, sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del siguiente turno.

Varias herramientas de evaluación permiten al planificador y al supervisor realizar las acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa y dentro del presupuesto.

2.3.1.4 FASE DE CIERRE DE LA PARADA

La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparación de un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas.

Durante esta fase, cada uno de los representantes de los departamentos en el equipo gerencial de la parada deberá incluir un informe individual de los resultados de la ejecución del plan establecido por su departamento. Los planificadores integraran los informes individuales como reporte formal de cierre asegurándose de obtener la retroalimentación de los contratistas antes de que abandonen el sitio.

Todas las áreas del proceso gerencial de paradas de planta serán revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la parada.

Se destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de los equipos críticos vs. los estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de mejora.

De la reunión formal de cierre debe generarse un plan de recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el responsable por cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su implantación. Se debe establecer un sistema de seguimiento de las acciones correctivas.

2.3.2 EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTAS

2.3.2.1 EQUIPOS DE TRABAJOS PARA PARADAS DE PLANTAS.

La formación de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores practicas y estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo.

2.3.3 PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE PLANTAS

.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL.

Toda industria que ejecute paradas de plantas, debe establecer como mejores prácticas las siguientes:

1.- Definir y Desarrollar a partir de la Visión Corporativa.

• Metodología.

• Políticas y Principios.

• Procedimientos y Lineamientos.

2.- Institucionalizar un proceso gerencial.

• Gerencia Integrada, desarrollo del alcance, ejecución y cierre.

• Listas de verificación y eventos claves.

• Entrenamiento, orientación y comunicación.

2.3.3.1 ORGANIZACIÓN TÍPICA DE PARADAS DE PLANTAS.

Esta organización debe existir entre 18 y 12 meses antes de la parada (corte y alimentación).

A continuación se mencionan las diferentes áreas que integran el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.

2.3.4 RECURSOS DE PLANIFICACIÓN.

Durante los procesos de planificación y programación, o fase de desarrollo de alcance, la facilidad requiere recursos tales como se ilustra a continuación: (Ver tabla Nº1)

Tabla Nº1. RECURSOS DE PLANIFICACION

Estos Cálculos de recursos deben ser realizados con tiempo suficiente de manera que le permita a los responsables por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la fecha inicialmente propuesta para el corte de alimentación , fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es un elemento restrictivo de las actividades a ejecutar. Esta información sirve a los gerentes o supervisores para movilizar o desmovilizar los recursos de una manera calculada y precisa.

2.3.4.1 RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y PROGRAMAR PARADAS DE PLANTAS.

A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data histórica e introduciendo un método de calculo para estimar el esfuerzo de planificación se obtiene la información para tener un mejor estimado de recursos para la planificación de la parada. El método de cálculo se estima con datos históricos e índices procedentes de reglas de campo comúnmente usadas por los expertos.

2.3.5- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

2.3.5.1 EQUIPO GERENCIAL.

La gerencia de primer nivel de la instalación debe designar al equipo gerencial de la parada el cual estará conformado por personal clave de las Gerencias de: operaciones, técnico y mantenimiento. Este equipo definirá las posiciones requeridas para la organización de la parada en función de su complejidad (Ver figura Nº8).

Funciones Básicas:

• Manejar todos los aspectos de la parada.

• Definir metas y objetivos (seguridad, duración, costos y confiabilidad).

• Establecer reunión inicial de revisión de la Lista de Trabajo preliminar.

• Establecer reuniones periódicas (frecuencia, agenda y participantes).

• Establecer métodos efectivos de comunicación (boletines, carteleras, Intranet).

• Preparar la lista de verificación gerencial basada en la lista de trabajo y en la fecha de corte (asignación de responsabilidades, duración y fecha de terminación de las actividades).

• Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de terminación de las actividades en cada fase.

• Asignar el responsable por el plan gerencial de cada área funcional o administrativa.

• Asignar los responsables para preparar los Paquetes de Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de la lista de trabajo.

Figura Nº8. Proceso Gerencial de Paradas de Plantas

2.3.6 HERRAMIENTAS PARA GERENCIAR PARADAS DE PLANTAS.

La Herramientas

Gerenciales constituyen el medio apropiado para el manejo de la planificación de las Paradas de Plantas, las mismas están compuestas por el programa de eventos claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados. Los elementos en cuestión cubren los aspectos relacionados con el desarrollo, manejo y planificación del alcance de trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras fases del Proceso Gerencial.

2.3.6.1 PROGRAMA DE EVENTOS CLAVES

Carta o documento de control estructurado de forma sistemática y secuencial en función de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial de paradas de planta. Se genera normalmente a través de un software de planificación y control de proyectos.

Propósito.

Indicar en detalle las fechas de inicio y terminación de las actividades principales y su duración, definición de recursos, asignación de responsabilidades y control de las tareas asociadas con la fase de integración gerencial y desarrollo del alcance de la parada de la planta, empleando como soporte una lista de chequeo gerencial en función de las necesidades del plan gerencial y de una línea base de tiempo referencial.

Importancia.

Proveer información asociada con el desarrollo de las fases del proceso gerencial de paradas de plantas y sirve como referencia para las reuniones de actualización de la programación.

Eventos Claves.

Los eventos claves se definen como actividades Principales que pueden englobar procesos, sub-procesos o elementos que tienen una elevada incidencia en las fases de integración gerencial y desarrollo del alcance del proceso gerencial de la parada, pueden presentarse en forma de eventos precedentes o procedentes y en forma independiente, dado que el flujo de los procesos en el modelo gerencial se desarrolla tanto de forma secuencial como en paralelo (ver figura Nº 10).

Descripción.

Son identificados, definidos y seleccionados de la lista de chequeo gerencial, deben tener asignados un responsable para su desarrollo y establecimiento y una duración estimada que permita implementar un control y monitoreo en cuanto a su realización y terminación.

Utilización.

Los eventos claves no son empleados para detallar la programación de la Fase de Ejecución, dado que solo están referidos a los aspectos principales del manejo gerencial y planificación de la parada, aun cuando se establezcan y controlen con respecto a fechas de cumplimiento.

Clasificación.

La clasificación de los eventos claves no es empleada para diferenciar su origen o relevancia dado que estos representan la misma importancia dentro del programa, sin embargo, es práctico ubicar por proceso las categorías de eventos que se requieren incluir dentro del programa final. Entre las categorías de eventos claves se destacan las siguientes:

• Gerenciales.

• Organizacionales.

• De conformación de alcance.

• De planificación.

• De procura de materiales.

• De contratación

• De procura de materiales

• Operacionales

• De ejecución

• De cierre.

Función.

Los eventos claves tienen como función:

• Orientar al Equipo Gerencial de la Parada con respecto a una línea base de tiempo sobre la necesidad de realizar una acción o actividad en una fecha determinada, la cual servirá para facilitar el desarrollo de los diferentes planes establecidos en el Plan Gerencial de la Parada.

• Adicionalmente permite identificar la magnitud de los recursos requeridos y asignar las responsabilidades para cada actividad dentro del programa de eventos claves con lo cual se puede monitorear el cumplimiento de las tareas asignadas.

2.3.6.2 Tipos de Programas de Eventos Claves.

El programa de Eventos Claves puede estar conformado por un solo documento para las paradas menores o hasta por cuatro programas en los casos de paradas de gran magnitud y alcance, adicionalmente en el caso de contratos de largo tiempo y basados en planes de mantenimiento puede desarrollarse un programa por parte del Contratista. Estos programas son los siguientes (Ver figura Nº9):

• Master.

Debe contener como mínimo la fecha actual, reuniones, fecha de corte de lista de trabajo, emisión de documentos principales, otorgamiento de contrato, programa de ejecución, materiales de largo tiempo de entrega, adiestramiento, descarga de la planta, procedimientos de parada por operaciones, procedimientos de arranque, arranque, elementos de ruta critica, post-parada, visitas al sitio, prefabricación.

• De operaciones.

Requiere mostrar gráficamente los procedimientos de descarga y arranque de la planta asociados a la parada, además debe incluir fechas de reuniones y requerimientos relativos a la pre-parada.

• De mantenimiento.

Emplea una línea base de tiempo y programas asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo, trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del contratista, desarrollo de programación, integración con el contratista, captación de personal contratado, procura de materiales. Por lo general no se desarrolla por separado pero es de mucha utilidad para el control interno de las actividades directas de mantenimiento en la parada.

• Ingeniería o Proyectos.

Debe presentar la fecha de entrega de materiales, otorgamiento de contrato, visitas a sitio, facilidades temporales, trabajos de Pre-parada, reuniones de crítica.

• Del Contratista.

Están basados en el alcance de la obra e interrelación con otros contratistas y deben ser avalados por el Equipo Gerencial de la Parada.

Figura Nº9. Ubicación de los Eventos Claves

Esta es una línea base de tiempo referencial. En los 90 días después de finalizada la parada anterior se debe estar generando una lista de trabajo inicial para la próxima parada.

Lista de chequeo Gerencial.

Es una herramienta empleada para identificar todos los requerimientos de cada fase de la parada de planta en un adecuado orden secuencial. Permite enfocar al Equipo Gerencial de la Parada en el establecimiento de las metas, objetivos y desarrollo de la organización de la parada.

Para asegurar la aplicación del mejoramiento continuo, cada facilidad debe desarrollar una plantilla o lista gerencial base que sirva de modelo o guía referencial a todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de plantas, la cual en este caso solo será actualizada y adecuada a las necesidades de cada parada en particular.

Responsabilidades.

La Gerencia Coordinadora de la Parada es responsable por:

• Revisar la lista de chequeo para todas las actividades identificadas por la organización como necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la efectividad de la parada de planta.

• Manejar y controlar la terminación de cada actividad que ha sido asignada.

• Asignar las personas responsables que garanticen la terminación de cada una de las actividades en la fecha de culminación requerida, a su vez estos responsables deberán actuar en conjunto con el coordinador de planificación en caso de que se requieran ajustes.

Responsables.

La tabla que se presenta a continuación nombra los responsables para cada programa de Eventos Claves (Ver tabla Nº2):

Tabla Nº 2

RESPONSABLES DE EVENTOS CLAVES

Periodos de Conformación.

El Programa de Eventos Claves es iniciado con la conformación del equipo gerencial de la parada en la fase de integración de estrategias de la parada en el periodo de 12 a 18 meses antes de la ejecución de la parada. Este programa debe ser desarrollado a través del análisis y revisión de cada una de las actividades por parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la parada.

El tiempo requerido para su conformación dependerá de la cantidad de información que se requiera evaluar e incluir en el programa.

Control de Avance.

El avance de ejecución del programa debe ser reportado por parte del equipo gerencial de la parada en las reuniones semanales e indicar las desviaciones que se presenten en la culminación de actividades a fin de tomar las acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las probabilidades de modificar el plan inicial.

2.3.7 FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE TRABAJO.