Técnicas de presupuestación

Introducción

En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas; las decisiones de tipo gerencial no se toman únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa.

Planear y presupuestar es el mejor método para anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma la consecución de los objetivos que la empresa se ha trazado.

Son muchas las ventajas que proporcionan la elaboración de un buen presupuesto; sin embargo, para ello se deben tener en cuenta las consultas a las diferentes áreas de la compañía (ventas, compras, gastos, etc.) y las comparaciones de otras empresas como lo son los estados financieros.

Cabe destacar, los presupuestos deben ser realizados o preparados por especialistas (contadores, administradores, etc.) y para ser aprobados deben ser revisados por el gerente financiero de la empresa y algún alto ejecutivo que así lo desease.

A continuación se va a especificar conceptos que constituyen la teoría de los presupuestos , conceptos, términos y temas que permitirán a quienes toma las decisiones en las empresas.

Presupuestos

El presupuesto es un documento de carácter contable que recoge una previsión de ingresos y gastos que se van a producir en el desarrollo de una actividad o en el funcionamiento de un organismo, empresa, corporación o el propio Estado, en un determinado período de tiempo.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Funciones

Dentro de las principales funciones que encierran los presupuestos se destacan:

• Se relaciona con el control financiero de la organización.

• Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

Importancia de los presupuestos:

• Son útiles en la mayoría de las organizaciones (compañías de negocios, agencias gubernamentales, grandes y pequeñas empresas)

• Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

• Con los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa.

• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas a lo que realmente se busca.

• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de la compañía, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a un determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Los objetivos del presupuesto son:

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un período determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Requisitos

• Conocimiento de la empresa: los presupuestos siempre estarán ligados al tipo de empresa, objetivos, funciones, metas y sus necesidades; por ello es importante tener conocimiento de las actividades de la empresa.

• Exposición del plan o política: los directivos de la empresa deberán expresar sus criterios con respecto a las funciones y objetivos que se buscan con la implantación del presupuesto, de manera de uniformar el trabajo y coordinar a las personas encargadas de realizar el presupuesto para así, evitar opiniones diversas o erradas.

• Coordinación para la ejecución del plan o política: la sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De allí, la necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarquía.

• Fijación del período presupuestal: la determinación de este período se establece en función de factores como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, entre otros. Es conveniente establecer el lapso del presupuesto de manera anual, dividiendo éste en trimestres y a su vez en meses.

• Dirección y vigilancia: una vez aprobado el plan, cada departamento recibirá instrucciones o recomendaciones para elaborar los presupuestos, posteriormente se revisarán y ajustarán periódicamente las estimaciones. Las personas responsables de elaborar el presupuesto deberá tener conocimientos y tiempo para vigilar su cumplimiento, sólo así será un instrumento de dirección.

Motivos del Fracaso de la Presupuestación

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden el papel en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

• Cuando no hay un buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resentimientos que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

• Cuando se tiene la "ilusión del control", es decir, los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

• Cuando no se tienen controles efectivos respecto a la presupuestación.

• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

Técnicas de presupuestación

Presupuesto Rígido:

El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados previamente. La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costos y gastos muestran un comportamiento fácilmente previsible.

Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o áreas de actividad, donde, aún cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que aunque no se ha alcanzado el plan, sin embargo, se debía haber alcanzado y en consecuencia debe responsabilizarse, no de las desviaciones que puedan presentarse en función del nivel real, sino en función del nivel estimado (caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviaciones en la producción, sino deficiencias técnicas).  

Presupuesto Flexible

Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividades previstas, conceptuadas éstos como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como determinados volúmenes de producción. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costos fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar más, o en su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles.  

El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costos en: fijos, variables y mixtos. Dado que los costos fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costos fijos, como del componente fijo de los costos mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que está integrado básicamente por costos variables.  

Presupuesto por Programas

El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyección anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas prioritarias de actuación de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su ejecución, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realización en su doble aspecto: físico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los ejecutantes de los programas.

Cualquier técnica presupuestaria debe ayudar a la adopción de decisiones y el presupuesto por programas representa una base informativa que conjuga la teoría del sistema, con el análisis costo/beneficio, especificando los programas que deben emprenderse en base del cumplimiento máximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos.

Presupuesto Base Cero

El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de la empresa que generen un beneficio superior al costo en el que van a incurrir.

En síntesis esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada, aún cuando esté desarrollándose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del principio de que toda actividad debe estar sometida al análisis costo/beneficio.

Esta herramienta obliga a justificar, mediante un análisis costo/beneficio, cualquier incremento de sus actividades, estableciendo un orden de prelación de las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta técnica no suele aplicarse como medio de presupuestación de los factores productivos, sino en las áreas de: finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etc.

Presupuestos públicos y privados

Los presupuestos públicos están principalmente inspirados para cumplir la función social del estado, a favor de la colectividad; estimando los ingresos y gastos que el Estado efectuará durante un período de tiempo, que generalmente es un año. Por otro lado, los presupuestos privados están principalmente orientados por la función de lucro de la empresa a favor particular de sus dueños.

A continuación se presenta un cuadro en referencia a estos presupuestos:

Sistema presupuestario

El sistema presupuestario es el conjunto de normas, principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y éste expresa los planes nacionales, regionales y locales de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico de la nación y ajustado a las políticas fiscales.

El sistema presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o la gerencia.

El proceso termina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas, permitiendo a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un sistema presupuestario eficaz depende de muchos factores; sin embargo, es necesario que la gerencia tenga configurada una estructura organizativa, clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.

Aunado, el sistema de presupuestación viene determinado por la conducta del potencial humano que interviene en el mismo, es decir, el papel que desempeña dentro del proceso de planificación y presupuestación, los factores de motivación y comportamiento.

La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión de la gerencia a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución, sirviendo de motivación a los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.

En síntesis, la empresa siempre espera que un gerente se adhiera a sus presupuestos, ya que un factor importante en la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

El presupuesto es una herramienta cuyo enorme potencial, no se lo utiliza adecuadamente; por ello el proceso de presupuestación se inicia con la formulación, continúa con la gestión y finaliza con la evaluación de la ejecución.

El proceso de planificación de un sistema presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo de organización de que se trate; sin embargo, de carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

• 1. Definición y Transmisión de las Directrices Generales: la definición o formulación consiste en plasmar en un documento las políticas definidas por la empresa en función de objetivos, metas preestablecidas, así como la asignación de recursos de acuerdo con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y objetivos. Dentro de las acciones previas antes de formular el presupuesto está:

• a. Actualización de la estructura programática vigente.

• b. Establecimiento y Aprobación por la Junta Directiva de los lineamientos generales, que servirán como guía de acción a la empresa en el período presupuestario siguiente.

• c. Formulación del Plan Actual Operativo.

• d. Establecer las actividades concretas que se realizarán para cumplir las metas fijadas.

• e. Establecer quién es el responsable del cumplimiento de las metas del programa y de la organización de los recursos humanos, materiales y financieros.

• 2. Elaboración de Planes, Programas y Presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas; cada responsable asignado elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

• 3. Negociación de Presupuestos: la negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

• 4. Coordinación de los Presupuestos: a través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así alcanzar el óptimo equilibrio entre las distintas áreas.

• 5. Aprobación de los Presupuestos: la aprobación por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

• 6. Seguimiento y Actualización de los Presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

Presupuesto financiero

Es el estudio mediante el cual se identifican los diferentes costos y el monto para la iniciación de cualquier proyecto empresarial, es decir, se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios esenciales que deben calcularse, como el costo de realización, el costo de tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos. Comprende el análisis de la inversión, la proyección de los ingresos, gastos y las formas de financiamiento.

PRESUPUESTO MAESTRO

En términos generales el presupuesto maestro es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organización, que incluye ventas, producción, distribución y finanzas; es decir, presupuesto incremental basado en las actividades reales alcanzadas en el período anterior más las expectativas para el período próximo.

La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchas interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto final. Un presupuesto maestro consta de los siguientes componentes:

• 1. Presupuestos de Operación:

• a. Ventas.

• b. Producción.

• i. Compras de materiales directos.

• ii. Consumo de materiales directos.

• iii. Mano de obra directa.

• iv. Costos indirectos de la fabricación.

• c. Costo de los artículos vendidos.

• d. Gastos de ventas.

• e. Gastos administrativos.

• 2. Presupuesto de Efectivo:

• a. Pronósticos de entradas de efectivo.

• b. Pronósticos de salidas de efectivo.

• c. Presupuesto de caja.

• 3. Presupuestos de Inventarios:

Beneficios

• Define objetivos básicos de la empresa.

• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.

• Facilita el control de las actividades.

• Permite realizar un auto análisis de cada período.

• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones

• El presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro.

• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario, es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

PRESUPUESTO DE VENTAS

El punto clave para la exactitud de la mayor parte de los presupuestos de ventas, es la proyección de las ventas. Este pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el próximo período. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas por líneas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. El problema básico con el informe interno es que puede ser demasiado pequeño. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en la economía y la industria.

Es por ello, que muchas empresas utilizan a su vez un análisis externo, ya que los analistas económicos hacen pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios años en el futuro. Pueden usar el análisis de regresión para estimar la asociación entre las ventas de la industria y la economía en general. Después de estas predicciones básicas de las condiciones de los negocios y de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar la participación del mercado por productos individuales, los precios que es probable prevalezcan y aceptación que se estima tendrán estos nuevos productos. Por lo general, estos estimados se hacen en cooperación con los directores de mercadotecnia, aunque la responsabilidad definitiva debe recaer en el departamento de elaboración de pronósticos económicos. A partir de esta información se puede preparar un pronóstico externo de ventas.

Cuando el pronóstico interno de ventas difiere del externo, como es probable que sea, es necesario llegar a un compromiso. La experiencia anterior mostrará cuál de las dos proyecciones es más exacta. Por lo general, el pronóstico externo debe servir como base para el presupuesto final de ventas, con frecuencia modificado por pronóstico interno. Por ejemplo, la empresa podría esperar recibir varios pedidos grandes de los clientes y estos pedidos quizás no aparezcan en el pronóstico externo. Normalmente un presupuesto final de ventas basado tanto sobre el análisis interno como el externo, es más exacto que un pronóstico interno o uno externo por sí solos. El pronóstico final de ventas debe basarse en la probable demanda, no modificado inicialmente por limitantes internas como la capacidad física. La decisión de eliminar estas limitaciones dependerá del pronóstico. No se puede exagerar el valor de los pronósticos exactos de ventas, pues la mayor parte de los demás pronósticos, en cierta medida, se basan en las ventas estimadas.

Por tanto, la organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que haga el mercado para luego, elaborar un presupuesto propio de producción.

Para elaborar un presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

• 1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un período determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.

• 2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos.

• 3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, se procede a elaborar el presupuesto de ventas tratando de dividirlos por zonas, líneas, etc., para su fácil manejo. Posteriormente, una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a los departamentos de la organización para preparar el presupuesto de insumos.

Ventajas

• Que se utilizan las experiencias del personal conectado con el mercado.

• Fija la responsabilidad del presupuesto precisamente en las personas que deben responder de sus resultados.

• Permite derivar estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y período.

• Facilita la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, así como el análisis y justificación de las variaciones.

Desventajas

• Los vendedores tienen pocos recursos técnicos y administrativos para hacer proyecciones al futuro, además de que no mantienen independencia mental necesaria.

• Requiere de gran inversión de tiempo del personal de ventas lo que podría resultar costoso para la entidad.

PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS

Los gastos de ventas están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dinero por concepto de ventas, y por tanto, varían directamente con las ventas.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.

Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:

• 1. Densidad de Población: esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

• 2. Capacidad del Cliente: si se visita a un cliente de escasos recursos, el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido mínimo.

• 3. Rendimiento del Producto: es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

• 4. Popularidad del Producto: unos productos son más fáciles de vender que otros.

• 5. Condiciones Económicas Generales: el nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS

Determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es muy importante, ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada línea.

• Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.

• Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Entonces, los presupuestos de producción e inventarios son un estimado de la cantidad de artículos que hay que fabricar durante el período del presupuesto, por lo tanto al desarrollarlo, el paso es trazar políticas concernientes a los niveles de inventarios, consecutivamente determinar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el período presupuestario y por último distribuir o prorratear esta producción entre los períodos intermedios.

En otros términos, el presupuesto de producción e inventario no persigue establecer la cantidad y fechas precisas de la producción que ocurrirán durante el período del presupuesto, sino más bien la conversión del volumen de ventas planeado en la capacidad de producción planeado como base para planificar y preparar los presupuestos de los distintos aspectos de la función de fabricación, tales como: necesidades de capacidad de fábrica, necesidades de materias primas, fechas de las compras, necesidades de mano de obra y sus costos y gastos indirectos de fabricación.

Entre los principales objetivos que busca este tipo de presupuesto se destacan:

• Asegurar la producción de artículos terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la demanda esperada.

• Regularizar el volumen de los inventarios, de manera que no resulten ni en exceso ni en defecto.

• Estabilizar el ritmo de producción, para obtener economía.

• Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalación de la planta, para corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.

• Predeterminar los costos y los requerimientos de: mano de obra, materiales y gastos de fabricación.

• Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de entrenamiento y definir la política de desarrollo de personal.

• Regularizar la política de compras y similares.

• Señalar las necesidades de financiamiento.

• El indiscutible elemento de planificación y control, que debe constituir todo presupuesto.

El presupuesto de producción e inventario es significativo por ser el paso inicial en la preparación del presupuesto de operaciones de fabricación, es decir, a través de él se puede garantizar la existencia de artículos suficientes para hacer frente a las necesidades de ventas, que se mantengan niveles de inventarios intermedios dentro de los límites razonables, así como también, que se fabriquen los productos tan económicamente como sea posible.

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y MATERIALES DIRECTOS

Presupuesto de Compras

Es aquel que especifica tanto las unidades a comprar como el costo resultante de cada materia prima y las fechas de entrega requerida. En este caso es necesario recalcar que en primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales. En segundo lugar, el presupuesto de materiales directos especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes y por último, el presupuesto de compras se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales ordenados y no a las fechas de los pedidos del material.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de compras destacan:

• Adaptarse a las políticas de la administración en lo referente a los niveles del inventario de materiales.

• Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales.

• Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

Los presupuestos de compras a través de la planificación cuidadosa, pueden presentar un área de ahorro de costos en muchos negocios, es decir, muestra lo que realmente se necesita comprar para así evitar incurrir en gastos/costos adicional. Por otro lado, también es significativo porque al tener la aprobación de la alta dirección constituye una aprobación de compras de ciertas calidades y cantidades de materiales al costo planificado. Además de ello, considera las facilidades de almacenamiento, costos y seguros de almacenaje, descuentos por pronto pago, disponibilidad de capital de trabajo, etc.

Presupuestos de Materiales Directos

Los presupuestos de materiales directos especifican las cantidades de materiales de cada materia prima necesaria para la producción planificada, como también debe incluir especificaciones en cuanto a cada materia prima, por períodos, por productos y por departamentos. A través del tiempo los materiales se han clasificado en:

• Directos: se define por lo general, de modo que incluya todos los materiales que constituyen parte integrante del producto terminado y que puedan ser identificados directamente con el costo del producto terminado o imputados a él. El costo de material directo se considera de ordinario como un costo variable, esto es, un costo que varía en proporción a los cambios en la producción o volumen.

• Indirectos: se define generalmente como el material usado en el proceso de fabricación, pero que no es atribuible en forma directa a cada producto, por ejemplo: suministros de fabricación (grasas, aceites lubricantes y otros)

Sin embargo, el presupuesto de materiales se referirá a los materiales directos, quedando los indirectos para los gastos de fabricación. Dentro de los objetivos más importantes resaltan:

• Mostrar las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que planifique y controle las adquisiciones de las mismas.

• Suministrar información básica para establecer y mantener los niveles de inventarios de materiales.

• Informar sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de efectivo para su compra.

• Determinar los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la producción presupuestada.

• Aportar datos para el control del manejo y consumo de los materiales.

Indudablemente, los presupuestos de materiales directos son muy importantes, ya que a través de él, podrá saberse la cantidad justa y necesaria de materiales y en el tiempo indicado para la fabricación de un producto, es decir, colabora con el presupuesto de compras en el momento de calcular cuál será el costo de los materiales solicitados por los respectivos centros de costos.

No obstante, el principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planificada, es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los otros presupuestos.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar cuánto costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Existen empresas que preparan este tipo de presupuesto, e incluyen la mano de obra indirecta, pero es preferible preparar un presupuesto de mano de obra directa separado e incluir la mano de obra indirecta en el presupuesto de carga fabril. Entre algunas de las principales razones para desarrollar un presupuesto de mano de obra directa, es proporcionar datos de planificación en cuanto al importe necesario de mano de obra directa, números de empleados que se necesitan, costos por unidad de fabricar cada producto, necesidades de fondo (movimiento de efectivo) y para establecer una base para el control.

La responsabilidad por la preparación de este presupuesto, debe asignarse al ejecutivo a cargo de la fabricación, el cual puede recurrir a los departamentos de contabilidad de costos y de personal para que le presten la ayuda necesaria y le proporcionen los datos apropiados. Completado el presupuesto de mano de obra directa por la dirección de fabricación, debe ser presentado al Director de Presupuestos para su comprobación, y después al Comité Ejecutivo en la etapa apropiada de la preparación del presupuesto de planificación. Una vez que el presupuesto de mano de obra es aprobado temporalmente, se convierte en parte del plan anual de utilidades. Este presupuesto puede obtener dos formas:

• a. Horas de Mano de Obra Directa.

• b. Costos de Mano de Obra Directa.

Los presupuestos de mano de obra directa son importantes porque incorporan los costos de la mano de obra directa que asumirá la empresa para cumplir el plan de producción previamente seleccionado, el cual se basa en las necesidades impuestas de manifiesto por ingenieros del servicio de producción. Además, permite que el plan anual de utilidades se desarrolle en función tanto de las horas de mano de obra directa como los costos. Este presupuesto tiene que estar coordinado con los presupuestos de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de mano de obra directa se encuentran:

• Facilita el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos.

• Deduce el valor estimado de costo total de la producción presupuestada.

• Advierte con antelación de las futuras exigencias de efectivo para financiar este elemento de costo, mediante la elaboración del presupuesto de caja, ya que este elemento ha de pagarse en efectivo.

• Notifica al departamento de personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para el consecuente reclutamiento, adiestramiento, entre otros.

• Pronostica la mano de obra directa que se solicitará en el proceso de manufactura, en términos de cantidad y calidad de trabajadores necesarios para elaborar el volumen de producción programada en el presupuesto respectivo.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIÓN

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son costos que se deben cargar al producto. Se basa principalmente en HH (horas-hombres) requeridas, operatividad de máquinas y equipos, stock de accesorios y lubricantes. Este presupuesto debe coordinarse con los demás presupuestos para evitar un costo adicional innecesario que luego no se pueda revertir.

Los Jefes de Departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el Jefe de Departamento es directamente responsable.

Por lo general, el Jefe de Departamento preparará los presupuestos del departamento correspondientes al período presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, el jefe de departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final.

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

El presupuesto de gastos administrativos es aquel que incluye las funciones de la Alta Gerencia, así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad, de tal forma que las funciones que se incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Normalmente, las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos y de seguros, mientras que las compañías pequeñas por lo general, dependen de los expertos ajenos a la empresa.

Por ejemplo, en algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras operan por separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de contabilidad, tesorería o ventas así como también el servicio de impuestos puede encontrarse ya sea en el departamento legal o en el de contabilidad.

Así pues, una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con las ventas, por lo tanto, es probable que haya un exceso de personal de oficina en niveles bajos de operación y mayores cargas de trabajo en los niveles más altos.

En referencia a los objetivos que busca están: